Dosiahnutie hlavného cieľa podniku je uspokojovanie potrieb spoločnosti pre určité druhy výrobkov a služieb a získavanie zisku potrebného pre jeho rozvoj možno len na základe plánovania zameraného na zabezpečenie komplexnosti, vyváženosti a prepojenia všetkých jeho prvkov. Na základe plánov sa určujú spôsoby zlepšenia technickej úrovne a kvality výrobkov a služieb a zlepšenie technickej a organizačnej úrovne výroby.

Účel podnikového plánovania– rozvoj a budovanie systému plánov zameraných na uspokojenie spotrebiteľského dopytu a na získanie dostatočných a dlhodobo stabilných ziskov z výsledkov svojej hospodárskej činnosti.

Ciele systému plánovania:

• plánovanie a kalkulácia: kalkulácie potreby materiálových, pracovných a finančných zdrojov, kalkulácie výrobnej kapacity podniku a jeho štruktúrnych útvarov.
• informácie a referencie: tvorba potrebných referenčných a regulačných informácií, plánovacia dokumentácia, ich akumulácia a uloženie.
• funkčné: príprava a vypracovanie plánovacích dokumentov, riešenie personálnych otázok, spracovanie dát, optimalizácia plánovacích rozhodnutí.

Obsah plánovania je určený možným objemom predaja produktov vyrábaných podnikom a poskytovaných služieb. Preto sa prognózovanie činnosti podniku vykonáva na základe marketingového prieskumu odbytového trhu, trhov so surovinami, materiálmi a komponentmi. Plány sú založené na dohodách uzavretých so spotrebiteľmi produktov vrátane vládnych agentúr.

Plánovanie je komplexný viacstupňový proces založený na špecifickej metodike, t.j. systém požiadaviek, princípov a metód. Pri príprave plánov sa rozlišujú fázy plánovania:

1. Predpovedanie– ide o dlhodobé strategické plánovanie, v štádiu ktorého sa v súlade s poslaním a hlavným cieľom podniku stanovujú strategické ciele a zámery vo funkčných oblastiach činnosti podniku, sú alternatívne možnosti jeho ekonomického a sociálneho určený. vývoj na 5-10 rokov. Poslanie odráža stratégiu a taktiku podniku, obsahuje definíciu celkového cieľa podniku, hodnotenie úlohy a významu produktov (alebo služieb) podniku pre spotrebiteľov v súčasnosti aj v budúcnosti.
2. Sľubné, t.j. strednodobé strategické plánovanie,– rozvíjajú sa smery technického, organizačného, ​​ekonomického a sociálneho rozvoja podniku a stanovujú sa základné technicko-hospodárske na obdobie 2 až 5 rokov.
3. Aktuálne plánovanie, – vykonajú sa plánované kalkulácie a stanovia sa technicko-ekonomické ukazovatele, na základe ktorých sa vypracujú plány výrobnej, hospodárskej, sociálnej a finančnej činnosti podniku na nasledujúci rok; je vypracovaný systém noriem a noriem, realizujú sa výpočty a stanovujú sa plánované technicko-ekonomické ukazovatele.
4. Operatívne plánovanie výrobné programy sú vypracované pre podnik a jeho divízie na kratšie časové obdobia (štvrťrok, mesiac, deň, zmena).

Všestrannosť výrobných a ekonomických činností a zložitosť podnikovej štruktúry si vyžaduje prepojenie ukazovateľov plánu a rozdelenie všetkých plánovaných prác podľa predmetu plánovania, charakteru úloh a spôsobov ich riešenia do technicko-ekonomického plánovania (TEP ) a operatívne plánovanie výroby (OPP).

Vzťah sa prejavuje v nadväznosti ukazovateľov v sekciách prognóznych plánov, dlhodobých, aktuálnych a operačných plánov. Na úrovni strategického plánovania sú určené prostriedky na to, aby podnik v procese svojho dlhodobého rozvoja pristupoval k svojim strategickým cieľom. Na úrovni taktického plánovania sú prostriedky na dosiahnutie taktických cieľov podniku určené v období, na ktoré sa plán vypracúva. Medzi predmety technicko-ekonomického procesu patrí: nomenklatúra a objem tržieb a výroby výrobkov, produktivita práce, výrobné náklady na jednotku produkcie, rentabilita výrobkov a pod.. Medzi predmety priemyselnej výroby patria: nomenklatúra výrobkov v naturálnej, pracovnej a peňažnej výrobe jednotky, kalendárne dátumy výroby hotových výrobkov podnikom, objem nedokončenej výroby, nevybavené sumy atď.

Úlohy TEP:

1. určenie hlavných smerov vývoja;
2. stanovenie objemu predaja;
3. výpočet a stanovenie objemov výroby;
4. výpočet a stanovenie ekonomických ukazovateľov podniku a jeho divízií;
5. výpočet potreby pracovných, materiálnych a finančných zdrojov;
6. zhrnutie a analýza výsledkov výkonnosti.

Úlohy OPP:

1. špecifikácia plánu výroby a predaja podľa načasovania;
2. vypracovanie prevádzkových výrobných plánov a úloh pre hlavné výrobné jednotky podniku;
3. vývoj kalendárnych plánov a harmonogramov pre spustenie a uvoľnenie produktov, zabezpečenie rytmickej prevádzky podniku, kontinuita výrobného procesu, plné a rovnomerné nakladanie zariadení.

Metodický základ, ktorý určuje požiadavky na výstavbu plánov, tvoria: princípy, metódy, objekty, úlohy a časové rámce plánovania. Medzi základné princípy podnikového plánovania patria:

Komplexnosť – vzájomný vzťah všetkých prvkov systému vrátane. hlavná, pomocná a obslužná výroba, funkčné služby na všetkých úrovniach riadenia.

Kontinuita je konjugácia plánovaných ukazovateľov v rôznych fázach plánovania (koordinácia prognózovania s dlhodobým a aktuálnym plánovaním) a naprieč úrovňami hierarchie a funkčnými oblasťami podniku.

Adaptabilita – schopnosť rýchleho prispôsobenia plánu v súvislosti so zmenami podmienok na trhu, požiadavkami na kvalitu výrobkov a zlepšovaním technického vybavenia.

Platnosť – plánovanie je založené na informáciách o:

1. požiadavky spotrebiteľov na technickú úroveň a kvalitu výrobkov;
2. ceny produktov;
3. možné objemy dodávok surovín;
4. prítomnosť regulačného rámca, ktorý poskytuje odhad potreby vybavenia, personálu, materiálnych zdrojov a potreby finančných zdrojov.

Optimalita je najvhodnejšie využitie výrobných zdrojov (pracovných, materiálnych, finančných) zdôvodnením najlepšej možnosti plánu činnosti z hľadiska prijatého kritéria (maximálny zisk, minimálne výrobné náklady). Úloha je riešená pomocou ekonomických a matematických metód vrátane metód lineárneho programovania.

Indikatívnosť (odporúčanie) štátneho plánovania. Predstavuje sústavu opatrení štátnej regulácie ekonomického rozvoja skvalitňovaním a systematizáciou informovania podnikateľov o sústave ukazovateľov hospodárskej aktivity štátu, podmienkach podnikania, navrhovaných vládnych investíciách a výdavkoch štátneho rozpočtu.

Metódy plánovania predstavujú súbor metód a techník na vypracovanie plánov výrobných a ekonomických činností podniku. Patria sem: súvahové, normatívne, programovo-cieľové, faktor-by-faktor, ekonomicko-matematické.

Bilančná metóda je identifikácia a zabezpečenie proporcií medzi výrobnými faktormi a rozvojom všetkých vzájomne súvisiacich štrukturálnych prvkov. Metóda súvahy poskytuje:

1. jednota plánovania na všetkých úrovniach riadenia;
2. koordinácia, koordinácia a prepojenie rôznych častí a ukazovateľov plánu;
3. identifikácia a odstraňovanie „úzkych miest“ a nerovnováh, odhaľovanie rezerv vo vývoji jednotlivých odvetví a ich využitie pri riešení plánovaných úloh;
4. stanovenie potrebných proporcií a tempa rozvoja rôznych oddelení a služieb.

Normatívna metóda je definovanie a používanie systému noriem a noriem, ktoré zohľadňujú opatrenia na zlepšenie technickej a organizačnej úrovne výroby, využívania surovín a materiálov a zvýšenie produktivity práce.

Programovo-cieľová metóda je vytvorenie systému plánovaných rozhodnutí a ukazovateľov na dosiahnutie konkrétnych cieľov pri riešení zásadných problémov v oblasti vedeckého, technického a sociálno-ekonomického rozvoja podniku, priemyslu a celého národného hospodárstva.

Faktorová metóda je kvantitatívne hodnotenie úlohy jednotlivých faktorov v dynamike zmien všeobecných ukazovateľov, zamerané na zvýšenie efektívnosti výrobných a ekonomických činností podniku.

Ekonomicko-matematické metódy - využitie ekonomicko-matematických modelov a výpočtovej techniky zabezpečuje viacvariantný plán a ten najvhodnejší.

V procese plánovania sa tieto metódy využívajú vo vzájomnom vzťahu. Napríklad vývoj materiálových bilancií je založený na použití systému noriem a noriem pre spotrebu materiálu; Programovo-cieľová metóda úzko súvisí s normatívnou metódou, ktorá umožňuje kvantitatívne zdôvodniť ciele a s bilančnou metódou, ktorá zabezpečuje určenie potrebných zdrojov na realizáciu plánovacieho cieľa.

Odoslanie dobrej práce do databázy znalostí je jednoduché. Použite nižšie uvedený formulár

Študenti, postgraduálni študenti, mladí vedci, ktorí pri štúdiu a práci využívajú vedomostnú základňu, vám budú veľmi vďační.

Uverejnené na http://www.allbest.ru/

Úvod

Proces riadenia podniku pozostáva z mnohých funkcií. Patria sem: plánovanie; Organizácia; koordinácia a regulácia; účtovníctvo, kontrola a analýza; aktivácia a stimulácia. Každá funkcia je charakteristická svojím vlastným technologickým procesom spracovania informácií a spôsobom ovplyvňovania riadeného objektu. Riadiace funkcie sú vždy zamerané na dosahovanie cieľov riadenia.

Jednou z funkcií riadenia každého podniku je plánovanie. Dlhoročné skúsenosti zahraničných podnikov ukazujú, že podceňovanie plánovania podnikateľských aktivít v podmienkach trhu, jeho minimalizovanie, ignorovanie či nekompetentná realizácia často vedie k neodôvodneným ekonomickým stratám a v konečnom dôsledku až k bankrotu.

Moderný podnik je komplexný systém, ktorý musí byť riadený v nestabilných podmienkach prechodu na trh. Komplexná povaha podniku si vyžaduje predbežnú analýzu seba samého aj vonkajšieho prostredia, vypracovanie podrobnej postupnosti činností na stanovenie cieľov a ich realizáciu, t. povzbudzuje vás, aby ste si sformulovali plán. Dynamické a nestabilné vonkajšie prostredie zároveň znemožňuje realizovateľnosť rigidných a deterministických plánov.

Plánovanie funguje dobre v stabilnom, jasnom, formalizovanom a predvídateľnom prostredí. V tomto prípade vám plánovanie umožňuje predvídať všetky hlavné nadchádzajúce udalosti vopred a včas prijať všetky užitočné opatrenia vrátane efektívneho umiestnenia a využitia zdrojov.

Plánovanie je však možné využiť nielen v podmienkach stabilného, ​​jasného, ​​formalizovaného a predvídateľného prostredia, ale aj v podmienkach turbulentného, ​​nejasného a zle predvídateľného prostredia. Preto je téma práce v kurze veľmi aktuálna.

Účelom písania práce bolo zlepšiť systém plánovania v podniku. Na dosiahnutie tohto cieľa je možné definovať niekoľko úloh:

1. Preskúmajte teoretické aspekty implementácie funkcie plánovania v podniku.

2. Posúdiť plánovací systém v podniku.

3. Navrhnúť niekoľko opatrení na zlepšenie systému plánovania v podniku.

Predmetom štúdia je systém podnikového plánovania.

Predmetom štúdie je LLC "MF ALTAIR".

Pri písaní tejto práce boli použité teoretické učebnice a práce domácich a zahraničných autorov o problematike plánovania.

Kapitola 1. Teoretické aspekty organizácie plánovania v podniku

1.1 Povaha a ciele plánovania

Plánovanie je jednou z riadiacich funkcií, čo je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Prostredníctvom plánovania sa vedenie organizácie snaží stanoviť usmernenia pre úsilie a rozhodovanie, ktoré zabezpečia jednotu účelu pre všetkých jej členov. V manažmente zaujíma hlavné miesto plánovanie, ktoré stelesňuje organizačný princíp celého procesu realizácie cieľov organizácie.

Plánovanie je proces formovania cieľov, určovania priorít, prostriedkov a metód na ich dosiahnutie.

Vo svojej podstate a obsahu by funkcia plánovania mala zodpovedať nasledujúce tri otázky:

Aký je súčasný stav organizácie?

Akým smerom sa chce organizácia uberať?

Ako to organizácia urobí?

Podstatou plánovania je zdôvodniť ciele a spôsoby ich dosiahnutia na základe identifikácie súboru úloh a prác, ako aj identifikácie efektívnych metód a metód, zdrojov všetkých typov potrebných na splnenie týchto úloh a vytvorenie ich interakcie.

Plánovanie je zamerané na optimálne využitie schopností podniku a predchádzanie chybným krokom, ktoré by mohli viesť k zníženiu efektívnosti podniku a strate zákazníkov. Hlavným cieľom plánovania je integrácia všetkých členov organizácie do riešenia súboru úloh a vykonávania práce, ktorá zabezpečuje efektívne dosahovanie konečných výsledkov. Podstata plánovania sa prejavuje v konkretizácii rozvojových cieľov celej organizácie a každej jej divízie samostatne na určené časové obdobie, stanovením finančných zdrojov potrebných na riešenie zadaných úloh. Účelom plánovania je teda snažiť sa vopred, pokiaľ je to možné, zohľadniť všetky vnútorné a vonkajšie faktory, ktoré poskytujú priaznivé podmienky pre normálne fungovanie a rozvoj celej organizácie ako celku.

1.2 Klasifikácia plánovania

Plánovanie možno rozdeliť do rôznych oblastí.

Podľa rozsahu činností:

všeobecné plánovanie, t.j. plánovanie všetkých oblastí podniku;

súkromné ​​plánovanie, t.j. plánovanie určitých oblastí činnosti.

strategické – hľadanie nových príležitostí, vytváranie určitých predpokladov;

operatívny - realizácia príležitostí a sledovanie aktuálneho postupu výroby;

aktuálne - plánovanie, ktoré spája všetky oblasti činnosti podniku a prácu všetkých jeho štrukturálnych divízií na nadchádzajúci finančný rok.

Podľa objektov prevádzky:

plánovanie výroby;

plánovanie predaja;

finančné plánovanie;

personálne plánovanie.

Podľa období (pokrytie určitého obdobia):

krátkodobé, zahŕňajúce obdobie od mesiaca do 1 roka prevádzky podniku;

strednodobý, pokrývajúci obdobie od 1 roka do 5 rokov;

dlhodobé plánovanie pokrývajúce časové obdobie viac ako 5 rokov.

Ak sú možné zmeny:

rigidné - nezahŕňa vykonávanie zmien;

flexibilné – pri takomto plánovaní sú možné zmeny.

Na hodnotenie efektívnosti plánovania sa používa niekoľko kritérií: strategický princíp strednodobého plánovania

úplnosť plánovania, t.j. stupeň pokrytia plánovaním všetkých divízií podnikov;

kontinuita plánovania;

flexibilitu plánovania, t.j. schopnosť rýchlo upravovať plány;

schopnosť monitorovať realizáciu plánu;

nákladová efektívnosť plánovania;

presnosť plánovania.

Celý proces plánovania v ekonomickej organizácii možno rozdeliť do troch hlavných etáp: proces strategického plánovania, proces operatívneho plánovania a proces aktuálneho plánovania.

Strategické plánovanie má za cieľ poskytnúť komplexné vedecké zdôvodnenie problémov, s ktorými sa podnik môže stretnúť v nasledujúcom období, a na tomto základe vypracovať ukazovatele rozvoja podniku na plánovacie obdobie.

Strategické plánovanie určuje smer činností organizácie a umožňuje jej lepšie pochopiť štruktúru marketingového výskumu, procesy spotrebiteľského prieskumu, plánovanie produktov, propagáciu a predaj, ako aj plánovanie cien. Prevádzkové plánovanie najčastejšie pokrýva päťročné obdobie, pretože je najvhodnejšie pre aktualizáciu výrobného aparátu a sortimentu produktov a služieb. Formulujú hlavné ciele na určité obdobie, napríklad výrobnú stratégiu podniku ako celku a každej divízie; stratégia predaja služieb; finančná stratégia personálna politika; určenie objemu a štruktúry potrebných zdrojov a foriem materiálno-technického zásobovania. Takéto plánovanie zahŕňa rozvoj v určitej postupnosti činností zameraných na dosiahnutie cieľov stanovených v dlhodobom programe rozvoja.

Aktuálne plánovanie sa uskutočňuje prostredníctvom podrobného vypracovania operačných plánov pre spoločnosť ako celok a jej jednotlivé divízie, najmä marketingové programy, plány vedeckého výskumu, plány výroby a logistiky. Hlavnými väzbami aktuálneho plánu výroby sú kalendárne plány (mesačné, štvrťročné, polročné), ktoré predstavujú podrobnú špecifikáciu cieľov a zámerov stanovených dlhodobými a strednodobými plánmi. Kalendárové plány počítajú s výdavkami na rekonštrukciu existujúcich zariadení, výmenu zariadení, výstavbu nových podnikov a školenie obslužného personálu.

1.3 Základné princípy plánovania

Podnik si môže zvoliť vlastné princípy plánovania. Medzi základné princípy plánovania patria:

flexibilita (prispôsobivosť) - reakcia na premenlivosť podmienok, ktorá sa prejavuje tým, že plánom dáva možnosť meniť svoje smerovanie s cieľom čeliť prípadnému alebo skutočnému poklesu efektívnosti fungovania ekonomického subjektu - to znamená, že podnik musí mať určitú rezervu bezpečnosti, nejakú rezervu (peňažnú, výrobnú kapacitu, plochu).

Kontinuita znamená, že plánovanie by sa malo vykonávať nepretržite v rámci stanoveného cyklu; Takéto plánovanie vám umožňuje zapojiť zamestnancov podniku do procesu prípravy plánu.

Holizmus – spája dva smery: koordináciu a integráciu. Princíp koordinácie stanovuje, že činnosti akejkoľvek časti organizácie nemožno efektívne plánovať, ak sa vykonávajú nezávisle od iných jednotiek na danej úrovni. Princíp integrácie predpokladá, že v organizácii existujú rôzne relatívne oddelené divízie s vlastnými súkromnými plánmi, ale každý zo subsystémov musí konať na základe všeobecných stratégií rozvoja podniku a jeho plán musí byť súčasťou plánu vyššieho podniku. -rozdelenie úrovne. Preto podľa princípu holizmu, čím viac prvkov a úrovní v systéme, tým výhodnejšie je plánovať súčasne a vo vzájomnej závislosti.

Optimalita je výber alternatívnych možností rozvoja, ktoré zabezpečia maximálnu efektivitu podniku.

Komplexnosť je prepojenie a vzájomná závislosť všetkých prvkov systému plánovania.

Orientácia na cieľ – vypracovanie plánov na dosiahnutie zamýšľaných cieľov.

Presnosť znamená, že plány musia byť špecifikované a podrobné v rozsahu potrebnom na úspešnú realizáciu plánu a v rozsahu, v akom to umožňujú vnútorné možnosti.

1.4 Hlavné fázy plánovacieho procesu v organizácii

Proces plánovania pozostáva najmenej z piatich etáp.

Prvou fázou je prognóza. Prognóza sa vzťahuje na prácu, ktorú vykonáva manažér, ktorý sa snaží pozerať do budúcnosti. To zahŕňa systematickú analýzu celého radu faktorov s cieľom predvídať príležitosti. V tejto fáze sa vykoná hodnotenie rizika. Ak sa manažér systematicky zapája do prognózovania, potom takáto prognóza pomôže vyvinúť primeraný prístup ku všetkým plánom podniku. Predpovedanie tradične používa tri dimenzie: čas (ako ďaleko dopredu sa snažíme pozerať?); smerovanie (aké sú trendy budúcnosti?); veľkosť (aké veľké budú zmeny?). plánovanie ekonomickej organizácie

Druhou fázou je identifikácia a výber možností rozvoja. V manažérskej praxi sú veľmi zriedkavé situácie, ktoré si vyžadujú jediný správny prístup. Manažér preto musí vykonať kvalitatívne posúdenie alternatív, porovnať ich z hľadiska rentability, ako aj z hľadiska požadovaných zdrojov a vybrať najvhodnejšiu možnosť.

Treťou etapou je formulácia cieľov. Všeobecné pravidlo „funguje“ na všetkých úrovniach riadenia: keď sa rozhodne o určitom postupe, musí byť načrtnutý jasný cieľ a lehota na jeho dosiahnutie (čísla sa používajú tam, kde je to potrebné, ak uľahčujú rozhodovanie). proces výroby).

Štvrtou etapou je vypracovanie akčného programu a vypracovanie harmonogramu prác. Akčný program je plánovaná a usporiadaná séria nadchádzajúcich akcií, ktoré sú potrebné na dosiahnutie daného celkového cieľa. Príprava takéhoto programu začína analýzou určitých úloh bez prílišných podrobností. Všetky detaily sa spracujú neskôr a prenesú sa na vykonanie spravidla líniovým manažérom. Aby bol program efektívny, je potrebné stanoviť poradie, v ktorom sa tieto úlohy vykonávajú. Okrem toho je potrebné vyčleniť tie, ktoré by mali dostať dočasnú prioritu vo financovaní.

Hlavná vec je časová postupnosť programu. Prvým krokom je určiť množstvo dostupného času, ktorý má manažér k dispozícii. Ďalšie kroky zahŕňajú určenie trvania každej fázy.

Piatou etapou je tvorba rozpočtu (rozpočtovanie). Toto je veľmi dôležitá fáza, pretože zahŕňa posúdenie nákladov programu a rozdelenie všetkých zdrojov, predovšetkým finančných. Rozpočet možno použiť na sledovanie plnenia plánu a kvality riadenia podniku.

Kapitola 2. Analýza organizácie strednodobého a operačného plánovania podniku (spoločnosti)

Spoločnosť bola zaregistrovaná 29. januára 2003 registrátorom Inšpektorátu Ministerstva Ruskej federácie pre dane a clá pre okres Kirov v Astrachane. Riaditeľom organizácie je Karasev Vitaly Gennadievich. Spoločnosť "MF "Altair" LLC sídli na adrese 414056, Astrakhan, Savushkina St., 61A, hlavnou činnosťou je "Výroba stavebných kovových konštrukcií." Hlavným odvetvím spoločnosti je "Výroba stavebných oceľových konštrukcií." Organizácia bolo pridelené DIČ 3016026881, OGRN 1033000806783 Pozrime sa na plánovacie systémy na príklade spoločnosti MF ALTAIR LLC. Na základe povahy svojich produktov možno daný podnik klasifikovať ako kovospracujúci priemysel. Počet spoločností je relatívne malý. Štruktúra podniku zahŕňa výrobný závod, skupinu nastavovačov procesov a pomocných zariadení, skupinu kontroly kvality, účtovnú a finančnú skupinu, službu kontroly kvality, sklad a oddelenie bezpečnosti.

Pri výrobe produktov sa používajú kovoobrábacie zariadenia, brúsky a zariadenia na galvanické pokovovanie.

Podnik je akciovou spoločnosťou. Na základe objemu vyrobených produktov možno výrobu klasifikovať ako hromadnú a veľkosériovú. Je to spôsobené výrazným dopytom trhu po vyrábaných výrobkoch a racionálnou úrovňou nákladov na ich výrobu.

Zoberme si plánovací mechanizmus v MF ALTAIR LLC na príklade zostavenia systému ročných plánov na rok 2011.

Výpočty boli robené s použitím dvoch typov výrobkov - puzdro pre ložisko a skrutku M 10 Tieto typy výrobkov sú veľmi široko používané v mnohých odvetviach hospodárstva - priemysel, stavebníctvo, doprava, čo spôsobuje neustály, trvalo vysoký dopyt. produktov spoločnosti.

Na čele spoločnosti stojí riaditeľ. V jeho neprítomnosti riadi podnik hlavný inžinier. Okrem toho existuje rada akcionárov podniku, ktorá sa volí na výročnom zhromaždení akcionárov. Zhromaždenie akcionárov má právo rozhodovať o fungovaní a rozvoji podniku.

Kontrolný podiel v podniku patrí štátu. Významnú časť akcií vlastnia zamestnanci spoločnosti. Výrobný program podniku na plánovaný rok vo fyzickom a peňažnom vyjadrení sa tvorí na základe existujúceho portfólia zákaziek (uzavretých zmlúv) a je uvedený v tabuľke 1.

Tabuľka 1. Výrobný program spoločnosti MF ALTAIR LLC na rok 2010

Názov produktu

Objem výroby vo fyzickom vyjadrení

Objem predaja, milióny rubľov.

Len za rok

vrátane štvrťročne

Len za rok

vrátane štvrťročne

Ložiskové puzdro (A)

Skrutka M 10 x 40 (B)

Množstvo zariadení potrebného na dokončenie výrobného programu sa vypočíta na základe náročnosti na prácu výrobku a produktivita zariadenia je uvedená v tabuľke 2.

Tabuľka 2. Výpočet zaťaženia zariadení pre výrobný program

Názov zariadenia	Náročnosť práce na jednotku produkcie, normohodina.		Plánovaná ročná prevádzková doba zariadenia, hod.	Množstvo potrebného vybavenia	Vyťaženosť
1. Sústruh
2. Frézka
3. Brúska
4. Tepelná rúra
5. Inštalácia kovových náterov

Výpočet potrebného množstva materiálov vo fyzickom a hodnotovom vyjadrení potrebného na dokončenie výrobného programu je uvedený v tabuľke 3.

Tabuľka 3. Výpočet potreby základných materiálov a nakupovaných komponentov

Výpočet odpisov dlhodobého majetku podniku je uvedený v tabuľke. 4.

Tabuľka 4. Výpočet odpisov dlhodobého a nehmotného majetku LLC MF ALTAIR

Ročná bilancia pracovného času na pracovníka sa zostavuje s prihliadnutím na výrobný kalendár a je uvedená v tabuľke 5.

Tabuľka 5. Časová bilancia na pracovníka, hodina

Index	Jednotka	Množstvo
Kalendárny fond pracovného času
Víkendy a sviatky
Nominálny fond pracovného času
Plánované neprítomnosti v práci:
Prázdniny
Kvôli chorobe
Ostatné predajne
Fond plánovaného pracovného času
Nominálny pracovný čas
Plánované skrátenie pracovného času:
Dojčiace matky
Pre tínedžerov
Plánovaná pracovná doba
Plánovaný pracovný čas na rok

V tabuľke 6. Uvedený je výpočet potrebného počtu hlavných výrobných pracovníkov potrebných na realizáciu výrobného programu. Výpočet bol vykonaný s prihliadnutím na koeficient súladu s normami rovný 125 %.

Tabuľka 6. Výpočet počtu hlavných výrobných pracovníkov podľa profesie a kategórie v regulovanej práci

Profesia		Názov produktu	Pracovná náročnosť výrobného programu, normohodina.	Počet robotníkov, ľudí
		pracnosť, normohodina.	pracnosť, normohodina.
		na jednotku A	na pro-	na jednotku B	na pro-
2. Brúska
3. Operátor frézovania
4. Výrobca nástrojov
5. Operátor

Počet zamestnancov podniku podľa kategórie pracovníkov je uvedený v tabuľke 7.

Tabuľka 7. Počet zamestnancov

Výpočet miezd zamestnancov podniku je uvedený v tabuľke 8.

Tabuľka 8. Výpočet mzdových nákladov

pracovníkov	Množstvo, ľudia	Priemerný tarifný koeficient	Colná sadzba v podniku, rub.	Výška miezd na základe platov, tisíc rubľov.	Dodatočné platby a bonusy, tisíc rubľov.	Dodatočný plat, tisíc rubľov.	Celkové náklady na prácu, tisíc rubľov.
1. Základné
2. Pomocný
3. Vedenie
pracovníkov
4. Špecialisti
5. Zamestnanci
7. Študenti

Predpokladané náklady, ktoré musí podnik vynaložiť na realizáciu výrobného programu sú uvedené v tabuľke 9.

Tabuľka 9. Odhadované výrobné náklady, tisíc rubľov.

Prvky	Dielne, oblasti, podnik
1. Materiály
Základné materiály
Pomocné materiály
Palivo
Energia
Zakúpené produkty
2. Odmeňovanie
3. (36 %)
4. Odpisy
5. Ostatné výdavky

Výpočet nákladov a predajnej ceny príslušných výrobkov a objemu výroby ako celku je uvedený v tabuľke 10.

Tabuľka 10. Výpočet nákladov a predajnej ceny, tisíc rubľov.

Názov indikátorov	Produkt A	Produkt B
	za jednotku	na objem výroby	za jednotku	na objem výroby
1. Suroviny a základné materiály (okrem odpadu)
2. Palivo a energia na technologické účely
3. Základné mzdy hlavných výrobných pracovníkov
4. Dodatočné mzdy pre kľúčových výrobných pracovníkov
5. Príspevky na sociálne potreby
6. Všeobecné výrobné náklady
7. Všeobecné výdavky
8. Predajné náklady
9. Úplné výrobné náklady
10. Zisk
11. Veľkoobchodná cena
12. Príspevky do fondov cieľového rozpočtu
13. Predajná cena bez DPH
15. Predajná cena vrátane DPH

Pre výpočet bodu zvratu podniku urobíme kalkulácie pre produkt, ktorý má najväčší podiel vo výrobnom programe.

V posudzovanom prípade je objem výroby, na ktorom sa podnik nachádza na hranici rentability, 498 tisíc jednotiek výrobkov B (ložiskové puzdro).

Ryža. 1. Bod zlomu podniku

Skladba výrobných nákladov vo výške nákladových prvkov je uvedená v tabuľke 11.

Tabuľka 11. Súhrn výrobných nákladov, tisíc rubľov.

články	Prvky
	Materiály	Plat	Príspevky na sociálne potreby	Odpisy	ďalšie výdavky
Štandardizované materiály
Platy hlavných výrobných pracovníkov
Príspevky na sociálne potreby
Režijné náklady

Výpočet objemu predaných výrobkov, zisk a ukazovatele finančnej výkonnosti podniku sú uvedené v tabuľke 12.

Tabuľka 12. Objem predaja a zisk podniku, tisíc rubľov.

Index		vrátane štvrťročne
1. Predaj produktov (práce, služby)
2. Náklady na produkty (práce, služby)
3. Zisk z predaja výrobkov (práce, služby)
4. Výnosy z finančných transakcií
5. Náklady na finančné transakcie
6. Zisk z finančných transakcií (4-5)
7. Výnosy z obchodovania a sprostredkovateľských činností
8. Živnostenské výdavky
9. Zisk z obchodovania (7-8)
10. Príjmy z inej činnosti
11. Ostatné výdavky
12. Iný zisk (10-11)
13. Objem predaja (1+4+7+10)
14. Náklady (2+5+8+11)
15. Súvahový zisk (13-14)
16. Dane zo zisku
17. Čistý zisk

Štruktúra použitia zisku LLC MF ALTAIR v plánovanom roku je uvedená v tabuľke 13.

Tabuľka 13. Rozdelenie zisku MF ALTAIR LLC, tisíc rubľov.

Index
1. Bilančný zisk
2. Dane zo zisku
3. Čistý zisk (nerozdelený zisk)
4. Fond spotreby (40 %), spolu:
vrátane dividend
5. Sporiaci fond (45 %), spolu:
vrátane doplnenia pracovného kapitálu
6. Rezervný fond (11 %)
7. Ostatné fondy (4 %)

Na základe dostupných údajov sa zdá byť možné zostaviť návrh súvahy podniku (tabuľka 14).

Tabuľka 14. Súvaha projektu podniku (obchodu)

	Vykazovaný rok	Plánovaný rok
1. Nehnuteľnosti (dlhodobý majetok, neobežný majetok)
Fixný kapitál (hmotné nehnuteľnosti)
Nehmotný majetok (nehmotný majetok)
Dlhodobé finančné investície (finančné nehnuteľnosti)
2. Pracovný kapitál (obežný majetok, obežný majetok)
Hotové výrobky
Pohľadávky
Krátkodobé finančné investície
hotovosť (hotovosť)
Celkové aktíva (súvaha)
1. Vlastný kapitál (kapitál a rezervy, vlastné zdroje
Kapitál (autorizovaný, dodatočný kapitál)
Fondy a rezervy
Zisk po zdanení (nerozdelený zisk) alebo strata
2. Vypožičané prostriedky (dlhodobé a krátkodobé záväzky)
Dlhodobé finančné záväzky (dlhodobé záväzky)
Krátkodobé záväzky (krátkodobé záväzky, úhrady a
iné záväzky)
Nedoplatky na mzde
Poistný dlh
Daňový dlh
Celkové záväzky (súvaha)

Rozpočet podniku je uvedený v tabuľke 15.

Tabuľka 15. Rozpočet podniku, milión rubľov.

Index	Vykazovaný rok	Plánovaný rok
			vrátane štvrťročne
1. Hotovosť na začiatku obdobia (±)
Prílev kapitálu a prúdu
hodnota (príjem a príjmy)
Objem predaja
Iné zásobovanie
2. Celkové príjmy a príjmy
Odliv kapitálu a prúdu
náklady (výdavky a zrážky)
Náklady (bez odpisov)
Splácanie pôžičky a úrokov
Investície a aktíva
Ostatné investície a odpočty
3. Celkové výdavky a zrážky
4. Hotovosť na konci obdobia (+)

Hlavné ekonomické ukazovatele činnosti príslušného podniku sú uvedené v tabuľke 16.

Tabuľka 16. Finančné a ekonomické charakteristiky činnosti podniku

Ukazovatele	Jednotka	Vykazovaný rok (2007)	Plánovaný rok (2008)	Rast, pokles, %
1. Objem predaja
2. Čistý zisk
3. Počet zamestnancov
4. Produktivita práce
5. Priemerná mzda
7. Vlastný kapitál
8. Počet akcií
9. Solventnosť
10. Bežná likvidita
11. Rentabilita vlastného kapitálu
12. Ziskovosť produktu
13. Efektívnosť podniku
14. Výnosy z akcií
15. Obchodná činnosť

Vzhľadom na výsledky vykonaných výpočtov môžeme konštatovať, že MF ALTAIR LLC funguje pomerne efektívne Medzi hlavné ukazovatele charakterizujúce efektívne fungovanie podniku je potrebné poznamenať: rast objemu výroby, zvýšenie príjmov, zvýšenie pracovného kapitálu. podniku, zvýšenie ziskovosti produktov.

Úspešné fungovanie podniku umožňuje zvyšovať mzdy jeho zamestnancov.

Tieto faktory umožňujú MF ALTAIR LLC získať zisk, ktorý sa používa na výplatu dividend z akcií, doplnenie pracovného kapitálu, tvorbu rezervných a iných fondov.

Okrem toho podnik vo svojich výrobných a ekonomických činnostiach využíva požičané prostriedky a získava príjmy nielen z predaja výrobkov, ale aj z finančných transakcií.

Kapitola 3. Závery a návrhy

Dlhoročné skúsenosti zahraničných firiem a ruských podnikov ukázali, že podceňovanie plánovania podnikateľských aktivít v trhových podmienkach, jeho minimalizácia, ignorovanie alebo nekompetentná implementácia často vedie k neodôvodneným ekonomickým stratám a v konečnom dôsledku až k bankrotu.

Trh vôbec nepotláča ani nepopiera plánovanie, ale iba presúva túto prácu na prvovýrobný článok. Aj v krajine ako celku zostáva potreba plánovania a nedá sa úplne nahradiť neviditeľnou regulačnou rukou trhu. Štát si musí naplánovať stratégiu svojho ekonomického rozvoja, riešenia globálnych problémov životného prostredia, hlavné sociálne a vedecko-technické programy, rozdeľovanie rozpočtu krajiny, výdavky na obranu a pod. Preto je dôležité sa pred začatím podnikateľskej činnosti dobre pripraviť. , vedieť vypracovať premyslený a komplexne zdôvodnený podrobný plán - dokument definujúci stratégiu a taktiku podnikania, technológiu, organizáciu výroby a predaja produktov. Takýto plán vám umožňuje aktívne rozvíjať podnikanie, prilákať investorov, partnerov a úverové zdroje, ako aj:

Maximálne využívať konkurenčné výhody podniku, predchádzať chybným krokom;

Využívajte inovácie vo svojich aktivitách;

Včas prijať ochranné opatrenia proti rôznym druhom rizík;

Objektívne hodnotiť výsledky výrobnej a obchodnej činnosti podniku.

Vypracovanie plánov sa spravidla vyskytuje v podmienkach nedostatku času a iných zdrojov. Pri rozhodovaní o plánovaní je potrebné zosúladiť protichodné záujmy rôznych podnikov, organizácií a úradníkov. Plánovaná práca je v mnohých jej aspektoch spojená s obrovským nervovým vypätím, veľkým fyzickým a emocionálnym stresom, rizikom a zodpovednosťou nielen za svoj osobný osud, ale aj za osud tímu. Plánovač musí byť schopný mať na zreteli veľa problémov súčasne a vedieť, či bude schopný rýchlo a rozumne robiť plánovacie rozhodnutia v kritických situáciách. Musí mať vysokú odbornosť a kompetenciu. V konečnom dôsledku by mala byť činnosť plánovača zameraná na hľadanie nových oblastí ziskového investovania zdrojov, implementáciu nových kombinácií zdrojov vo výrobe, presun na nové trhy, vytváranie nových produktov a prijímanie primeraných rizík.

Tieto požiadavky môžu realizovať manažéri a špecialisti, ktorí majú potrebné znalosti a praktické skúsenosti.

Napriek tomu, že plánovač nemá právo rozhodovať o plánovaní, je veľmi dôležitou postavou pri určovaní vecných a organizačných aspektov procesu plánovania. Potreba predvídať a formovať budúcnosť organizácie kladie množstvo vážnych požiadaviek na osobné kvality plánovača. On musí:

Byť dobrým teoretikom, mať schopnosti abstraktného myslenia a zároveň mať vlastnosti diplomata;

Cítiť štýl spoločnosti, vedieť uplatniť svoje znalosti pri tvorbe firemnej politiky;

Dobrá znalosť rôznych plánovacích technológií;

Byť schopný komunikovať na profesionálnej úrovni so špecialistami rôznych profilov pracujúcimi v organizácii: marketéri, finančníci, administrátori atď.;

Mať skúsenosti v podnikateľskej oblasti, či už ide o spoločnosť, v ktorej momentálne pracuje, alebo inú ekonomickú organizáciu. Je žiaduce mať manažérske skúsenosti;

Buďte zrelým, hlbokým človekom vo všetkých ohľadoch: obchodný, technický, osobný.

Plánovanie je teda nevyhnutné pre všetky podniky, aby uspeli v konkurenčnom prostredí.

V reťazci riadenia výroby sú rôzne úrovne a rôzne oblasti. Ak hovoríme o výrobnom procese, je potrebný informačný systém, ktorý dokáže...

Podobné dokumenty

Pojem plánovania ako funkcie manažmentu, jeho princípy a metódy. Hlavné znaky taktického, operačného, ​​strategického plánovania. Porovnanie centralizovaných a decentralizovaných podnikov. Mechanizmus a páky centralizovaného plánovania.

kurzová práca, pridané 22.03.2014


Etapy procesu strategického plánovania. Základné znaky strategického plánovania. Rozdiely medzi strategickým riadením a taktickým a operačným riadením. Koncept a hlavné typy cieľov. Stratégia a ciele. Nástroje na analýzu vonkajšieho a vnútorného prostredia.

prezentácia, pridané 01.05.2016


Štúdium podstaty strategického plánovania v organizácii – jednej z manažérskych funkcií, ktorou je proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia na konkurenčných trhoch. Podnikateľský plán ako prvok strategického plánovania.

kurzová práca, pridané 05.05.2011


Vlastnosti organizácie operačného plánovania v podniku. Príklady systémov operatívneho plánovania, základné požiadavky na ne. Analýza operačného plánovania v konkrétnom podniku, hlavné problémy ekonomickej činnosti a riešenia.

kurzová práca, pridané 12.09.2009


Teoretické aspekty plánovania strategického manažmentu, jeho podstata, význam a etapy. Zváženie systému strategického plánovania v Service Center LLC, proces výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia, podstata motivácie a kontroly.

kurzová práca, pridané 29.10.2011


Teoretické aspekty strategického plánovania. Štátny lesnícky ústav Kopyl, jeho charakteristika, analýza práce, organizácia plánovania. Návrhy na zlepšenie strategického plánovania v podniku (vývoj funkčných stratégií).

práca, pridané 22.09.2009


Vnútropodnikové plánovanie ako najdôležitejšia manažérska funkcia. Úloha plánovania v organizácii. Typy plánov. Vlastnosti plánovania v trhových podmienkach. Pojem, účel a charakteristika procesu strategického a taktického plánovania.

kurzová práca, pridané 2.10.2009


Štúdium čŕt manažmentu v maloobchode. Modely procesu strategického, taktického a operačného plánovania v podniku ST Logistics LLP. Vypracovanie odporúčaní na zlepšenie systému vnútorného plánovania.

práca, pridané 27.10.2015


Podstata, etapy a funkcie strategického plánovania podniku. Strategické plánovanie je jednou z funkcií manažmentu, procesu výberu cieľov organizácie a spôsobov ich dosiahnutia. Plánovanie distribučných nákladov obchodného podniku a ich klasifikácia.

test, pridané 29.03.2009


Pojem, podstata výhody a potreba strategického plánovania v podniku. Organizácia práce na tvorbe stratégie. Prvky strategického plánu a jeho vypracovanie. Obsah procesu formulovania poslania a cieľov podniku.

Systém plánovania v podniku, ako ukazujú skúsenosti krajín s trhovým hospodárstvom, musí byť prepojený a musí predstavovať súbor plánov, z ktorých každý zodpovedá svojmu účelu, určitému časovému obdobiu a je koordinovaný s inými plánmi, berúc do úvahy meniace sa vonkajšie faktory a vnútorné možnosti podniku.

Vo všeobecnosti možno plánovací systém v podniku znázorniť nasledovným diagramom (obr. 1).

Ryža. 1.

Stratégiu podniku určuje jeho vrcholový manažment, napríklad v akciových spoločnostiach - predstavenstvo, ktoré aspoň raz ročne objasňuje a upravuje (v prípade potreby) stratégiu podniku. Zároveň sú do predstavenstva prizývaní externí odborníci: ekonómovia, právnici, finančníci atď.

Strategické plánovanie je založené na databáze študovaním zmien: na trhu tovarov (dopyt, ponuka, kvalita, ceny, dovozné a vývozné dodávky), trhu práce, investícií a trhov cenných papierov, legislatívy (najmä dane, clá, clá).

Strategické plánovanie sa od dlhodobého líši vo výklade budúcnosti. Dlhodobé plánovanie vychádza z predpokladu, že budúcnosť musí byť určite lepšia ako minulosť a najčastejšie využíva metódy extrapolácie.

V strategickom plánovaní je extrapolácia nahradená podrobnou strategickou analýzou, ktorá vám umožňuje spojiť vyhliadky a ciele s cieľom vytvoriť podnikovú stratégiu.

V strategickom plánovaní sa nepoužívajú metódy dlhodobého plánovania, pretože sa neverí, že budúcnosť môže byť lepšia ako minulosť. Systematizáciou všetkých činností strategického plánovania ich môžete rozdeliť na štyri etapy.

Zapnuté prvé štádium analyzujú sa vyhliadky spoločnosti. Odborníci sa snažia čo najpodrobnejšie zistiť trendy, šance, nebezpečenstvá, ako aj možnosti mimoriadnych situácií, ktoré môžu výrazne (ak je to možné, určiť do akej miery) zmeniť existujúce trendy. Pre priemyselné podniky môžu byť takýmito núdzovými situáciami: negatívny dopyt alebo jeho prudký pokles, vznik nových kvalitnejších a (alebo) lacnejších výrobkov, výrazné zvýšenie ponuky tovarov podobných tým, ktoré podnik vyrába atď.

Druhá fáza strategické plánovanie sa venuje analýze postavenia v konkurencii vo všetkých oblastiach činnosti podniku. Hlavnou úlohou, ktorú je potrebné v tejto fáze vyriešiť, je zvýšiť úroveň konkurenčnej stratégie v oblasti činnosti podniku. Dá sa to dosiahnuť vývojom a realizáciou inovatívnych projektov v oblasti technológie výroby, tovarov (práce, služby), znižovaním nákladov na výrobu a predaj výrobkov, financií.

Zapnuté tretia etapa podniková stratégia sa vyberá výberom a porovnávaním perspektív v rôznych činnostiach, stanovujú sa priority a rozdeľujú zdroje medzi vybrané činnosti s cieľom zabezpečiť budúcu stratégiu.

Ak po vykonaní týchto etáp podnik určil svoje ciele a spôsoby, ako ich dosiahnuť, potom v tomto prípade začnú vyvíjať programy, plány a rozpočty. Zároveň je v záujme zachovania strategických aktivít zo súčasných (z dôvodu obmedzených zdrojov) zostavený dvojitý rozpočet (obr. 2), v dôsledku čoho implementácia zabezpečuje súčasnú aj budúcu ziskovosť. Dvojitý rozpočet je zostavený na príklade zahraničných spoločností pôsobiacich v trhových podmienkach. Zároveň má podnik vždy prostriedky na implementáciu prijatej stratégie.

Ryža. 2.

Súčasné schopnosti podniku sú najčastejšie neprijateľné pre budúce činnosti: súbor činností podniku je strategicky zraniteľný, miera rastu nie je dostatočne vysoká, dlhodobé vyhliadky nezodpovedajú krátkodobým atď.

V tomto prípade je to nevyhnutné štvrtá etapa, kde sa analyzujú cesty diverzifikácie: stanovujú sa vyššie ciele, identifikujú sa nové aktivity a zvažujú sa spôsoby zabezpečenia strategických zdrojov.

Dlhodobé plánovanie predpokladá, že budúcnosť by mala byť založená na pokračovaní trendov minulosti a súčasnosti.

Dlhodobé plánovanie môžu úspešne využívať podniky s nízkou úrovňou nestability v ekonomike.

Existujú dlhodobé plánovanie (od piatich rokov alebo viac), strednodobé (od roka do piatich rokov) a krátkodobé (od mesiaca do roka).

Aktuálne plány sa zostavujú na šesť mesiacov alebo rok a obsahujú množstvo plánov najmä v štyroch blokoch: marketing, výroba, práca a financie. Ďalej sa podrobne rozoberie systém plánov, ich obsah a vzájomný vzťah.

Prevádzkové a výrobné plánovanie je konečnou fázou vnútropodnikového plánovania – ide o kalendárne rozloženie ročného programu a podľa toho aj zdrojov.

Hlavnou úlohou operatívneho plánovania výroby je organizovať koordinovanú prácu všetkých oddelení podniku.

Rozšírený zoznam prvkov operatívneho plánovania výroby je nasledujúci.

• 1. Vypracovanie ročného výrobného a predajného programu pre produkty, rozložené na plánované obdobia (štvrťroky, mesiace, dni, smeny, tímy).
• 2. Vypracovanie noriem kalendárového plánovania a zostavenie harmonogramov výroby (výroba a uvoľnenie produktov).
• 3. Vypracovanie nomenklatúrnych a kalendárových plánov výroby dielov a zostáv na štvrťročnej a mesačnej báze pre hlavné dielne závodu.
• 4. Vypracovanie mesačných operačných podrobných programov pre dielne a sekcie. Vykonávanie overovacích výpočtov zariadení a plošného zaťaženia.
• 5. Zostavovanie prevádzkových kalendárových plánov (harmonogramov) výroby komponentov, výrobkov a dielov podľa mesiaca, týždňa, dňa.
• 6. Organizácia denného zaznamenávania priebehu výroby na základe zmien.
• 7. Organizácia operatívnej evidencie postupu výroby.
• 8. Kontrola a regulácia postupu výroby (dispečing).

Prevádzkové plánovanie sa vykonáva v celozávodnom meradle aj v rámci jednotlivých dielní. Podľa toho sa rozlišuje plánovanie medzi predajňami a plánovanie v rámci predajne.

Analýza stavu plánovania vo vyspelých krajinách s trhovou ekonomikou ukazuje, že zahraničné spoločnosti venujú plánovaniu osobitnú pozornosť. Napríklad v spoločnosti Matsushita (Japonsko) musia mať všetci manažéri oddelení (obchodov) každých šesť mesiacov tri plány: dlhodobý päťročný plán, strednodobý dvojročný plán a plán výroby. na šesť mesiacov.

Tento plán stanovuje mesačné predbežné odhady výroby, predaja, ziskov, zásob, pohľadávok, personálnych požiadaviek, plánovacích cieľov pre riadenie kvality a kapitálových investícií. Zároveň táto spoločnosť využíva trojúrovňový plánovací systém (tab. 4).

Je potrebné poznamenať, že plánované práce na úrovni oddelení a pobočiek prebiehajú priebežne. Na tento účel má spoločnosť plánovacie oddelenie, ktoré spolupracuje s ostatnými oddeleniami.

V súčasnosti musia priemyselné podniky vypracovať stratégiu na predchádzanie platobnej neschopnosti (bankrotu). Tento problém je čoraz naliehavejší v dôsledku zhoršovania finančnej situácie podnikov.

Vypracovaniu tejto stratégie by mala predchádzať práca na vypracovaní, prepojení a zostavení ekonomickej stratégie podniku, ktorá obsahuje nasledujúce prvky (obr. 3).

Komodita Podniková stratégia rozvíja pravidlá a techniky na prieskum a formovanie potenciálnych trhov pre tovary a služby, ktoré spĺňajú poslanie podniku.

Stratégia cenotvorby je jedným z najdôležitejších prvkov ekonomickej stratégie podniku a zahŕňa:

• - pravidlá pre výber cenovej politiky v závislosti od podmienok na trhu;
• - vývoj techník cenovej konkurencie;
• - sledovanie procesov zmien dopytu a ponuky;
• - zásada zohľadňovania vplyvu makroekonomických a mikroekonomických faktorov na cenové procesy.

Tabuľka 4

Technologické a plánovacie fázy v spoločnosti Matsushita

	Úroveň prezidenta spoločnosti	Úroveň manažéra pobočky	Úroveň manažéra oddelenia
	Rozvoj stratégie
	Návod na plánovanie pre pobočky
		Pokyny k plánovacej politike v odbore
			Príprava plánu oddelenia
		Príprava návrhu rozpočtu podľa oddelení
		Príprava plánu pobočky
	Kontrola a rozhodovanie o pláne pobočky
	Schválenie plánu pobočky
		Schválenie rozpočtu pobočky
			Schválenie rozpočtu rezortu

Stratégia poskytovanie zdrojov umožňuje podniku efektívne prideľovať zdroje a vyberať preferovaných dodávateľov zdrojov.

Stratégia správanie podnikov na peňažnom trhu a trhu cenných papierov je vypracovať pravidlá mobilizácie dodatočných finančných zdrojov (vlastných aj vypožičaných), smerujúcich tak do investícií, ako aj na nákup a predaj cenných papierov, ako aj na riešenie aktuálnych finančných problémov a výber spoľahlivých emitentov cenných papierov.

Stratégia zníženie transakcie náklady by mali zahŕňať uzatváranie dohôd, zmlúv, dohôd a pod. s najnižšími nákladmi na pracovné cesty, zber a spracovanie informácií.

Stratégia zahraničné ekonomickéčinnosť zabezpečuje efektívnejšie pôsobenie podniku na zahraničnom trhu ako exportéra aj importéra.

Ryža. 3

Stratégia zníženie produkcie náklady vám umožňujú poskytnúť podniku konkurenčnú výhodu znížením nákladov.

Stratégia investíciečinnosť zahŕňa tvorbu investičného portfólia (súbor akcií, dlhopisov a cenných papierov s pevným garantovaným výnosom). Máme tu na mysli investičnú činnosť podniku vo vlastnej materiálno-technickej základni (modernizácia technológií, tovarov, priemyselná výroba, technické vybavenie, modernizácia a rekonštrukcia výroby) a zásob. Vedecký, technický a organizačný rozvoj podniku a efektívnosť týchto činností sú zároveň odôvodnené v pripravovaných podnikateľských zámeroch.

Personálna stratégia by mala vytvárať dlhodobé „motivačné pole“ pre zamestnancov podniku, ich stimulácia spojená s konečnými výsledkami činnosti.

Zovšeobecnením všetkých prvkov hospodárskej stratégie podniku je stratégia predchádzanie platobnej neschopnosti(konkurz). Jeho hlavnou úlohou je včasné rozpoznanie krízových trendov a vypracovanie opatrení proti týmto trendom.

teda ekonomická stratégia - ide o súbor súkromne prepojených a vzájomne závislých základných prvkov, ktoré spája globálny cieľ vytvárať a udržiavať vysokú úroveň konkurenčnej výhody podniku.

V priemyselných podnikoch plánovaciu prácu vedie riaditeľ podniku a predstavenstvo. Sú to oni, ktorí určujú stratégiu rozvoja, neustále v kontakte so spotrebiteľmi poznajú smery vývoja spotrebiteľov a ich potreby z krátkodobého aj dlhodobého hľadiska. Vedenie podniku je na druhej strane neustále v kontakte s dodávateľmi zdrojov, najmä s podnikmi, ktoré dodávajú komponenty, to znamená, že na základe stratégie rozvoja spotrebiteľov sa buduje stratégia rozvoja pre ich vlastný podnik, a na základe toho stratégiu, vybuduje sa stratégia vývoja výroby komponentov. A v tomto prípade výrobca úzko spolupracuje so spotrebiteľskými podnikmi aj podnikmi dodávajúcimi zdroje. Koordináciu všetkých plánovacích prác a prípravu variantných plánov v podniku vykonáva najmä plánovacie a ekonomické oddelenie, ktoré má nasledovnú štruktúru.

Ryža. 4.

Z uvedenej štruktúry je zrejmé, že oddelenie plánovania musí vo svojej štruktúre zaradiť divízie pre dlhodobé a aktuálne plánovanie, zabezpečujúce všetky funkcie plánovania činnosti podniku.

Proces riadenia podniku pozostáva z mnohých funkcií. Tieto zahŕňajú plánovanie a prognózovanie; Organizácia; koordinácia a regulácia; účtovníctvo, kontrola a analýza; aktivácia a stimulácia. Každá funkcia je charakteristická svojím vlastným technologickým procesom spracovania informácií a spôsobom ovplyvňovania riadeného objektu.
Riadiace funkcie sú vždy zamerané na dosahovanie cieľov riadenia. Keďže tieto ciele sú tvorené v rámci funkcie „plánovanie – prognózovanie“, môžeme povedať, že je ústrednou v systéme funkcií riadenia podniku.
Plánovanie je najdôležitejšou riadiacou funkciou, ktorá sa podobne ako riadenie mení v procese ekonomického rozvoja.
Mnoho obchodných manažérov a ekonómov verí, že regulačné orgány trhu úspešne nahrádzajú plánovanie. Celá história ekonomického rozvoja však ukazuje, že plánovanie je silným prostriedkom riadenia na mikro a makro úrovni. Je však účinný, ak sa uplatňuje jednak v súlade s objektívnymi podmienkami ekonomického rozvoja a jednak v spojení s inými prostriedkami a metódami riadenia.
Plánovanie ako forma vplyvu vlády na ekonomiku existuje takmer vo všetkých krajinách. Organicky zapadá do trhového ekonomického mechanizmu. Dôležité je určiť, čo a ako má plánovať štát a čo majú plánovať samotné podnikateľské subjekty. Na vyriešenie tohto problému je potrebné zvážiť typy plánovania.
Na základe obsahu a formy prejavu sa rozlišujú nasledujúce formy plánovania a typy plánov.

1. Z hľadiska záväznosti plánovaných cieľov - direktívne a indikatívne plánovanie.

Direktívne plánovanie je proces prijímania rozhodnutí, ktoré sú záväzné pre objekty plánovania.
Indikatívne plánovanie je najbežnejšou formou vládneho plánovania makroekonomického rozvoja na celom svete; Indikatívne plánovanie je opakom direktívneho plánovania, pretože indikatívny plán nemá záväzný charakter. Indikatívny plán môže obsahovať povinné úlohy, ale ich počet je veľmi obmedzený. Vo všeobecnosti má usmerňujúci, odporúčací charakter.
Indikatívne a direktívne plánovanie by sa mali navzájom dopĺňať a byť organicky prepojené.

1. V závislosti od obdobia, na ktoré sa plán zostavuje, a miery podrobnosti plánovaných výpočtov je zvykom rozlišovať dlhodobé (perspektívne), strednodobé a krátkodobé (aktuálne) plánovanie.

Plánovanie do budúcnosti pokrýva obdobie viac ako 5 rokov, napríklad 10, 15 a 20 rokov. Takéto plány sú navrhnuté tak, aby určili dlhodobú stratégiu podniku vrátane sociálneho, ekonomického, vedeckého a technologického rozvoja.
Strednodobé plánovanie sa vykonáva na obdobie od 1 do 5 rokov. V niektorých podnikoch sa strednodobé plánovanie kombinuje so súčasným plánovaním. V tomto prípade sa zostavuje takzvaný kĺzavý 5-ročný plán, v ktorom je prvý rok rozpísaný na úroveň aktuálneho plánu a predstavuje v podstate krátkodobý plán.
Aktuálne plánovanie pokrýva obdobie do 1 roka, vrátane polročného, ​​štvrťročného, ​​mesačného, ​​týždenného (desaťdňového) a denného plánovania.

1. Na základe obsahu plánovacích rozhodnutí sa rozlišuje strategické, taktické, operatívno-kalendárne a obchodné plánovanie.

Strategické plánovanie je spravidla dlhodobo zamerané a určuje hlavné smery rozvoja ekonomického subjektu.
Hlavným cieľom strategického plánovania je vytvoriť potenciál pre prežitie podniku v dynamicky sa meniacom vonkajšom a vnútornom prostredí, ktoré vytvára neistotu do budúcnosti. V dôsledku strategického plánovania si podnik stanovuje dlhodobé ciele a vyvíja prostriedky na ich dosiahnutie.
Taktické plánovanie by sa malo považovať za proces vytvárania predpokladov na realizáciu nových podnikateľských príležitostí.
Pri taktickom plánovaní sa zostavuje plán hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku, predstavujúci ucelený program výrobnej, hospodárskej a sociálnej činnosti podniku na zodpovedajúce obdobie.
Prevádzkové plánovanie (OCP) je poslednou fázou plánovania obchodných aktivít spoločnosti. Hlavnou úlohou OKP je špecifikovať ukazovatele taktického plánu s cieľom organizovať každodennú systematickú a rytmickú prácu podniku a jeho štrukturálnych divízií.
Podnikateľské plánovanie má za cieľ posúdiť uskutočniteľnosť realizácie konkrétnej udalosti. Platí to najmä pre inovácie, ktoré si na svoju realizáciu vyžadujú veľké investície.

1. V teórii a praxi plánovania možno rozlíšiť aj iné typy plánovania, ktoré pokrývajú hlavné aj vedľajšie aspekty tohto procesu.

Plánovanie možno klasifikovať najmä podľa nasledujúcich kritérií:
a) podľa stupňa pokrytia: všeobecné plánovanie pokrývajúce všetky aspekty problému; čiastočné plánovanie, pokrývajúce len určité oblasti a parametre;
b) pre objekty plánovania: plánovanie cieľa súvisiace s určením strategických a taktických cieľov; znamená plánovanie, čo sa týka určovania prostriedkov na dosiahnutie stanovených cieľov (možnosti plánovania ako vybavenie, personál, financie, informácie); plánovanie programov, ktoré sa týka vývoja a implementácie špecifických programov, ako sú výrobné a marketingové programy; plánovanie činností, napríklad špeciálneho predaja, náboru;
c) podľa oblastí plánovania: plánovanie predaja (ciele predaja, akčné programy, náklady na predaj, rozvoj predaja); plánovanie výroby (výrobný program, príprava výroby, postup výroby); personálne plánovanie (potreby, prijímanie do zamestnania, rekvalifikácia, prepúšťanie); plánovanie akvizícií (potreby, nákupy, predaj prebytočných zásob); plánovanie investícií, financií atď.;
d) podľa hĺbky plánovania: súhrnné plánovanie, obmedzené danými obrysmi, napríklad plánovanie dielne ako súčet výrobných oblastí; podrobné plánovanie, napríklad s podrobnými výpočtami a popismi plánovaného procesu alebo objektu;
e) koordinovať konkrétne plány v čase: sekvenčné plánovanie, v ktorom je proces tvorby rôznych plánov jeden dlhý, koordinovaný, postupne vykonávaný proces, ktorý pozostáva z niekoľkých etáp; simultánne plánovanie, pri ktorom sa parametre všetkých plánov určujú súčasne v jednom plánovaní;
f) zohľadniť zmeny údajov: prísne plánovanie; flexibilný
plánovanie;
g) podľa časovej postupnosti: usporiadané (aktuálne) plánovanie, pri ktorom sa po dokončení jedného plánu vypracuje ďalší plán (plány sa striedajú postupne jeden po druhom); kĺzavé plánovanie, pri ktorom sa po určitom plánovanom období plán predĺži na ďalšie obdobie; mimoriadne (prípadné) plánovanie, pri ktorom sa plánovanie uskutočňuje podľa potreby, napríklad pri rekonštrukcii alebo reorganizácii podniku.
Plánovací systém obsahuje tieto prvky:

1. plánovaný personál sformovaný do organizačnej štruktúry;
2. plánovací mechanizmus (súbor prostriedkov a metód, ktorými sa prijímajú plánovacie rozhodnutia a zabezpečuje sa ich realizácia);

h) proces zdôvodňovania, prijímania a implementácie plánovacích rozhodnutí (plánovací proces);

1. nástroje, ktoré podporujú proces plánovania (informačná, technická, matematická a softvérová, organizačná a jazyková podpora).

Vnútropodnikové plánovanie ako integrálna súčasť procesu riadenia podniku môže mať tieto organizačné formy:

• s funkciami centralizovaného plánovania;
• s decentralizovanými funkciami plánovania.

V podniku s centralizovanými funkciami plánovania sa pod vrcholovým manažmentom vytvára špeciálna plánovacia služba, ktorá sa zvyčajne nazýva oddelenie plánovania a kontroly. Je priamo podriadená prezidentovi, viceprezidentovi alebo generálnemu riaditeľovi a je zodpovedná za vypracovanie dlhodobých a aktuálnych plánov a sledovanie ich pokroku.
Pri decentralizovanom plánovacom systéme sa pracuje na všetkých úrovniach organizačnej štruktúry riadenia podniku, čo je typické pre domácu prax. Hlavné plánovacie činnosti vykonáva plánovacie a ekonomické oddelenie (PED), ktoré môže zahŕňať štrukturálne jednotky (sektory, kancelárie, skupiny) pre plánovanie cien, nákladov, kalkulácií atď.
Vytváranie plánovacích systémov v podniku si vyžaduje náklady. Ale efekt racionálnej organizácie výroby vždy prevyšuje tieto náklady.

Plánovanie je najdôležitejšou riadiacou funkciou, ktorá sa podobne ako riadenie mení v procese ekonomického rozvoja. Centralizovaný systém ekonomického plánovania zodpovedá adekvátnemu systému národohospodárskeho plánovania. Preto si prechod na koncepciu riadenia trhu vyžiadal revíziu všetkých prvkov plánovania.

Systém ekonomického riadenia v našej krajine sa vyvinul pod vplyvom mnohých špecifických faktorov:

• monopol štátnych podnikov v dôsledku prevahy štátneho vlastníctva;
• prísny systém vytvárania ekonomických väzieb medzi podnikmi;
• obmedzenie nezávislosti podnikateľských subjektov;
• koncentrácia výroby, orientácia výrobnej špecializácie nie na samofinancovanie, ale na národohospodársku efektívnosť;
• izolovanosť jednotného národného ekonomického komplexu krajiny.

Existujúci ekonomický systém bol plne v súlade s mechanizmom národohospodárskeho plánovania, ktorý sa vyznačoval nasledujúcimi zásadami:

• centralizácia riadenia jedného národohospodárskeho komplexu do jedného centra;
• dominancia plánovania nad ostatnými riadiacimi funkciami;
• prísna štátna kontrola činnosti všetkých podnikateľských subjektov;
• direktívnosť všetkých plánovacích rozhodnutí a pod.

Hlavnými cieľmi národného hospodárskeho plánovania boli:

• zabezpečenie progresívnych proporcií v rozvoji spoločenskej výroby, udržateľného vyváženého rastu a racionálneho rozdelenia národohospodárskeho komplexu;
• orientácia všetkých zložiek ekonomiky na dosahovanie vysokých konečných ekonomických výsledkov pri najnižších nákladoch;
• komplexný rozvoj progresívnych foriem organizácie spoločenskej výroby;
• urýchlenie realizácie vedeckého a technologického pokroku;
• zlepšenie využitia výrobných aktív, materiálnych a pracovných zdrojov, zvýšenie ziskovosti a rentability podnikateľských subjektov.

Zabezpečiť na základe jediného plánu vyvážený rozvoj obrovského a zložitého ekonomického organizmu, ktorým je ekonomika krajiny, je nemysliteľné bez centralizovaného rozdeľovania zdrojov. Preto sa v praxi národohospodárske plánovanie zredukovalo na rozdeľovanie obmedzených zdrojov medzi ministerstvá a rezorty, územné výrobné komplexy, stavebné projekty, podniky a združenia. Do obežnej dráhy vplyvu ústredného plánovacieho orgánu boli vtiahnutí všetci významní držitelia fondov, ktorých podiel tvoril až 85 % materiálnych zdrojov. Tento prístup však nielenže neviedol k rovnováhe medzi úlohami plánov priemyslu, poľnohospodárstva, stavebníctva a obchodného obratu s reálnymi možnosťami národného hospodárstva, ale vyvolal aj množstvo rozporov, ktoré v konečnom dôsledku viedli k nesúlad medzi záujmami podnikateľských subjektov a cieľmi a zámermi plánov.

Z tohto dôvodu metodika centralizovaného národohospodárskeho plánovania neobstála v skúške času a vyžadovala si revíziu tak princípov, ako aj prostriedkov a metód praktickej realizácie. Žiaľ, ani v teoretickej, ani v praktickej rovine sa nevykonala žiadna práca na prispôsobení plánovania trhovým ekonomickým podmienkam. Plánovanie ako nástroj riadenia bolo odmietnuté, čím sa ekonomika stala neriaditeľnou.

Mnoho obchodných manažérov a ekonómov verí, že regulačné orgány trhu úspešne nahrádzajú plánovanie. To sa však nestalo automaticky a ani sa to stať nemohlo. Celá história ekonomického rozvoja ukazuje, že plánovanie je mocným prostriedkom riadenia na mikro a makro úrovni. Je však účinný, ak sa uplatňuje jednak v súlade s objektívnymi podmienkami ekonomického rozvoja a jednak v spojení s inými prostriedkami a metódami riadenia. V tejto súvislosti môžeme povedať, že strata ekonomickej kontroly pri prechode na trh spočíva v oslabení plánovacích funkcií a niekedy v ich úplnom odstránení v čase, keď trhové metódy nedostali potrebný rozvoj.

Navyše, metódy riadenia trhu nemôžu vzniknúť samy osebe. Pre ich vznik je potrebné plánovane vytvárať podmienky, ako je odnárodňovanie, privatizácia, reštrukturalizácia, reorganizácia a pod. Bez aktívnej úlohy štátu sú tieto procesy vo všeobecnosti nemožné. V období trhovej reformy ekonomiky by sa preto úloha štátu ako subjektu plánovania nemala oslabovať, ale naopak posilňovať.

Plánovanie ako forma vplyvu vlády na ekonomiku existuje takmer vo všetkých krajinách. Organicky zapadá do trhového ekonomického mechanizmu. Dôležité je určiť, čo a ako má plánovať štát a čo majú plánovať samotné podnikateľské subjekty. Na vyriešenie tohto problému je potrebné zvážiť formy plánovania.

1. Z uhla pohľadu povinné ciele plánu- direktívne a indikatívne plánovanie.

Direktívne plánovanie je rozhodovací proces, ktorý je záväzný pre objekty plánovania. Celý systém socialistického národohospodárskeho plánovania mal výlučne direktívny charakter. Preto za nesplnenie plánovaných cieľov niesli manažéri podnikateľských subjektov disciplinárnu a niekedy aj trestnoprávnu zodpovednosť. Direktívne plány sú spravidla cielené a vyznačujú sa prílišnou podrobnosťou.

Mnohé nedostatky socialistického plánovania vyplývajú z jeho direktívneho charakteru. To však nevedie k záveru, že používanie takéhoto plánovania v trhových podmienkach je nevhodné. Direktívne plánovanie môže slúžiť ako účinný prostriedok riešenia mnohých národohospodárskych problémov celoštátneho významu, napríklad v oblasti ochrany životného prostredia, obrany, sociálnej politiky, hospodárskej reštrukturalizácie a pod. Odborníci v oblasti plánovania poznamenávajú, že direktívne plánovanie, ktoré je alternatívou k samoladeniu trhu, však nie je protikladom trhu. To je jej produkt a dôležitý prvok, ktorý praktizuje nielen štát, ale aj samotný biznis.

Orientačné plánovanie je najbežnejšou formou vládneho plánovania makroekonomického rozvoja na celom svete. Indikatívne plánovanie je opakom direktívneho plánovania, pretože indikatívny plán nemá záväzný charakter. Indikatívny plán môže obsahovať povinné úlohy, ale ich počet je veľmi obmedzený. Vo všeobecnosti má usmerňujúci, odporúčací charakter.

Ako nástroj riadenia sa indikatívne plánovanie najčastejšie používa na makroúrovni. Úlohy indikatívneho plánu sú tzv ukazovatele. Ide o parametre charakterizujúce stav a smery rozvoja ekonomiky, ktoré orgány štátnej správy rozvíjajú pri tvorbe sociálno-ekonomickej politiky a stanovujú opatrenia vplyvu vlády na ekonomické procesy na dosiahnutie týchto parametrov.

Používanými ukazovateľmi sú ukazovatele charakterizujúce dynamiku, štruktúru a výkonnosť ekonomiky, stav financií, peňažný obeh, trh cenných papierov, cenové pohyby, zamestnanosť a kvalitu života obyvateľstva, zahraničné ekonomické vzťahy a pod. Hlavnou úlohou indikatívneho plánu je nielen poskytnúť kvantitatívne hodnotenie týchto ukazovateľov, ale aj zabezpečiť prepojenie a vyváženosť všetkých ukazovateľov ekonomického rozvoja. Úlohou indikatívneho plánu je preto identifikovať tie ekonomické parametre, ktoré môže štát upraviť, ak ekonomický vývoj nenasleduje priaznivý scenár.

Indikatívne plánovanie sa používa aj na mikroúrovni. Okrem toho sa pri zostavovaní dlhodobých plánov využíva indikatívne plánovanie a pri súčasnom plánovaní direktívne plánovanie. Mnoho zahraničných výskumníkov poznamenáva, že je potrebné jasne rozlišovať medzi povinnosťami a plánmi. Na rozdiel od plánu (ukazovateľa) je záväzok (smernica) spojený s rozhodovaním o konkrétnych akciách. Uveďme si príklad. Spoločnosť funguje podľa päťročných plánov, ktoré majú orientačný charakter. Zisťujú, že na dosiahnutie svojich cieľov je spoločnosť nútená zvyšovať výrobnú kapacitu, rozširovať svoj program zlepšovania produktov a pozývať do práce schopných inžinierov. Niektoré oddelenia, ktoré chceli, aby sa veci dali do pohybu čo najrýchlejšie, sa ponáhľali, aby sa zaviazali rozširovať výrobné kapacity, nakupovať vybavenie a najímať ľudí. O rok neskôr sa okolnosti zmenili a ukázalo sa, že kapitálové výdavky by mali mať úplne inú štruktúru. Ak by sa neponáhľalo, zohľadnilo by sa to v ďalšom plánovacom období a viedlo by to k lepšiemu využitiu kapitálu.

Z tohto príkladu je zrejmé, že indikatívne a direktívne plánovanie sa musia navzájom dopĺňať a byť organicky prepojené.

2. V závislosti od Konečný termín, pre ktoré sa plán zostavuje, A stupeň podrobnosti plánovaných výpočtov Je zvykom rozlišovať dlhodobé (perspektívne), strednodobé a krátkodobé (aktuálne) plánovanie.

Plánovanie dopredu pokrýva obdobie dlhšie ako 5 rokov, napríklad 10, 15 a 20 rokov. Takéto plány sú navrhnuté tak, aby určili dlhodobú stratégiu podniku vrátane sociálneho, ekonomického, vedeckého a technologického rozvoja.

Dopredné plánovanie by sa malo rozlišovať od prognózovanie. Formou predstavujú rovnaký proces, ale obsahovo sa líšia. Predpovedanie- je to proces predvídania, postavený na pravdepodobnostnom, vedecky podloženom úsudku o perspektívach vývoja objektu v budúcnosti, jeho možnom stave. Prognóza vám umožňuje identifikovať alternatívne možnosti rozvoja plánovaného procesu alebo objektu a zdôvodniť výber najprijateľnejšej možnosti. V tomto zmysle je prognózovanie jednou z etáp dlhodobého plánovania. Bez tohto atribútu by bolo dopredu plánovanie skôr veštenie ako vedecká predvídavosť.

V mnohých sociálno-ekonomických procesoch však môže prognózovanie pôsobiť ako nezávislá manažérska funkcia. Príkladom sú prognózy sociálno-ekonomického vývoja zostavované v procese štátneho riadenia národného hospodárstva na úrovni krajiny a regiónov. Navyše niektoré procesy a javy sa nedajú vôbec plánovať, ale vyžadujú si ich zohľadnenie pri riadení (napríklad demografické procesy, duchovný život).

Na makroekonomickej úrovni môžu byť predmetom prognózy: hrubý domáci a hrubý národný produkt; pracovné zdroje; produktivita práce; výrobné aktíva; kapitálové výdavky; súčasná spotreba obyvateľstva; finančné toky a pod.

Na mikroúrovni, teda v ekonomických subjektoch pri zostavovaní strategických a technicko-ekonomických plánov možno predpovedať: cenové hladiny; cena práce; objem predaja a podiel na trhu; zisk a ziskovosť; hlavných konkurentov; vedecký a technický výskum a vývoj; požadované kapitálové investície; riziko atď.

Strednodobé plánovanie vykonávané na obdobie od 1 roka do 5 rokov. V niektorých podnikoch sa strednodobé plánovanie kombinuje so súčasným plánovaním. V tomto prípade sa zostavuje takzvaný kĺzavý päťročný plán, v ktorom je prvý rok podrobne rozpísaný na úroveň aktuálneho plánu a ide v podstate o krátkodobý plán.

Aktuálne plánovanie pokrýva obdobie do 1 roka, vrátane polročného, ​​štvrťročného, ​​mesačného, ​​týždenného (desaťdňového) a denného plánovania.

Strategické plánovanie, je spravidla dlhodobo zameraná a určuje hlavné smery rozvoja ekonomického subjektu. Prostredníctvom strategického plánovania sa prijímajú rozhodnutia o tom, ako rozšíriť obchodné aktivity, vytvoriť nové oblasti podnikania, stimulovať proces uspokojovania potrieb spotrebiteľov, aké úsilie treba vynaložiť na uspokojenie dopytu na trhu, na ktorých trhoch je najlepšie pôsobiť, aké produkty vyrábať alebo aké služby poskytovať atď., s akými partnermi obchodovať atď.

Hlavným cieľom strategického plánovania je vytvoriť potenciál pre prežitie podniku v dynamicky sa meniacom vonkajšom a vnútornom prostredí, ktoré vytvára neistotu do budúcnosti. V dôsledku strategického plánovania si podnik stanovuje dlhodobé ciele a vyvíja prostriedky na ich dosiahnutie.

V plánovanej ekonomike, keď vonkajšie prostredie, v ktorom podnik pôsobil, nebolo dynamické, nebolo strategické plánovanie správne rozvinuté ani v teórii riadenia, ani v praxi. A až teraz sa robia prvé kroky pri vývoji mechanizmu strategického plánovania.

Taktické plánovanie. Ak sa strategické plánovanie považuje za hľadanie nových príležitostí pre podnik, taktické plánovanie treba považovať za proces vytvárania predpokladov na realizáciu týchto nových príležitostí a operačné plánovanie za proces ich realizácie.

Technicko-ekonomické plány odrážajú opatrenia na rozšírenie výroby a zlepšenie jej technickej úrovne, aktualizáciu a zvýšenie kvality výrobkov, maximálne využitie vedeckých a technických výdobytkov a pod. Výsledkom taktického plánovania je vypracovanie plánu hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku, ktorý predstavuje ucelený program výrobnej, hospodárskej a sociálnej činnosti podniku na zodpovedajúce obdobie.

Vypracovaniu plánu hospodárskeho a sociálneho rozvoja podniku (združenia) predchádza hĺbková a komplexná analýza jeho činnosti, ktorej účelom je posúdiť dosiahnutú organizačnú a technickú úroveň výroby a identifikovať zásoby na farme. .

Taktické plánovanie umožňuje realizovať objavené rezervy, ktoré sa môžu prejaviť zvyšovaním objemu výroby, znižovaním nákladov, zlepšovaním kvality výrobkov, zvyšovaním produktivity práce, znižovaním potreby kapitálových výdavkov atď.

Na základe taktického plánu sa vytvárajú spojenia medzi štrukturálnymi divíziami podniku, vedecky podložené proporcie vo výrobe, rozpočty (odhady) pre hlavné typy činností, ako aj kontrola nad ich realizáciou.

Dnes sú rozpočty hlavným prostriedkom plánovania a kontroly v podnikaní aj vo verejnej správe. Rozpočet spoločnosti je plán, ktorý pokrýva všetky aspekty podnikateľskej činnosti na určité dlhodobé obdobie a odráža ciele a politiky spoločnosti stanovené vrcholovým manažmentom pre podnik ako celok a pre každú jeho divíziu.

V zahraničnej manažérskej praxi sa rozpočty používajú obzvlášť široko. Vo všeobecnosti plnia tri hlavné funkcie, ktoré sa čiastočne prekrývajú: plánovanie, koordinácia a kontrola. Preto dobre napísaný plán poskytuje základ pre koordináciu a efektívnu kontrolu nemožno dosiahnuť bez plánovania a koordinácie.

Taktické plánovanie zvyčajne pokrýva krátkodobý a strednodobý horizont, zatiaľ čo strategické plánovanie je efektívne z dlhodobého a strednodobého hľadiska. Napriek tomu v plánovacej praxi možno taktický (technický a ekonomický) plán zostaviť dlhodobo s oneskorením viac ako 5 rokov a mať formu dlhodobého plánu. Čo sa týka predmetov a predmetov taktického plánovania, môžu byť veľmi rôznorodé. Tu by sa malo pamätať na jedno pravidlo: jediný spôsob, ako urobiť proces taktického plánovania kontrolovateľným, je plánovať iba hlavné typy produktov a nákladov, najdôležitejšie funkcie. Pri rôznych štruktúrach plánov je však potrebné dodržať nasledujúci vzťah: „náklady – výstup – zisk – cena“. V opačnom prípade sa taktické plánovanie stane nepraktickým.

Treba si uvedomiť, že strategické plánovanie sa zásadne líši od dlhodobého technicko-ekonomického plánovania. Spoločné je, že obe formy plánovania súvisia s plánovaním budúcnosti. Základné rozdiely medzi nimi sú uvedené v tabuľke. 2.1.

Prevádzkové plánovanie. Prevádzkové plánovanie (OCP) je poslednou fázou plánovania obchodných aktivít spoločnosti. Hlavnou úlohou OKP je špecifikovať ukazovatele taktického plánu s cieľom organizovať každodennú systematickú a rytmickú prácu podniku a jeho štrukturálnych divízií.

V procese prevádzkového plánovania sa vykonávajú tieto plánovacie funkcie:

• čas na vykonanie jednotlivých operácií na výrobu dielov pre montážne celky výrobkov a výrobkov ako celku je určený stanovením súvisiacich lehôt na odovzdanie predmetov práce dodávateľskými dielňami ich spotrebiteľom;
• prevádzková príprava výroby sa uskutočňuje objednávaním a dodávkou na pracoviská materiálov, obrobkov, nástrojov, prípravkov a iných zariadení potrebných na plnenie výrobného plánu;
• vykonáva sa systematické zaznamenávanie, monitorovanie, analýza a regulácia výrobného procesu, čím sa predchádza alebo odstraňuje jeho odchýlky od plánovaného harmonogramu.

Tabuľka 2.1

Porovnávacia charakteristika strategického a dlhodobého technicko-ekonomického plánovania

Základné vlastnosti	Strategické plánovanie	Dlhodobé technické a ekonomické plánovanie
	Viac ako 5 rokov	Viac ako 5 rokov
	Zabezpečiť dlhodobé konkurenčné výhody a prežitie podniku v budúcnosti	Stanoviť najdôležitejšie parametre výrobných a ekonomických činností z dlhodobého hľadiska
	1. Využívanie silných stránok podniku na realizáciu príležitostí, ktoré sa objavili vo vonkajšom prostredí 2. Prekonanie slabých stránok podniku v dôsledku vznikajúcich príležitostí 3. Eliminácia hrozieb pre vonkajšie prostredie s využitím silných stránok podniku	1. Maximalizácia zisku 2. Dobývanie odbytových trhov 3. Zvýšenie hodnoty podniku 4. Formovanie inovačnej a investičnej stratégie 5. Rozvoj efektívnej politiky obstarávania 6. Vypracovanie cenovej stratégie
Spôsob, ako dosiahnuť ciele	Nastolenie rovnováhy medzi vonkajším prostredím a vnútornou štruktúrou podniku	Optimalizácia využívania podnikových zdrojov
Metódy zdôvodňovania plánovacích rozhodnutí	Techniky inteligentného plánovania, SWOT analýza, maticové polohovanie	Väčšinou formálne metódy
Hodnotenie účinnosti riešení	Rýchlosť a primeranosť reakcie na zmeny vonkajšieho prostredia	Efektívnosť zdrojov
Zameranie pozornosti plánovacieho personálu	Hlavne vonkajšie prostredie	Hlavne vnútorná štruktúra podniku
plánovanie	1. Konkurenčné výhody 2. Konkurenčné bariéry 3. Produkty 4. Spotrebitelia	1. Výrobný program, predaj 2. Marketing 3. Normy a štandardy

Koniec stola. 2.1

Základné vlastnosti	Strategické plánovanie	Vyhliadky! jj tie! školsko-ekonomické plánovanie
plánovanie	5. Dodávatelia 6. Partneri 7. Motivácia 8. Zdroje 9. Účinnosť 10. Majetok podniku 11. Podniková štruktúra 12. Podnikový imidž	4. Investície a kapitálové výdavky 5. Podpora logistiky 6. Inovácia 7. Zahraničná ekonomická aktivita 8. Náklady, zisk 9. Využívanie zdrojov 10. Personál a odmeňovanie
Stupeň diferenciácie ukazovateľov
Spoľahlivosť plánovaných informácií	Relatívne nízka	Pomerne vysoká
Mechanizmus tvorby cieľov	Všeobecné smery a spôsoby dosiahnutia cieľov	Dekompozícia cieľov na čiastkové ciele a úlohy

V konečnom dôsledku vám OKP umožňuje:

• znížiť prerušenia pohybu pracovných predmetov v jednotlivých fázach výroby;
• zabezpečiť jednotnosť a komplexnosť vybavenia a priestorového zaťaženia;
• zreteľne reagovať na odchýlky, ktoré vzniknú počas výrobného procesu, a tým vytvárať predpoklady pre rytmické a efektívne fungovanie podniku a jeho divízií.

Plánovanie operatívneho kalendára spája všetky prvky podniku do jedného výrobného organizmu, vrátane technickej prípravy výroby, logistiky výroby, tvorby a udržiavania potrebných zásob materiálových zdrojov, odbytu výrobkov atď.

Špecifiká OKP úzko súvisia s vlastnosťami technológie výroby, organizácie výroby, práce a manažmentu. Vzhľadom na to je obvyklé rozlišovať štandardné systémy OKP: na mieru, kompletné a detailné. Podľa toho sa identifikujú typické fázy operačného plánovania.

Obchodné plánovanie. Podnikateľský plán je určený na posúdenie uskutočniteľnosti realizácie konkrétnej činnosti. Platí to najmä pre inovácie, ktoré si na svoju realizáciu vyžadujú veľké investície.

Podnikateľský plán pre infekčný projekt je vypracovaný na odôvodnenie:

• aktuálne a dlhodobé plánovanie rozvoja podniku, rozvoj (výber) nových druhov činností;
• príležitosti na získanie investičných a úverových zdrojov, ako aj splácanie požičaných prostriedkov;
• návrhy na vytváranie spoločných a zahraničných podnikov;
• uskutočniteľnosť poskytovania vládnych podporných opatrení.
• 4. V teórii a praxi plánovania ich možno tiež rozlíšiť

iné typy plánovania, ktoré pokrývajú hlavné aj vedľajšie aspekty tohto procesu.

Plánovanie možno klasifikovať najmä podľa nasledujúcich kritérií:

• a) podľa pokrytie:
  • všeobecné plánovanie pokrývajúce všetky aspekty problému;
  • čiastočné plánovanie, pokrývajúce len určité oblasti a parametre;
• b) podľa plánovacie objekty:
  • plánovanie cieľov, čo sa týka určovania strategických a taktických cieľov;
  • znamená plánovanie, čo sa týka určovania prostriedkov na dosiahnutie stanovených cieľov (možnosti plánovania ako vybavenie, personál, financie, informácie);
  • plánovanie programov, ktoré sa týka vývoja a implementácie špecifických programov, ako sú výrobné a marketingové programy;
  • plánovanie činností, ako je špeciálny predaj, nábor;
• c) podľa oblasti plánovania:
  • plánovanie predaja (ciele predaja, akčné programy, náklady na predaj, vývoj predaja);
  • plánovanie výroby (výrobný program, príprava výroby, postup výroby);
  • personálne plánovanie (potreby, prijímanie do zamestnania, rekvalifikácia, prepúšťanie);
  • plánovanie akvizícií (potreby, nákupy, predaj prebytočných zásob);
  • plánovanie investícií, financií atď.;
• d) podľa hĺbka plánovania:
  • súhrnné plánovanie, obmedzené danými kontúrami, napríklad plánovanie dielne ako súčet výrobných plôch;
  • podrobné plánovanie, napríklad s podrobnými výpočtami a popismi plánovaného procesu alebo objektu;
• d) podľa koordinácia súkromných plánov v priebehu času:
  • sekvenčné plánovanie, v ktorom je proces vytvárania rôznych plánov jeden dlhý, koordinovaný, postupne vykonávaný proces, ktorý pozostáva z niekoľkých etáp;
  • simultánne plánovanie, pri ktorom sa parametre všetkých plánov určujú súčasne v jednom plánovacom akte;
• e) podľa účtovanie zmien údajov:
  • prísne plánovanie;
  • flexibilné plánovanie;
• g) podľa postupnosť v čase:
  • usporiadané (aktuálne) plánovanie, pri ktorom sa po dokončení jedného plánu vypracuje ďalší plán (plány sa striedajú postupne jeden po druhom);
  • kĺzavé plánovanie, pri ktorom sa po určitom plánovanom období plán predĺži na ďalšie obdobie;
  • mimoriadne (prípadné) plánovanie, pri ktorom sa plánovanie uskutočňuje podľa potreby, napríklad pri rekonštrukcii alebo reorganizácii podniku.