Kuidas mentorlust tõhusaks muuta. Kuidas ehitada üles mentorlussüsteem ettevõttes Mentorlussüsteemi juurutamine organisatsioonis

Praegu tuginevad nad mentorlussüsteemi kirjeldamisel ühele definitsioonile. Jah, David Meister usub, et mentorlus on investeering organisatsiooni pikaajalisesse arengusse, selle “tervisesse”.

Gareth Lewise sõnul, mentorlus on suhete süsteem ja protsesside jada, kus üks inimene pakub teisele abi, juhendamist, nõu ja tuge.

Üldiselt võib mentorlust defineerida kui teadmiste ja oskuste ülekandmist kogenumalt inimeselt vähem kogenenule.

Me oleme mentorlus Mõistame noorte spetsialistide abi kohanemisel ja/või abi kogenud ettevõtte töötajate tööülesannete muutmisel karjääri kasvu või rotatsiooni tulemusel uuele ametikohale määramisel. . Nimetagem neid ettevõtte töötajate kategooriaid " hoolealused ”.

Mentorlussüsteemi elemendid

Kogu ettevõtte mentorlussüsteemi võib laias laastus jagada kolmeks komponendiks: ärikeskkonna välis- ja sisetingimuste mentorid, nemad ja hilisem tugi.

Kõik need protsessid võivad toimuda samaaegselt ja/või üksteisega kattuda. Isegi kui mentii on teatud toimingute komplekti omandanud, korratakse teisele ametikohale siirdumisel või uue töövaldkonna omandamisel kogu protsess algusest peale, arenedes spiraalselt. Üldiselt on kogu mentorlussüsteem tööriist töötajate kaasamiseks ettevõtte äriprotsessidesse.

Mentorlussüsteemi elementide sisu

Grant Thorntoni läbiviidud uuring näitab, kui aktuaalne on mentorlussüsteemi juurutamise küsimus Venemaa ettevõtetes.aastal 2016. See näitas, et Venemaa ettevõtjad hakkasid sagedamini mõtlema kvalifitseeritud töötajate leidmisele ja personali arendamisele. 35% vastanutest ütles, et kavatsevad investeerida raha arendusse ja 23% mõtleb süsteemi kasutuselevõtule talentide tuvastamiseks oma karjääri algfaasis.

Nagu eksperdid märgivad, on Venemaa ettevõtted viimastel aastatel oma suhtumist töötajatesse muutnud. Seda seletatakse sellega, et paljud endised suurettevõtete juhid, sh rahvusvaheliste ettevõtete juhid tulid väike- ja keskmise suurusega ettevõtetesse ning kandsid sinna üle suurettevõtete ajamise kultuuri. Väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete suurtelt ettevõtetelt laenatud juhtimiskontseptsioonid aitavad vaid kaasa väikeettevõtete kasvule.

Ettevõtte juhid ja omanikud nõustuvad, et mentorluskultuuri taasloomine ja arendamine üksikettevõttes ei nõua suuri investeeringuid. Arvestades kvalifitseeritud spetsialistide puudust, millega keskmise suurusega ettevõtted on aastaid silmitsi seisnud, on see ka hea viis personali koolitamiseks ja arendamiseks.

Juhtumiuuringud

Kõike eelnevat kinnitab meie aastatepikkune ärinõustamise kogemus. Paljudes Venemaa ettevõtetes on mentorlus juba muutunud ettevõtte kultuuri lahutamatuks osaks. Pidevalt töötades erinevate majandussektorite ettevõtetega oleme veendunud, et näiteid tõhusate mentorlussüsteemide väljatöötamisest ja rakendamisest on piisavalt. Siin on mõned neist:

Näide nr 1.

Piirkondlikus restoraniettevõttes 750-liikmelise personaliga on kuni 70% töötajatest liinitöötajad, nimelt: kelnerid, kokad, baarmenid. Need on noored, enamasti mitte kusagil töötanud tudengid, kes tulid ametit õppima ja ettevõttesse tööle kõige rohkem kaks-kolm aastat. Reaalse praktilise kogemusega inimesi on vaid üksikud. Seetõttu on ettevõtte juhtkonna üks peamisi ülesandeid koolitada töötajaid võimalikult lühikese ajaga, et nad saaksid ettevõttele vajalikke ülesandeid lahendada.

Pärast kohanemisperioodi on noortele spetsialistidele avatud kaks teed. Esimene on jääda näiteks ettekandjaks, olla head müüjad ja saada oma töö eest väärilist tasu. Ja teine ​​on edasi areneda ja mentoriks saada. Mentorid arvatakse personalireservi eeldusel, et nad on edukalt välja koolitanud teatud arvu teenindajaid, läbinud vastava ettevõtte koolitusprogrammi ja neil on kõrge isiklik efektiivsus.

Seejärel toimub mentorite areng spiraalina: nad arvatakse juhtivatele kohtadele mõeldud personalireservi, seejärel viiakse üle "algaja juhi" tasemele, kus neil on erineva, kõrgema taseme mentorid jne. Seega võivad nad jõuda kohviku või restorani juhi kohale.

Näide nr 2.

Sees on ka vaade mentorlussüsteemile piirkondadevaheline arendusettevõte kus töötab 130 inimest. See ettevõte on tõeliselt sotsiaalselt orienteeritud ja üks peamisi väärtusi, mida ta propageerib, on hoolimine oma töötajatest. Ennast tõestanud praktika on see, et juba esimestest päevadest püütakse uusi tulijaid ümbritseda tähelepanu, toe ja sooja õhkkonnaga ning pakkuda neile tõhusaid tööriistu, et nad saaksid kiiresti meeskonnaga liituda ja äriprotsessidega hästi toime tulla.

Personalijuhtimise süsteem on üles ehitatud selliselt, et keskastme juhid on huvitatud töötajate edasisest arengust ning vastutavad nende hilisema isikliku, ametialase ja karjääri kasvu eest. Just nemad moodustavad ja koolitavad välja ettevõtte personalireservi, sealhulgas oma ametikohtade jaoks.

Personaliteenistuse andmetel hõivavad kuni 80% tipppositsioonidest ettevõtte sees üles kasvanud töötajad. Kategoorias "Projektijuhid" alustas 100% juhtidest oma karjääri inseneri ametikohtadel.

Seega tegutseb ettevõte iseõppiva organisatsiooni põhimõttel, mis võimaldab efektiivselt reageerida ärikeskkonna muutustele läbi uuenduslike ehitustehnoloogiate loomise ning uute teadmiste ja oskuste omandamise.

Näide nr 3.

Sõjatööstuskompleksi suures tootmisettevõttes annab tööd enam kui 8000 inimesele. Pärast eelmise sajandi 90ndate raskeid aegu taastasid nad nõukogude mentorlussüsteemi peaaegu jupikaupa, võttes sellest parima ja kohandades seda turuseadustega.

Tänapäeval tehakse tööd personaliga kolmes suunas:

1. • Uustulnukate kiirendatud kohanemine tootmisprotsessiga. See töö on üles ehitatud individuaalsete arengukavade järgi ja spetsiaalselt määratud mentorite juhendamisel. Mentorid osalevad oma mentii katseaja läbimise edukuse hindamisel. Nad avaldavad oma arvamust, mis on määrav, ettevõtte uute töötajate edasise töö otstarbekuse kohta;
   • Regulaarse täiendkoolituse läbiviimine koolituste ja praktika vormis olemasolevatele töötajatele. See võimaldab ettevõttel tõhusalt välja töötada uue põlvkonna inseneri- ja tehnikaspetsialiste;
   • Personalireservi süstemaatiline moodustamine ja arendamine. Sinna kuuluvad ettevõtte kõige motiveeritumad ja lojaalsemad töötajad, kellel on tulevikus juhtivatel kohtadel töötamiseks vajalik pädevus. Reeglina ei ole spetsialistide personalireservis viibimise aeg pikem kui 2–3 aastat.

Personalipuuduse vältimiseks rakendab ettevõte edukalt järgmist praktikat. Vähemalt 2 aastat enne pensioniikka jõudmist on iga juht kohustatud valima oma ametikohale vastuvõtva spetsialisti ja hakkama teda oma tegevuse spetsiifikasse sukelduma. Kui juht ei saa järglast otsustada, pakub personaliteenistus kandidaate personalireservist. Ta viib läbi ka kogu järgneva juhendamisprotsessi koordineerimise ja kontrolli.

Ka selles ettevõttes on olemas süsteem vanade spetsialistide asendamiseks uutega, milles endisest töötajast saab ekspert või nõustaja. Samal ajal säilib talle kogu palk ning tema asemele tuleb uus töötaja, keda vana koolitab lisatasu eest. See süsteem võimaldab vanemal põlvkonnal oma noorematele kolleegidele valutult teed anda.

Ülaltoodud näidetest on selge, et Venemaa ettevõtted, kes on oma eripära ja ulatuse poolest erinevad, kasutavad mentorluses süstemaatilist lähenemist. See võimaldab neil arendada töötajates võimet iseseisvalt ja tõhusalt täita neile pandud funktsioone. Ja ka kiiresti kohaneda töötingimuste ja ettevõtte ärikultuuriga.

Millal määratakse katseaeg?- Venemaa tööseadusandluse kohaselt on töötaja vallandamise protseduur väga keeruline. Seetõttu on katseaja abil tööandja edasi kindlustatud - juhuks, kui värbaja eksib ja uustulnuk osutub, nagu öeldakse, kohatuks. Teoreetiliselt on spetsialistil testidest keeldumiseks seaduslik alus, kuid selline kandidaat liigub tööandja silmis hetkega paljulubava kategooriast probleemi kategooriasse. Vaevalt see teile edasist edukat tööd ettevõttes lubab. Siiski on teatud töötajate kategooriaid, kelle jaoks Vene Föderatsiooni töökoodeksi kohaselt katseaega ei kehtestata. Need on rasedad, alla pooleteiseaastaste lastega naised, alla 18-aastased kandidaadid, noored spetsialistid, konkursi korras ametikohtadele palgatud jne (vt Vene Föderatsiooni tööseadustiku artikkel 70) .

• Kuidas saada üle hirmust uue töökoha ees?
• Milline on optimaalne tegevus esimestel töökuudel?
• Kuidas kiiresti harjuda uue meeskonnaga ja luua suhteid kolleegidega?
• Mis aitab teil uuel töökohal kohanemisperioodi tõhusalt ja mugavalt läbida?

Katseaja 2.0 programm – teie usaldusväärne assistent teie uuel töökohal

Kaasaegne spetsialiseeritud programm "Katseaeg 2.0" on suurepärane vahend mugavaks kohanemiseks uues kohas. Iga algaja saab esimestel päevadel hiigelsuurtes kogustes infot, seega on võimalus sellesse eksida ning teha kõige lihtsam ja rumalam viga. See võib põhjustada uue töötaja ebakompetentsuse. Spetsiaalne programm võimaldab teil salvestada teavet ja seejärel tutvuda täidetud märkmetega erinevate igapäevaste toimingute tegemisel. Funktsionaalsusega saate üksikasjalikult tutvuda ja programmi tasuta alla laadida projekti "TEST-TERM.RF" veebisaidil (jaotised: "Teave süsteemi kohta" ja "Allalaadimine").

Mentorlus organisatsioonis: tulemuslikkus ja vead

Mis on mentorlus ja kuidas see erineb juhendamisest ja mentorlusest? Kaasaegses ärikeskkonnas võrdsustatakse sageli mentorluse, juhendamise ja mentorluse mõisted. See on põhimõtteline viga. Enne mentorlusest rääkimist, vastavalt väljakujunenud traditsioonile, mõistame terminoloogiat.

Mõiste "coaching" tutvustas ärileksikoni 90ndate alguses John Whitmore, see on sõna otseses mõttes vene keelde tõlgitud kui "juhendamine, ettevalmistamine, koolitamine", kuid sellel on laiem arusaam.

Coachingu meetod põhineb käitumuslikul tagasisidel, see on selle peamine erinevus mentorlusest. Treeneri ülesanne ei ole otseselt juhendatavale teadmisi edasi anda ja teatud oskuste loetelu arendada, vaid iseõppimis- ja enesearenguprotsesse aktiveerida. See ilmneb pideva tagasiside andmisega olukordade või probleemide ühise analüüsi käigus.

Võib öelda, et coachingu efektiivsus saavutatakse defamiliariseerimise efekti kasutamisega, kui teatud olukorras või probleemis “sees” viibiv inimene saab võimaluse vaadata seda väljastpoolt, läbi teise inimese pilgu. treener. Tänu meetodi võimalustele võimaldab coaching leida lahendusi keerukatele interdistsiplinaarset ja inimestevahelist laadi probleemidele, mistõttu on see kõige tõhusam kesk- ja kõrgema juhtkonnaga töötamisel.

Mentorlus

See ühendab endas nii juhendamise kui ka õpetamise omadused. Õpetaja õpetab ja treener annab tõhusat tagasisidet. Need kaks protsessi koos aitavad kaasa nii õpilase professionaalsele kui ka isiklikule arengule. Mentorlust saab kasutada inimese põhiväärtuste ja tõekspidamiste väljaselgitamiseks ja arendamiseks. Seega on mentorite abiga võimalik kohandada sisemise motivatsiooni süsteemi ja inimese käitumismudelit. Organisatsiooni sees käsitletakse mentorlust mentorlusmentoritena. See tähendab, et mentorid on samad mentorid, kuid kõrgema tasemega mentorid, kes saavad

Mentorlus

See on praktilisust rõhutav töökohakoolituse vorm. Mentorluse käigus annab organisatsiooni kogenum ja kvalifitseeritum töötaja oma mentiile (mentiile, praktikandile) üle tema jaoks vajalikud teadmised ja oskused oma ametiülesannete tulemuslikuks täitmiseks. Teisisõnu, mentorlus on suunatud inimese rakenduslike erialaste kompetentside arendamisele ja erinevalt coachingust on suunatud liinitaseme spetsialistidele.

Personali koolitamine töökohal on ettevõtte personali arendamise süsteemi oluline osa. See väärib erilist tähelepanu, sest see on tänapäeval üks tõhusamaid meetodeid, mis on ajaproovitud ja paljude põlvkondade jooksul tõestatud. Mentorluse kui uute töötajate kohandamise protseduuri mõistmine on vale. Mentorlus hõlmab kitsa, puhtprofessionaalsete ülesannete lahendamist, samas kui kohanemine eeldab kaasamist ettevõtte suhete süsteemi. Kohanemise kestus ja mentorlus on omavahel ka kaudselt seotud. Kergesti võib ette kujutada tegevusvaldkondi, kus vajalike oskuste arendamine võib kesta nädala või kaks, kuid on ka teisi, kus saab õppida kaua või isegi püsivalt.

Ideaalis peaks mentorlus olema pidev, tagades töötajate pideva arengu. Siin on aga kaks piirangut.

Esiteks: Mentori teadmised ja oskused ei ole piiramatud, varem või hiljem võib õpilane oma mentorist “üle kasvada”. Sel juhul kaotab mentorlusprotsess praktilise tähenduse. Protsessi järjepidevuse tagamiseks, kui seda nõuab tegevusala spetsiifika (näiteks kõrgtehnoloogiline sektor), on vajalik, et mentor oleks alati sammu võrra ees mentees, kas väliskoolituse või enda kaudu. -areng intensiivsel teabevahetusel mentiiga.

Siin valetab teine ​​piirang: mentorlus ei ole antud juhul enam pelgalt praktiliste oskuste arendamise protsess, vaid teadmussüsteemi komponent, mis nõuab põhimõtteliselt teistsugust lähenemist juhtimisele, nn “teadmiste juhtimist”. Mentor on integreeritud juhi ja töötaja vahelisse infovoogu, tagades tõhusa vertikaalse ja horisontaalse infovahetuse ning ülekantud teadmiste, oskuste ja tehnoloogiate juhtimise.

Globaalses arusaamas on loogiline tajuda mentorlust iseõppiva organisatsiooni kontseptsiooni ühe võtmeelemendina.

Paindlik, praktiline ja kulutõhus mentorlus võib ühtviisi hästi toimida igas suuruses ettevõtetes, igas tööstusharus ja organisatsiooni arengu mis tahes etapis. Selle kasutamine on eriti tõhus järgmistel juhtudel:

• suure kaadrivoolavusega, kui on vajalik suure hulga uute töötajate kiire koolitamine;
• kõrge ametialase riskiga tegevusaladel, kus ametikohale täielikuks sisenemiseks ja ametialaste vigade minimeerimiseks on vaja aega vajalike oskuste arendamiseks;
• mõnes alustavas ja aktiivselt arenevas projektis, mille edu sõltub mitmete ainulaadsete oskuste olemasolust liinitaseme töötajate seas, mis on omased ainult antud tegevusvaldkonnale või isegi eraldi ettevõttele (siin on vaja teha reservatsioon, et organisatsioonis peab olema eksperditasemega meister, kes on valmis ja suuteline mentortööd tegema ning koolitatavat ei tohi olla rohkem kui 2-3 inimest);
• tegevusaladel ja ettevõtetes, kus tehnoloogilised ja tehnilised platvormid arenevad kiiremini ja muutuvad sagedamini, kui teadmistesüsteem uueneb.

Mentor kutse järgi

Hästi struktureeritud ja korralikult toimiv mentorlussüsteem võimaldab organisatsioonil saavutada järgmisi tulemusi:

• kavandatud tööviljakuse taseme saavutamiseks ja ettevõtte standarditele vastavuse saavutamiseks kuluva aja vähendamine;
• eranditult kõigi mentorlussüsteemi kaasatud töötajate, sealhulgas mentori enda professionaalse taseme ja oskuste tõstmine;
• personali voolavuse vähendamine, tugevdades motivatsiooni professionaalset komponenti ja pakkudes täiendavaid võimalusi kutsestaatuse parandamiseks;
• võtmetähtsusega, kõige kogenumate töötajate, teadmiste, oskuste ja ettevõtte väärtuste süsteemi kandjate professionaalse läbipõlemise riski vähendamine;
• kogemustega töötajatele karjäärikasvu võimaluste pakkumine nii horisontaalselt kui ka vertikaalselt;
• personali koolitussüsteemi majandusliku efektiivsuse tõstmine;
• meeskonnavaimu tugevdamine, ettevõtte töötajate lojaalsuse suurendamine selle väärtussüsteemile.

Mentorluse peamine väljakutse seisneb mentori kaheses rollis. See ei kehti juhtivtöötajate kohta, kelle ametlik staatus on ametlikult kirjas organisatsiooni hierarhias. Samas on tema professionaalne staatus ja autoriteet meeskonnas a priori kõrgem kui tema hoolealusel.

Mentor on roll, mida saab täita iga ettevõtte töötaja, kellel on nii vajalikud kompetentsid kui ka teadmised ja oskused, mis vajavad mentiile edasiandmist. Kes täpselt mentori rolli võtab, sõltub ülesannete spetsiifikast. Selleks võib olla töötaja vahetu ülemus, kolleeg, personalitöötaja, spetsiaalselt koolitatud mentor ettevõtte töötajate hulgast või väljastpoolt kutsutud spetsialist.

Igal meetodil on oma plussid ja miinused, seetõttu tuleks nende valikule läheneda ettevaatlikult, korreleerides selgelt ülesannete ulatuse ühe või teise meetodi kasutamise võimaluste ja riskidega.

Ühendussüsteem

Mentori töö tulemuslikkus on otseselt seotud sellega, kui hästi on üles ehitatud tema, mentii, teiste töötajate ja juhtide suhete süsteem. Nad peavad looma ühtse visiooni nii reaalsuse tajumisel kui ka käitumises lahendusi nõudvates olukordades. Ainult sel juhul saavad üleantud teadmised ja oskused praktilise rakendamise.

Ühine nägemus olukorrast saavutatakse siis, kui mõlemal osapoolel on motiivide süsteem, mis julgustab neid koos tegutsema, näiteks:

Mentori rolli kandidaadil peab olema kolm põhipädevust:

• ekspertteadmised ülekantavatest kutseoskustest (tehnilised, manuaalsed jne);
• suurepärane suhtlemisoskus - oskus leida inimestega ühist keelt, luua vertikaalseid ja horisontaalseid sidemeid;
• head haldusoskused - oskus sõnastada ja püstitada ülesandeid, organiseerida ja jälgida tööde teostamist, analüüsida tulemusi ja teha kohandusi.

Iseõppiva organisatsiooni kontseptsiooni võimaliku rakendamise ja mentori rolli terviklikuma mõistmise kontekstis saab lisada veel kaks kompetentsi:

• iseõppimine, võimaldades mentoril ammutada mentortööst uusi teadmisi, oskusi ja kogemusi; mentii ei tohiks tajuda tühja paberilehena, millele saab kirjutada ainult uue teksti, iga inimene on teatud kogemuste ja teadmiste kandja, mis võib olla kasulik organisatsioonile tervikuna ja eelkõige mentorile; peab olema õigeaegselt eristatav ja õigesti kasutatud;
• teabega töötamise oskus; kogu informatsiooni, mida mentor oma töö käigus kogub, peab ta ise analüüsima ja õigesti tõlgendama.

Ideaalne kandidaat

Üksikasjaliku mentori ametikoha profiili koostamine, mis kirjeldab selle rolli jaoks ideaalset kandidaati, nõuab vormistatud kriteeriumide süsteemi väljatöötamist, mis on hiljem kandidaatide valimise mõõdik. Erinevalt ülalmainitud kompetentsidest võivad need olla igale organisatsioonile omased.
Mentorlussüsteemi loomisel peaksite meeles pidama, et see on süstemaatiline tegevus, mis allub samadele põhimõtetele nagu iga äriprotsess. See töötab kõige tõhusamalt ainult siis, kui sisendis oleva projekteerimisülesande ja väljundi tulemuse vahel on tagasiside. Teisisõnu, maksimaalse mõju saavutamiseks peavad kõik protsessi etapid moodustama suletud ahela, mis vastab Demingi kvaliteeditsüklile.

Selle tingimuse täitmine on vajalik, kui räägime isearenevast organisatsioonist, kuna just tulemuste analüüs ja tegevused süsteemi kohandamiseks võimaldavad sellel areneda spiraalselt, mitte liikuda suletud ringis.
Vaatamata näilisele lihtsusele on mentorlussüsteem mitmefaktoriline protsess. See ei pruugi olla piisavalt tõhus ega too oodatud tulemusi, kui ettevalmistamisel ja rakendamisel tehti vigu.
Meetodi ebaühtlus. Mentorlus kui koolitusmeetod ei sobi antud organisatsioonile ega antud töötajale näiteks loometegevuse valdkonnas.
Mentorluse valed eesmärgid ja eesmärgid . Mentorlusel, nagu igal protsessil, peavad olema konkreetsed, saavutatavad ja mõõdetavad eesmärgid ja eesmärgid, vastasel juhul on sellel hävitav funktsioon ja see aitab kaasa emotsionaalse "läbipõlemise" sündroomi kiirele arengule kõigis osalejates.

Organisatsioonilised ja metoodilised vead

Loomulikult saame tuua esile metoodilised vead, mis mentorlussüsteemi arendamisel võivad tekkida:

• valesti moodustatud mentorite kogum (vigane mentorite valiku kriteeriumide süsteem, pädevusnõuded, vead valikumenetluses endas);
• mentorite vajaliku koolituse puudumine;
• mentorlussüsteemi ebaõige rakendamine (süsteemi vale positsioneerimine, töötajate vähene arusaam selle ülesannetest, positiivse taju ja jagatud visiooni puudumine, vastupanu muutustele);
• mentori vale positsioneerimine (mentori ja õpilase vahel ei tohiks olla suhet "ülem-alluv" formaadis, vaid suhted võrdsuse ja vastastikuse huvi põhimõtetel tulemuse vastu);
• mentorite ebaõige motiveerimine (pole üksmeelt, kuidas ja millises vormis mentoreid motiveerida ning kas seda üldse tasub teha; ilmselgelt tuleb seda küsimust ettevalmistusfaasis hoolikalt läbi mõelda, võttes arvesse ettevõtte motiveerimise põhimõtteid).

Vead mentorlusprotsessis võivad tuleneda mentorite ebaõigest koolitusest ja motiveerimisest, selge plaani, eeskirjade ja standardite puudumisest, samuti:

• tagasiside puudumine mentori ja mentii vahel;
• teooria “õpetamine”, mida praktilised oskused ei toeta;
• "tee nii nagu mina" (mentor sunnib teid lihtsalt oma tegevusi kopeerima, selgitamata põhjuseid, miks seda või teist toimingut tuleks teha nii ja mitte teisiti; sellisel juhul võib iga mallist kaugemale ulatuv hädaolukord põhjustada põhiprotsessi ebaõnnestumine);
• mentori professionaalne läbipõlemine;
• huvi puudumine mentii saatuse ja mentoritöö tulemuste vastu, tööülesannete formaalne täitmine;
• liigne üleminek mentortegevusele põhiliste tootmiskohustuste arvelt.

Viimase etapi vead:

• teostatava töö tulemuste analüüsimise kriteeriumide ebakorrektsus või puudumine;
• eeskirjade eiramine või täielik kontrolli puudumine;
• puudub võimalus kohandada olulisi projekti parameetreid.

Levinud vead

Kõige tüüpilisemad ja levinumad vead on järgmised:

• mentori mentii töötingimuste ebamugavusastme alahindamine. Seda viga saab vältida, luues õpilasesse usaldusliku keskkonna ja tähelepaneliku suhtumise;
• õpilasele oma arvamuse pealesurumine. Saate vältida vigu, esitades küsimusi konkreetse tegevuse tulemuste hindamise kohta, ilma et peaksite eelnevalt oma väärtushinnanguid avaldama. See tähendab, et olukorra analüüs peab algama tagasisidest, mitte oma arvamuse avaldamisest;
• mentii ülekoormamine kommentaaride ja soovitustega paljudes küsimustes. Saate vältida vigu, kui tõstate põhiprobleemid esile ja keskendute neile, koormamata palatit heterogeense teabe rohkusega;
• ebapiisav tähelepanu ülesannete püstitamisele ja nende täitmise hilisemale jälgimisele. Kahte reeglit järgides saate vigu vältida. Menii ülesanded peaksid olema sõnastatud vastavalt S.M.A.R.T-le, st need peaksid olema (S) spetsiifilised, (M) mõõdetavad, (A) saavutatavad, (R) tegevusega seotud või asjakohased, (T) selge ajaraamiga . Kontroll peaks olema süstemaatiline ja seda ei tohiks teha pisteliste kontrollidena. Selle tulemuste põhjal on vaja koos hoolealusega olukorda analüüsida ja vajadusel lähteülesandeid vastavalt muutuvale olukorrale kohandada.

Mina võidan – sina võidad

Enne mentorlussüsteemi juurutamist ettevõttes tuleb kaaluda plusse ja miinuseid, hoolikalt hinnata, kui palju organisatsioon seda vajab, kas see võib olla efektiivne ning kas organisatsioon suudab seda rakendada ja toetada. Suurem osa ülalkirjeldatud raskustest on välditavad, kui mentorlussüsteemi kujunemist organisatsioonis toetab aktiivselt ettevõtte juhtkond ning personaliteenistus ja otsejuhtkond on sellesse kaasatud ning võtavad ennetava positsiooni.

Ja võib-olla on üks edu peamisi tegureid paradigma, mis põhineb filosoofial "Ma võidan - võidate sina". Väike isiklik võit õpilase jaoks on mentori edu ja lõppkokkuvõttes kogu meeskonna edukus tervikuna.

On ju teada, et kui kogenumad töötajad võtavad uute tulijate patrooniks, siis viimaste kohanemisega meeskonnas probleeme ei teki. Kuidas muuta väärtuslike teadmiste ja oskuste edasiandmise protsess tõhusamaks ja juhitavamaks, milliseid mentorlusvahendeid meie ajal kasutatakse, millised vead ootavad neid, kes on neid rakendama hakanud?

TÄiskasvanute TREENIMISE OMADUSED

Kuidas täiskasvanule midagi õpetada, kuidas talle teadmisi edasi anda? Inimesed õpivad oma kogemustest ja oma kogemustest, mis on otseselt seotud motivatsiooniga.

Paljude uute töötajate probleem on see, et nad tahavad tööd, kuid neil pole oskusi. Mentorluse eesmärk on aidata noorel spetsialistil “kolida” “saan, tahan” väljakule ehk võimaldada tal lisaks omandamissoovile ka võimalus produktiivseks tegevuseks.

Riis. 1. Noore spetsialisti töövalmidus. (Tuginedes Hersey-Blanchardi situatsioonilise juhtimise mudelile)

Vaatame joonist 1 Noore spetsialisti töövalmidus.

1 olukord "Ma ei saa - ma ei taha." Inimesel puuduvad oskused ja pealegi pole ta motiveeritud. Selleks, et teda mingisse tegevusse kaasata, tuleb teda esmalt motiveerida. Vastasel juhul seisate silmitsi ületamatu kaitsebarjääriga.

2 olukord "Ma ei saa - ma tahan." Inimene on motiveeritud, seetõttu on ta avatud uute teadmiste omandamisele; Siin on oluline koostada samm-sammult skeem töötajaga töötamiseks. Kuidas ja mida sa talle õpetad. Samuti pidage meeles, et mis tahes oskuse arendamiseks kulub 21 päeva.

3 olukord "Ma suudan - ma tahan." Olukord, kus on mõistlik arendada töötaja horisontaalset karjääri. Tal on juba vajalikud teadmised ja oskused. Ta peab tõstma "väravalatti" ja laiendama oma meisterlikkust.

4 olukord "Ma suudan - ma ei taha." Inimene on protestiseisundis, mingis sabotaažis. Tuleb välja selgitada, mis on demotivatsiooni põhjuseks. Võib-olla on vaja tööle anda uus tähendus.

Uue töötaja õppimine võib toimuda spontaanselt (kui ta näiteks jälgib oma kolleegi tööd) või tahtlikult (kui ta registreerub kursusele ja omandab uusi teadmisi). Kogemusi omandades töötaja teadlikult või alateadlikult reflekteerib, teeb järeldusi ning uue ülesande täitmisel planeerib ja teeb muid toiminguid. See omakorda toob kaasa uusi kogemusi ja tsükkel algab uuesti. Seega on koolitus uute teadmiste ja oskuste omandamise ja omandamise protsess, mis läbib neli etappi, millega tuleb mentorite ettevalmistamisel arvestada.

See neljaetapiline protsess kujutab endast üleminekut teadvuseta ebakompetentsusest alateadlikule pädevusele.

1. Teadvuseta ebakompetentsus

Teadmatus ebakompetentsuses ei tea sa, et sa ei tea või ei oska midagi teha (“ma ei tea, et ma ei tea”). Meie puhul pole uus töötaja enda kompetentsi puudumist veel aru saanud. Seega on koos vanematega autos reisiv laps küll reisi faktist teadlik, kuid ei saa aru, et ta ei oska sõita ehk jääb oma ebakompetentsuse osas teadmatusse.

2.Teadlik ebakompetentsus

Teadliku ebakompetentsuse korral omandab töötaja "teadmise oma teadmatusest". Tavaliselt juhtub see siis, kui tekib soov midagi uut ette võtta. Nii on teismeline, kes ei oska autot juhtida, pidevalt sunnitud paluma kelleltki endale küüti anda ning on teravalt mures oma ebakompetentsuse pärast. Töötaja puhul võib selleks olla näiteks soov teha ajakirjale kaant, saades aru, et Photoshopist napib teadmisi.

3. Teadlik pädevus

Teadlikult kompetentseks saamiseks peab töötaja läbima koolituse. Sageli kopeerib töötaja selles etapis täpselt oma mentori tegevust. Näiteks mäletab algaja, kuidas kogenud disainer tegi ajakirja kaane küljenduse, see tähendab, et ta mõistab, et "teab, mida ta teab". Nii et pärast kursuste edukat läbimist ja loa saamist sosistab algaja juht ikkagi endale: “Peegel, signaali, pööra”, see tähendab, et juhi autot teadlikult, kontrollides iga tegevust.

4. Teadmatu kompetents. Alateadliku kompetentsiga teeb töötaja teatud toiminguid nii sageli, et need muutuvad harjumuspäraseks, ja töötatakse välja alateadlik algoritm. See on etapp "Ma ei tea, mida ma tean". Kogenud disainer ei suuda uuele töötajale “meistriteose” loomist selgitada; Paljude aastate sõidukogemusega juhite autot "automaatselt". Seda juhtides ei analüüsi te oma tegevusi põhjalikult, kuna neid juhib teie alateadvus.

Kui inimene õpib autot juhtima, on need neli etappi selgelt jälgitavad: sõiduõpetaja abiga läbib inimene teadliku ebakompetentsuse ja teadliku kompetentsuse etapid. Õppimist saab kiirendada teadlikult tsükli kordamisega, kas juhendaja abiga, et saavutada parem sõit läbi teise ja kolmanda etapi või iseseisvalt läbi koolituse.

Viga 1. Mentor ei oska kogemusi edasi anda, ei oska uuele töötajale tegevuste algoritmi selgitada, sest... ta ise on teadvustamata kompetentsi staadiumis. Ta on nagu geniaalne kunstnik, kes käsib õpipoisil “õppida”, aga ise ei aita, ei oska seletada, mida ja kuidas teha.

1. reegel. Selleks, et olla mentor, tuleb teadvustamata pädevuse etapist naasta teadliku pädevuse staadiumisse.

MENTORLUSSTIILID

Sõltuvalt uue töötaja väljaõppe tasemest ja ülesande keerukusest valib mentor temaga suhtlemise stiili.

• Briifing - See on stiil, milles mentor annab praktikandile selged samm-sammult juhised või kutsub teda üles oma tegusid kopeerima. Samas ei selgita ta, miks on vaja seda teha nii ja mitte teisiti - mentoril on õige vastus valmis. Selle meetodi puudused on ilmsed: sageli juhiste pimesi järgimine viib soovitud tulemuseni. Meenutagem näiteks filmi “Teemantkäsi”: juhend “Lapsele jäätis, naisele lilled!” ilma selgituseta viis koomilise olukorrani.
• Selgitus - stiil, milles mentor näitab, kuidas seda või teist tööd õigesti teha, ja selgitab iga sammu üksikasjalikult, annab oma tegevusele põhjenduse. Tal on selgitus, milline algoritm töötab õigesti ja miks. Kui minna tagasi näite juurde filmist “Teemantkäsi” ja olla loominguline, võiksime kangelasele suhu pista järgmise rea: “Jäätis lastele, sest nad armastavad magusat. Lilled tema naisele: naised armastavad tähelepanu märke. Tegude teadvus ja paikapidavus garanteerivad mentorile edu.
• Areng- see on stiil, kus mentor lihtsalt esitab õpilasele küsimusi ja kutsub teda selgitama, mida, kuidas ja miks ta teeb. Pöördume sama filmi süžee juurde. Võib ette kujutada, et kui aeg oleks lubanud, oleks kangelane oma partneriga arendavate küsimuste abil spetsiaalse vestluse üles ehitanud:

“Mida tuleks teie arvates lastele anda, et nad jätaksid endast hea mulje? Mida lastele meeldib süüa?”, “Mis kingitused teie arvates naistele meeldivad?” - ja tegelased oleksid kindlustatud vea vastu, mida filmis näeme. Õpilane ise leiaks ju küsimustele vastused ja tema otsus saaks teadlikuks.

Selguse huvides võtame tabelis 1 kokku kõik mentorlusmeetodid.

Tabel 1. Mentorlusmeetodite eelised ja piirangud

Viga 2. Ohtlik on eksida, arvates, et kui üks tehnika oli efektiivne ühe treenitavaga, siis teisega.

2. reegel. Mentor määrab õpilasega suhtlemisstiili individuaalselt. Mentori ametialane positsioon sõltub õpilase tasemest ja olukorrast.

EESMÄRKI SÕNASTAMINE

Eesmärk on tulemuse kujutis. Mentorist sõltub, kas ta suudab eesmärgi lihtsalt ja selgelt õpilasele edasi anda ning mentiitavat seda saavutama inspireerida.

Pole olemas saavutamatuid eesmärke, kuid nende saavutamiseks on üksteist välistavad kriteeriumid, mida tuleks vältida.

Võtame aluseks SMART eesmärgi seadmise. Sõna tark ise tähendab vene keelde tõlgituna "tark" ja töö tulemused peaksid olema:

• spetsiifiline
• mõõdetav
• saavutatav
• märkimisväärne
• korrelatsioonis konkreetse perioodiga (ajaliselt piiratud).

Seega tähendab eesmärgi korrektne seadmine, et see on ka konkreetne, mõõdetav, saavutatav, mõtestatud ja tuleb saavutada konkreetseks kuupäevaks. Vaatame iga eesmärgi kriteeriumi.

Konkreetne ja positiivselt sõnastatud

Vale: "Tee mulle kaanepaigutus, kuid mitte punane mustal."

Õige: "Tehke kolm paigutusvalikut malli A abil." Negatiivselt sõnastatud "ära tee" eesmärk viitab pigem sellele, mida tuleb vältida, mitte millelegi, mida tuleb saavutada. Alateadvus ei taju osakest “ei”, vaid kuuleb käsku “punane mustal”, mistõttu “ära tee seda” põhimõtte järgi eesmärgi sõnastades riskite mentorina saada täpset. vastupidine tulemus.

Mõõdetav

Kuidas mõõta eesmärki? Seda tuleks väljendada tükkides, lehtedes, protsentides, rublades jne. Näiteks "kolm paigutust malli A järgi" on näide õigesti sõnastatud kriteeriumidest, mis näitab, mida ja kuidas teha.

Vale: "Kaeva tarast lõunaajani."

Õige: "Iga päev peate pidama läbirääkimisi kolme kliendiga."

Saavutatav

Juht ise peab eesmärki püstitades olema kindel, et see on saavutatav ning me ei räägi usust õnne või imesse. Eesmärk ei tohiks olla liiga lihtne, vastasel juhul puudub motivatsioon selle saavutamiseks, samas kui liiga keeruline eesmärk võib ebakindla õpilase hirmutada. See peaks kuuluma kirjelduse "raske, kuid teostatav" alla ja esitama õppijale väljakutse. See tähendab, et see tuleks määrata, võttes arvesse individuaalseid omadusi, veidi alla õpilase võimaluste piiri. Raskusaste tõuseb järk-järgult.

Vale: kogenematule töötajale liiga raske ülesande andmine.

See on õige: andke ülesanne veidi keerulisemaks, kui õpilane on juba pidanud lahendama.

Ajaga piiratud eesmärk

Vale: "Tehke küljendus, teeme selle kuu lõpuks ära."

Märkimisväärne

Eesmärk peaks õppijat motiveerima. See tuleb sõnastada nii, et eesmärk saaks tema enda omaks. Mentor reeglina ei saa otseselt näidata ega käskida, tema käsutuses on ainult mittemateriaalse motivatsiooni meetodid.

Vale: "Tehke see paigutus, mul on seda vaja."

See on õige: "Teie selle paigutuse ja teil on võimalus end meie disainimeeskonnale tutvustada."

Viga 3. Mentor sõnastab õpilasele eesmärgi valesti

3. reegel.Ühendage oma eesmärk SMART-kriteeriumitega

KUIDAS JUHENDADA OMA KAITSJAT ÕPPESPROTSESSI AJAL

Liikluseeskiri kirjeldab märki "Peatee". Arenguküsimused on teadmiste edasiandmisel “peatee märk”. Arenguküsimuste süsteem võimaldab määrata realistliku tegevusplaani, aitab õpilasel seda mõista, mis omakorda aitab kaasa vastutustundliku suhtumise kujunemisele asjasse.

Tabel 2. Arenguküsimused

Viga 4. Olles ülesande püstitanud, unustab mentor kontrollida, kui palju õpilane sellest aru saab ja kas tal on selle lahendamiseks piisavalt ressursse.

4. reegel. Kasutage pärast probleemi püstitamist vähemalt kolme arendavat küsimust. Uurige, kuidas õppija kavatseb selle lahendada.

TAGASISIDE KUI ARENDUSVAHEND

Tõhusa tagasiside andmise oskus on mentori üks olulisemaid oskusi, see on tervikliku pildi esitamine õpilase tegevusest konkreetses olukorras. Selle protsessi olulisteks komponentideks on ka selle tegevuse tõhususe analüüsimine ja võimalike võimaluste arutamine selle edaspidiseks täiustamiseks. Mentoril on suur oht õpilast kritiseerida, mistõttu kehtivad tagasiside reeglid. “Vasja, sa tegid valesti” ei ole tagasiside, sest õpilane ei tea, mida ta täpselt valesti tegi ja mida mentor näha tahaks.

Tagasiside - See on konfliktivaba kriitika tehnika, mille eesmärk on tekitada vestluspartneris endas soovi oma käitumist muuta.

Harjutus treeninguks

Tagasiside andmisel on kolm etappi:

1) olukorra kirjeldus, mille kohta tagasisidet antakse

2) kirjeldus oma suhtumisest antud olukorda ja selle tagajärgi

3) soovid vestluspartneri tegevuse edasiste tulemuste kohta sarnastes olukordades, töö efektiivsuse tõstmise viise.

Tagasiside põhimõtted

Tagasiside andmisel võib välja tuua järgmised põhimõtted.

1. Tasakaalustatud, positiivne keskendumine

Õppija peaks tundma, et tagasiside aitab tal õppida. Kui naine on liiga kriitiline, võib ta teda sisemiselt tagasi lükata, kui ta on liiga komplimenteeriv, siis võib seda pidada patroneerivaks, mis võib samuti põhjustada tagasilükkamist.

Tagasiside peaks ühendama õppija positiivsete aspektide ja „kasvupunktide” kirjelduse. Tasakaalu hoidmine on muuta tagasiside õppijale vastuvõetavaks, inspireerida teda tööalaseks ja isiklikuks kasvuks.

2. Spetsiifilisus

Tagasiside ei ole arutelu selle üle, kas õppija ütles või ei öelnud midagi, tegi või ei teinud midagi. Mentor peaks alati viitama konkreetsele faktile või tegevusele. Vältige üldistavaid fraase nagu "sa alati...", "sa kipud..." jne.

Tagasiside mure Midaöeldi, tehti ja Kuidas, kuid mitte Miks. Kellegi motiivide oletamine toob vestlusesse usaldamatuse ja vaenulikkuse õhkkonna. Näide konkreetsest ülevaatest: "Eile viisite läbi uuringu, kasutades ABC-meetodit ja ma küsisin gradiendi põhimõtet."

3.Käitumisele orienteeritud, hinnanguteta

Pakkudes tagasiside peaks keskenduma pigem käitumisele kui indiviidile per se. Peaksime rääkima sellest, mida inimesed teevad, mitte sellest, mida me neist arvame. Nii saame öelda kellelegi, et ta "rääkis koosoleku ajal rohkem kui keegi teine" selle asemel, et öelda "olete liiga jutukas". Esimene fraas jätab ruumi muutusteks, teine ​​aga on lihtsalt iseloomuomaduse hinnang. Hinnangu olemasolu avalduses vähendab info tajumise mahtu ja tekitab öeldule vastuseisu. Pärast fraasi "Maša, sa oled minu jaoks selles projektis halb abiline" võib inimene psühholoogiliselt "sulguda" ega taju, mis täpselt valesti tehti. Peame õppija protsessi kaasama, mitte teda kriitikaga välja lülitama.

4.Õigeaegsus

"Lusikas õhtusöögiks on teel." Positiivse tugevdamise põhimõte on koolitusel üks võtmetähtsusega ning õigeaegne tagasiside andmine on parim, mida mentor teha saab: "Täna tegite kõik oma töö suurepäraselt." Kõige hullem on see, kui mentorile meenub, et näiteks modell Vasya jättis talle nädal hiljem mulje.

5. Tegevus

Inimene õpib kõige paremini siis, kui ta ise küsimustele vastab. Andke talle võimalus vigu ise parandada: "Kui palju sa arvad, et sa oma tööd 100% tegid? Mida saaks siin teisiti teha? Kas on mingeid valikuid? Tabel 3

Tabel 3. Näited väidetest

Viga 5. Parimal juhul ei anna mentor õpilasele tagasisidet, ta kritiseerib teda.

5. reegel. Enne oma suhtumise väljendamist õpilase sooritusse pidage meeles tagasiside põhimõtteid. Kritiseerides sunnime inimest kas ennast kaitsma, näidates üles agressiivsust või vabandusi otsima või end süüdi tundma. Kriitika ei vii ühegi konstruktiivse tegevuseni.

Tagasiside põhimõte on universaalne arendusvahend. Personalijuht võib selle ka omaks võtta. Nii saad anda tagasisidet ka mentorile. Oleme kõik elus üksteisele mentorid ja kõik ülaltoodud tehnikad töötavad igas õppimis- ja arenguolukorras.

Artikli koostamisel kasutati koolitusmaterjale

N. Bondarenko ja A. Tokar “Mentorlus”, 2007

—> Kas soovite 7 päevaga saada tõelisi tööriistu koolituse läbiviimiseks?

KUIDAS HINDADA MENTORI TÖÖD?

E. Ljahhova

Ettevõtete personalipuuduse tingimustes muutuvad vajalikuks uute töötajate kohanemisprogrammid. Mentoritel on selles protsessis võtmeroll. Mentorid on oma ala kõrgelt professionaalsed töötajad, kellel on oskus infot teistele inimestele edastada. Mentorid kasvavad reeglina organisatsiooni sees ja neid tuleb ka koolitada, arendada oma spetsiifilisi mentoripädevusi ning ka motiveerida. Nende ülesannete elluviimiseks on vaja üles ehitada mentorite hindamissüsteem.

Mentorite hindamissüsteemi loomine

Mentori kohustuste kirjeldus

Esimene samm on määratleda mentori kohustused. Tulija kohanemisprotsessis osalevad reeglina vahetu juhendaja, personaliteenistus ja mentor. Kohanemis- või mentorsättes peavad olema selgelt määratletud ja välja toodud vastutusvaldkonnad.

Lisaks reglemendile saab kasutada mentori märgukirja – dokumenti, milles erinevalt reglemendist on kohustused kirjeldatud mitte üldsõnaliselt, vaid detailselt: mida täpselt ja mis ajaperioodil peaks mentor tegema, millist infot. töötajale anda, milliseid tegevusi läbi viia.

Näiteks kui positsioon ütleb:
„Mentor pakub uuele töötajale igakülgset abi ja tuge jooksvate igapäevategevuste elluviimisel: aitab luua uusi kontakte ja suhteid, nõustab erialasel alal.

Memos on see konkreetsemalt kirjas: „Esimesel tööpäeval: Tutvustage uut töötajat kolleegidele. Tutvuge ametijuhendiga. Näidake söögituba ja minge koos lõunale. Tutvustage ettevõtte portaali ja järgmisi dokumente: töötajate telefonikataloog, uute töötajate kataloog.

Tutvuge selle osakonna/osakonna ülesannete ja funktsioonidega. Nende kahe dokumendi – mentorlust puudutavate sätete ja mentori märgukirjade – praktiline kasu on see, et sätetes on vaja palju kirjeldada: erinevate osakondade kohustusi seoses uue töötajaga, hindamisprotseduuri ja mentori motivatsiooni ning kui kirjeldad üksikasjalikult ka mentori ülesandeid, siis võivad sätted üle koormata. Kohustuste üksikasjalik kirjeldus on lihtsalt vajalik, sest mentor peab selgelt aru saama, mida temalt nõutakse, milliste kriteeriumide alusel teda hinnatakse ja mille eest ta preemiat saab, ning seda saab rakendada mentori memos.

Mentori kohustusi kirjeldatakse, kuid kuidas saate kindlaks teha, kas ta töötas tõhusalt? Mida on tal vaja oma töös parandada? Ja mis kõige tähtsam, kuidas mentori tööd objektiivselt hinnata ja hindamistulemusi tasu suurusega siduda?

Mentori töö hindamine

Üsna levinud kriteerium mentori tulemuslikkuse hindamisel on uue töötaja katseaja edukus. Seda tuleb meeles pidada, kuid selline lähenemine ei jäta võimalust hinnata mentorit tema teenete põhjal, sest katseaja läbimise õnnestumine on ka töötaja enda teene.

Mentori hindamiseks peate kontrollima, kas ta tõesti täitis kõiki oma ülesandeid tõhusalt ja õigeaegselt. Hindamiskriteeriumiks on sel juhul mentori märgukirjas loetletud ülesannete täitmine nõuetekohases mahus ja tähtaegselt. Mentori hindamismeetodiks valisime töötaja ja juhi küsitluse, mis viiakse läbi katseaja lõpus.

Kuidas kirjutada küsitluse küsimusi?

Kõik mentorile esitatavad nõuded, kohustused, tähtajad, mis on kirjeldatud mentori memos, sisalduvad küsimustiku küsimustes. Hindamise subjektiivsuse välistamiseks tuleks küsimustiku küsimused koostada nii, et need kirjeldaksid fakte, mentori käitumist, mida on võimalik reaalselt jälgida ja mida on võimalik mõõta. See tähendab, et küsimuste sõnastus ei tohiks sisaldada mõtteprotsesside (mõtleb, peegeldab), tunnete ja suhete kirjeldust (kohtleb sõbralikult, näitab muret jne).
Vaatame näidet:

• Nõue mentorile - "kohtuda uue töötajaga iga päev 30 minutit" sõnastatakse ümber küsimuseks: "Kuidas iseloomustada mentoriga suhtlemise sagedust?"
• Küsimuse jaoks moodustame vastusevariandid:
• määratleda väga tõhus käitumine;
• vastuvõetav käitumine;
• vastuvõetav käitumine, kuid ebaefektiivne;
• vastuvõetamatu käitumine;
• käitumise puudumine.

Vastusevariandid on skaala, mille alusel hindame mentori töö tulemuslikkust, igale variandile paneme punkti. Vaata allolevat tabelit.

Töötaja ja juht täidavad küsimustikud, valides sobiva vastusevariandi. Küsimustiku töötlemisel anname igale valikule punkti vastavalt iga küsimuse jaoks loodud skaalale.

Näited küsitlusküsimustest, mida töötaja täidab.

Kallis töötaja!

Ankeetküsitlus on vajalik selleks, et parandada meie ettevõtte uute töötajate kohanemist. Sulle on katseajaks määratud mentor.

Vastake küsimustele, kuidas oli teie suhtlus mentoriga üles ehitatud.

1. Kuidas iseloomustada oma mentoriga suhtlemise sagedust (märkida sobiv valik või kirjutada oma)?

Iga päev.
- 2-3 korda nädalas.
- Kord nädalas.
- 2-3 korda kuus.
- Me pole üldse kohtunud.

2. Kui palju aega keskmiselt nädalas oma mentoriga suhtlemisele kulutasite?

3,5-2,5 tundi nädalas.
- 2,5-2 tundi nädalas.
- 1,5 tundi nädalas.
- 1 tund nädalas.
- 0 minutit nädalas.

3. Millist töötajat teie mentor teile esimesel tööpäeval tutvustas?

Tutvustasin teid nii teie osakonna töötajatele kui ka teiste osakondade töötajatele (kellega suhtlemine toimub nende töö iseloomust tulenevalt pidevalt).

Tutvustasin teile kõiki teie osakonna töötajaid.

Tutvustasin teda vaid mõnele osakonna töötajale.

Tutvustasin peaaegu kõiki, kuid mitte esimesel tööpäeval.

Ma ei tutvustanud teda kellelegi.

4. Kuidas oli teie suhtlus mentoriga üles ehitatud (hinnake protsentides, millal suhtlemise algatasite ja millal tema)?

SA OLED MENTOR
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%

5. Kas teie mentor suutis alati teie küsimustele vastata?

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

6. Kas teie mentor andis teile tagasisidet teie töötulemuste kohta, rääkis teile, mida te tegite õigesti, valesti ja mida saate parandada?

Jah, iga kord pärast ülesande lõpetamist.
- Jah, kord nädalas, olenemata ülesande lõpust, tegin selle kokkuvõtte.
- Jah, kord kuus.
- Jah, aga harvem kui kord kuus.
- Ei.

Näiteid küsimustiku küsimustest, mida juht täidab.

Kallis juht!

Ankeetküsitlus on vajalik selleks, et parandada meie ettevõtte uute töötajate kohanemis- ja juhendamisprotsessi. Teie uuele töötajale on määratud katseajal mentor.

Palun vastake, kuidas oli üles ehitatud mentori ja uue töötaja suhtlus.

1. Mentor kohustub meelsasti uue töötaja välja koolitama.

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

2. Töötaja tööviljakus põhifunktsiooni ja mentorluse funktsioonide kombineerimise perioodil ei kannata õige tööaja planeerimise tõttu.

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

3. Mentor annab regulaarselt aru uue töötaja õnnestumistest.

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

4. Mentor esitas õigeaegselt igakuise aruande uue töötaja töö tulemuste kohta.

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

5. Mentor on kavandanud uuele töötajale koolitusplaani katseajal.

Jah, alati.
- Jah, peaaegu alati.
- Tihti.
- Jah, aga harva.
- Ei.

Mitte ainult kvantitatiivse, vaid ka kvalitatiivse teabe saamiseks võite ankeedis kasutada avatud küsimusi. Nendelt saadud teave struktureeritakse ja edastatakse mentorile soovituste kujul.

Näited avatud küsimustest.

2. Teie ettepanekud mentorina töötamiseks.

Samuti saate seada ülesandeks saada mentori tööle üksikasjalikumat tagasisidet. Sel juhul soovitame uue töötajaga täiendavalt läbi viia suulise intervjuu, kasutades küsimustiku küsimusi, samuti avatud küsimusi.