ความคาดหวังของผู้บริโภคในด้านคุณภาพของผลิตภัณฑ์และการจัดส่งที่รวดเร็วกำลังผลักดันผู้ผลิตในปัจจุบันให้ลดรอบเวลาหรือสูญเสียธุรกิจ
ผู้บริโภคเพียงแค่เปลี่ยนซัพพลายเออร์สำหรับผู้ที่สามารถส่งมอบในเวลาที่สะดวกยิ่งขึ้นสำหรับพวกเขา
ระบบแบบลีนให้กลยุทธ์การปฏิบัติงานที่น่าเกรงขามสำหรับผู้นำที่มุ่งมั่นที่จะดำเนินการและคงไว้ซึ่งระบบการจัดการการดำเนินงานที่เหมาะสมที่สุดและความพึงพอใจของลูกค้าในระดับสูง
มีหลายอย่าง โมเดลที่ดีสำหรับการจัดการการผลิตแบบลีน ISO เผยแพร่คู่มือเพื่อให้เป็นไปตามมาตรฐาน หลักสูตร 5 ส (ต่อ - ระบบองค์กรในที่ทำงาน) มีการสอนในวิทยาลัยธุรกิจบางแห่งซึ่งใช้แบบจำลอง "SCOR" ด้วย ในหมู่พวกเขามีโปรแกรมที่เน้นการใช้งานที่รวดเร็วหรือราคาถูก และแบบจำลองเหล่านี้ส่วนใหญ่ใช้กับธุรกิจขนาดใดก็ได้หรือโครงสร้างภายในองค์กร
ใครต้องการการผลิตแบบลีน?
บริษัทที่ต้องการแนวทางปฏิบัติแบบลีนนั้นสามารถระบุได้ง่าย และมักมีอาการดังต่อไปนี้หลายประการที่แสดงว่าประสิทธิภาพในการดำเนินงานต่ำ:
- การสะสมของทรัพยากรในสต็อก
- คิว "ติดค้าง" (สินค้าคงคลังขนาดใหญ่) อยู่ระหว่างดำเนินการ (WIP)
- คุณภาพของข้อมูลไม่ดีและความเร็วในการส่งข้อมูล
- ไม่ค่อยบรรลุเป้าหมายการผลิต
- ความไม่สมดุลในแผนการผลิต
- ค่าโสหุ้ยมากเกินไป (เนื่องจากความยุ่งเหยิงของระบบ)
- ประสิทธิภาพการบริการลูกค้าทำให้เป็นที่ต้องการอย่างมาก
- คาดการณ์ยอดขายไม่ดี
- บันทึกสินค้าคงคลัง ข้อมูลจำเพาะของผลิตภัณฑ์ เอกสารการจัดส่งมีข้อผิดพลาด
- ซัพพลายเออร์คุณภาพต่ำยังคงอยู่ในห่วงโซ่อุปทาน
- วัตถุดิบบางอย่างมีส่วนเกินและขาดของที่จำเป็น
- รอบเวลานานเกินสมควร
- ขั้นตอนการปฏิบัติงานซับซ้อนเกินไปและสับสน
- กระบวนการมีการดำเนินการที่ไม่จำเป็น
- ระยะเวลารอคอยนานเกินไป
- คำสั่งที่ไม่สำเร็จเป็นบรรทัดฐาน
- มีการเคลื่อนย้ายวัสดุหรือผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปมากเกินไป
- โกดังเก็บสินค้าส่วนเกิน
- ตู้สินค้าเหลือพื้นที่ว่างและสินค้าเสียหายมากเกินไป
- พนักงานเสียเวลากับกิจกรรมที่ไม่จำเป็น
การวางแผนและการนำการผลิตแบบลีนมาใช้
ไม่ควรนำระบบ Lean มาใช้จนกว่าผู้บริหารระดับสูงจะสนับสนุนการริเริ่มนี้อย่างจริงจัง และเป็นที่ชัดเจนว่ากระบวนการหลายอย่างอาจมีการเปลี่ยนแปลงได้ หลังจากวางแผนอย่างรอบคอบแล้ว ให้ทดสอบการใช้งานในสายผลิตภัณฑ์เดียวเพื่อพิสูจน์ว่าแนวคิดของคุณใช้ได้กับการใช้งานในวงกว้าง
- ระบุผู้นำที่จะเป็น "แชมป์" ของโปรแกรม "Lean" และจะรับผิดชอบการวางแผน
- ฝึกอบรมพนักงานทุกคนอย่างเต็มที่เกี่ยวกับระบบใหม่ที่จะดำเนินการ
- พัฒนาการออกแบบที่ครอบคลุมสำหรับกระบวนการใหม่/แก้ไขทั้งหมด
- พัฒนาแผนสำหรับการดำเนินการทดลองในพื้นที่ทำงานเดียว
- กำหนดเป้าหมายเชิงปริมาณเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในด้านต่างๆ
- พัฒนาแผนของคุณซึ่งจะดำเนินการเป็นระยะ
- จัดทำตารางปฏิทินสำหรับกิจกรรมการนำไปปฏิบัติ
- รับการสนับสนุนการจัดการเต็มรูปแบบก่อนเริ่มระยะที่ 1
แนวทางการวางแผน MRP ที่ล้าสมัยในขณะนี้ (MRP - การวางแผนความต้องการวัสดุ) นำไปสู่การจัดส่งสินค้าไปยังคลังสินค้าบ่อยเกินไป ซึ่งไม่ได้สะท้อนถึงความต้องการของลูกค้าและไม่สามารถทำการปรับเปลี่ยนบ่อยครั้งได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยคำนึงถึงการเปลี่ยนแปลงในความต้องการเหล่านี้ ดังนั้นจึงใช้ระยะเวลารอคอยสินค้านานโดยไม่จำเป็นและสินค้าคงคลังส่วนเกิน ตลอดจนการบริการลูกค้าที่แย่ลง เพื่อชดเชยระบบที่ไม่ดี
เป็นการดีกว่าถ้าใช้ระบบที่เติมสต็อคโดยการประมาณอัตราการหมดสต็อกที่แท้จริง คุณจะต้องเปลี่ยนไปใช้ราคาไม่แพง ซอฟต์แวร์, มุ่งเน้นไปที่ เอียง, การรวมแผนกและซัพพลายเออร์ตามความจำเป็นสำหรับการไหลของข้อมูลและการประสานงานที่เหมาะสมที่สุด ประเภทต่างๆกิจกรรม. ขั้นตอนนี้มักเป็นขั้นตอนที่ยากและมีค่าใช้จ่ายสูงที่สุดในการเปลี่ยนมาใช้ระบบ Lean แต่การเพิ่มประสิทธิภาพ คุณภาพ และความพึงพอใจของลูกค้าทำให้การลงทุนนี้คุ้มค่า
ซอฟต์แวร์ Advanced Planning and Scheduling (APS) สามารถเป็นเครื่องมือในอุดมคติสำหรับการจัดการลูกค้าสัมพันธ์ การจัดสรรทรัพยากร การจัดกำหนดการ และอื่นๆ ซึ่งช่วยขจัดขั้นตอนการสื่อสารด้วยตนเองจำนวนมากที่ทำให้กระบวนการจัดส่งยาวนานขึ้น
การวัดประสิทธิภาพแบบลีน
ตัวชี้วัดที่ผู้บริหารหลายคนใช้มักจะสะท้อนเฉพาะด้านต่างๆ เช่น ประสิทธิภาพของพนักงานและการใช้อุปกรณ์ ส่งผลให้มีความสนใจจำนวนมากโดยไม่จำเป็นที่มุ่งความสนใจไปที่พื้นที่แยกเหล่านี้ และไม่สามารถระบุปัญหาด้านประสิทธิภาพสำหรับบริษัทโดยรวมได้
นอกจากนี้ โดยการสร้างชุดเมตริกที่คิดมาอย่างดีและการตั้งค่าเมตริกการตรวจสอบตนเอง ซึ่งผู้ที่รับผิดชอบในการติดตามระดับการมีส่วนร่วมในโปรแกรม Lean จะต้องรับผิดชอบ ดำเนินการประเมินตามปกติ ในไม่ช้า พนักงานส่วนใหญ่จะชื่นชมประโยชน์ของการทำงานในองค์กรแบบลีน:
- เวิร์กโฟลว์จะราบรื่นขึ้นเนื่องจากความล่าช้าในการสื่อสารหมดไป
- การปรับโครงสร้างร่างกายลดขั้นตอนที่ไร้ประโยชน์
- มีการจัดเรียงไฟล์กระดาษและอิเล็กทรอนิกส์ใหม่เพื่อลดความยุ่งยาก
- ตารางมีความสมดุล
- งานที่คล้ายกันและงานที่ไปตามเส้นทางเดียวกันจะถูกจัดกลุ่มตามนั้น
- เวลาที่ไม่สูญเปล่าอีกต่อไปสามารถนำไปใช้ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานได้
การบูรณาการแบบลีนเข้ากับซัพพลายเชน
การประสานงานอย่างใกล้ชิดกับซัพพลายเออร์เป็นสิ่งสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพโปรแกรมการผลิตแบบลีน ผู้จำหน่ายบางรายอาจต้องอัพเกรดระบบหรือกระบวนการของตนเองเพื่อรองรับความสามารถใหม่ของบริษัทของคุณ การแบ่งปันตัวชี้วัดการบริโภคของลูกค้าของคุณจะเปลี่ยนบริษัทซัพพลายเชนให้เป็นกลุ่มเดียวโดยมีวัตถุประสงค์เพียงเพื่อความต้องการของบริษัทของคุณ การผสานรวมนี้ทำให้ธุรกิจของคุณได้รับผลประโยชน์ที่น่าประทับใจ:
- ลดการพึ่งพาการคาดการณ์
- เพิ่มความยืดหยุ่นเพื่อรองรับตัวแปรในโครงสร้างการจัดซื้อของลูกค้า
- ลดการสูญเสียอันเนื่องมาจาก "การผลิตมากเกินไป"
- ความหมายใหม่ของความสัมพันธ์ความร่วมมือกับซัพพลายเออร์
- การแก้ปัญหาเชิงรุกมากขึ้น
- ลดจำนวนการสูญเสียในทุกจุดในระบบอย่างมีนัยสำคัญ
ค่าใช้จ่ายในการนำระบบการผลิตแบบลีนมาใช้
อาจจำเป็นต้องใช้เงินลงทุนบางส่วน แต่การปรับปรุงที่สำคัญที่สุดจาก Lean สามารถทำได้โดยใช้อุปกรณ์ที่มีอยู่ การตัดสินใจลงทุนในการนำ Lean ไปใช้ทำได้ง่ายขึ้นมากเมื่อผู้บริหารมองว่าเป็นกลยุทธ์ในการปรับปรุงความสามารถในการแข่งขัน รายได้ ส่วนแบ่งการตลาด ผลกำไร และลดต้นทุนแรงงานและแรงงาน เนื่องจากหากคู่แข่งได้เปรียบในด้านเหล่านี้มากเกินไป อาจมีข้อสงสัยว่าบริษัทของคุณสามารถแข่งขันกับพวกเขาต่อไปได้ คำถามคือบริษัทของคุณสามารถไม่ลงทุนใน Lean ได้หรือไม่
ประโยชน์ทางการเงินจากการนำการผลิตแบบลีนมาใช้
ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นธุรกิจที่ทำกำไร
การเชื่อมต่อทั้งองค์กรและการเชื่อมต่อห่วงโซ่อุปทานทั้งหมดช่วยปรับปรุงประสิทธิภาพการจัดการและประสิทธิผลของพนักงานได้อย่างมากด้วยการขจัดความซ้ำซ้อนของพนักงาน ระดับงานกระดาษที่ไม่จำเป็นจะถูกลบออกจากคิวตลอดกระบวนการดำเนินการ และลำดับความสำคัญจะได้รับการปรับปรุงโดยอัตโนมัติ
- ลดรอบเวลา
- ลดพื้นที่การผลิตที่ต้องการ
- ลดเปอร์เซ็นต์ของการปรับปรุง
- ลดต้นทุนการจัดซื้อ
- ออกทุน เสริมแกร่งบริษัท
- ลดต้นทุนการผลิต
- ลดเวลานำ
- ลดต้นทุนการจัดเก็บ
- ลดต้นทุนด้านคุณภาพ
- เพิ่มความเร็วในการจัดส่ง
จะ "ผอม" หรือแค่แกล้ง
โรงงานผลิตบางแห่งแกล้งใช้ระบบ Lean เพื่อสร้างความประทับใจให้กับลูกค้าเท่านั้น พวกเขาไม่ได้ตั้งใจที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานจริงๆ พวกเขามองว่า Lean เป็นการสิ้นเปลืองทรัพยากรมากกว่าที่จะเป็นแบบจำลองที่แท้จริงของสิ่งที่พวกเขาสามารถทำได้ในแง่ของคุณภาพ ประสิทธิภาพ การประหยัดต้นทุน และความพึงพอใจของลูกค้า แต่อาการของ "ของปลอม เอียง» มักจะชัดเจนสำหรับลูกค้าที่ทำงานด้านการผลิตด้วยตนเองหรือแม้แต่จากระยะไกล
พร้อมแล้ว ให้ความสนใจ มาร์ช ลีน!
หลักการของการผลิตแบบลีนมีมูลค่าสูงจากธุรกิจทั่วโลก สภาพแวดล้อมการแข่งขันในปัจจุบันจำเป็นต้องมีการดำเนินการผลิตแบบลีน หลักการแบบลีนหมายถึงการกำจัดของเสียและมุ่งเน้นโดยตรงเฉพาะการปฏิบัติที่ให้เกียรติลูกค้าและเพิ่มมูลค่าให้กับผลิตภัณฑ์ของตน ในที่สุด Lean ก็ปลูกฝังวัฒนธรรมทางธุรกิจที่เน้นการแก้ปัญหาร่วมกัน วัฒนธรรมดังกล่าวช่วยให้สมาชิกในทีมทุกคนมีส่วนร่วมในงานที่มีคุณภาพ การพัฒนาการสื่อสารทั่วทั้งองค์กรและห่วงโซ่อุปทานทำให้เกิดแนวทางการทำธุรกิจที่กลมกลืนกัน ซึ่งน่าสนใจมากสำหรับบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งเป็นทรัพยากรหลักในการจัดหาการผลิตคุณภาพสูงและการบริการลูกค้า ซึ่งจำเป็นสำหรับความได้เปรียบในการแข่งขันในตลาดปัจจุบัน
เทคโนโลยีดิจิทัลช่วยปรับปรุงหลักการของการผลิตแบบลีน
Mirko Baecker
บทนำ
เทคโนโลยีการผลิตแบบลีนได้เปลี่ยนวิธีที่บริษัทชั้นนำหลายแห่งเผชิญกับความท้าทายในการระบุและกำจัดของเสียในสภาพแวดล้อมกระบวนการที่ซับซ้อน ซึ่งส่งผลให้ประสิทธิภาพการทำงานดีขึ้นและลดระยะเวลารอคอยสินค้า
กระบวนการและแนวทางปฏิบัติด้านการผลิตแบบลีนทำให้บริษัทมีความได้เปรียบในการแข่งขันอย่างมีนัยสำคัญ โดยบรรลุเป้าหมายด้านต้นทุนและกำไรสำหรับผลิตภัณฑ์มากกว่า 80% (ข้อมูลจากการวิจัยของ Aberdeen Group)
อย่างไรก็ตาม สภาพเศรษฐกิจ ข้อมูลประชากร และการแข่งขันที่ทันสมัยสร้างปัญหามากมายให้กับผู้สร้างเครื่องจักร สิ่งนี้ไม่เพียงส่งผลกระทบต่องบประมาณเท่านั้น แต่ยังส่งผลต่อพฤติกรรมและความคาดหวังของผู้บริโภคด้วย ความต้องการผลิตภัณฑ์ด้านวิศวกรรมมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมีนัยสำคัญ ซึ่งส่งผลต่อวงจรชีวิตทั้งหมดของผลิตภัณฑ์
ทุกวันนี้ ความสำเร็จของหลายๆ บริษัท ถูกกำหนดโดยคุณภาพและความเร็วในการตัดสินใจ ในจักรวาลที่ขยายตัวขึ้นเรื่อยๆ ของข้อมูลผลิตภัณฑ์ซึ่งมาจาก แหล่งต่างๆและเกี่ยวข้องกับความรู้ด้านต่าง ๆ การใช้อาร์เรย์ของข้อมูลดังกล่าวอย่างมีเหตุผลกลายเป็นเรื่องที่สำคัญ
ด้วยเหตุนี้ ธุรกิจจำนวนมากจึงสำรวจวิธีการใช้เทคนิคและเทคโนโลยีการผลิตดิจิทัลในการวางแผนแบบลีน ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของลีน
งาน
ในปัจจุบัน ความไม่มั่นคงทางเศรษฐกิจทั่วโลกกำลังสร้างแรงกดดันให้กับผู้สร้างเครื่องจักรอย่างต่อเนื่อง ผลกระทบขยายไปถึงสินเชื่อ การลงทุน รวมถึงความต้องการของผู้บริโภค และในทุกภาคส่วนทำให้ผลกำไรลดลงอย่างรวดเร็ว
ปัญหาเหล่านี้นำไปสู่การขาดการลงทุน การหยุดชะงักของงบประมาณ การเลิกจ้าง และการปิดโรงงาน ตลอดจนความต้องการโครงการระยะสั้นที่ให้ผลตอบแทนอย่างรวดเร็ว
อีกแง่มุมหนึ่งของกลยุทธ์แบบลีนในช่วงที่เศรษฐกิจตกต่ำอย่างรุนแรงคือการตัดสินใจส่วนใหญ่ที่ทำขึ้นเป็นเพียงการตอบสนองต่อวิกฤต อย่างไรก็ตาม ในระยะยาว ปริมาณของเสียในระบบกระบวนการผลิตจะเพิ่มสูงขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากต้องเลื่อนกำหนดการผลิตใหม่เนื่องจากการปิดโรงงานหรือทรัพย์สินทางปัญญาสูญหายเนื่องจากการเลิกจ้าง
เป็นผลให้ผู้ผลิตบางรายเริ่มตั้งคำถามถึงคุณค่าของการผลิตแบบลีน ตัวอย่างเช่น ในรอบสั้น ค่าใช้จ่ายในการเพิ่มประสิทธิภาพและการกำจัดของเสียอาจเกินเงินที่ประหยัดได้ ดังนั้นต้องพิจารณาวิธีการนี้ใหม่
ที่เกี่ยวข้องกับสถานการณ์นี้คือคำถามเกี่ยวกับความถูกต้องของการประยุกต์ใช้กระบวนการบางอย่าง ตัวอย่างเช่น มันคุ้มค่าไหมที่จะใช้กระบวนการที่พัฒนาขึ้นเมื่อหลายปีก่อนในสภาพแวดล้อมการผลิตในปัจจุบัน? Greg Fields ประธานบริษัทที่ปรึกษา Bridgewright Management Consultants เชื่อว่าไม่มีการปรับปรุงใด ๆ อย่างต่อเนื่องจะทำให้บริษัทประสบความสำเร็จในการออกแบบระบบใหม่ที่ได้รับการออกแบบและตั้งใจให้ทำงานในสภาพที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาวิธีการใหม่ๆ ที่สอดคล้องกับสภาวะเศรษฐกิจในปัจจุบัน
มีข้อจำกัดหลายประการในกระบวนการผลิตแบบลีน แต่เมื่อรวมกับหลักการผลิตดิจิทัลแล้ว สิ่งเหล่านี้ไม่เพียงแต่ยังคงมีความเกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังให้การเพิ่มประสิทธิภาพที่ลึกยิ่งขึ้นของกระบวนการจัดการวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ทั้งหมด
ข้อดีและข้อเสียของการผลิตแบบลีน
การผลิตแบบลีนสามารถก่อให้เกิดประโยชน์มากมาย รวมถึงผลผลิตและประสิทธิภาพที่เพิ่มขึ้น ลดการทำงานซ้ำ เพิ่มผลผลิตและคุณภาพผลิตภัณฑ์โดยรวม ผลผลิต และความกระตือรือร้นของพนักงาน สามารถลดการขนส่ง สินค้าคงคลัง การผลิตเกินขนาด และการสูญเสียเศษเหล็ก ตลอดจนหลีกเลี่ยงการเคลื่อนย้ายอุปกรณ์หรือบุคลากรโดยไม่จำเป็น เพื่อรอขั้นตอนต่อไปในการผลิต
ความคิดริเริ่มแบบลีนมุ่งเน้นไปที่กระบวนการผลิต แต่มีอุปสรรคในการบรรลุผลลัพธ์ที่แนวทางนี้สัญญาในด้านอื่น ๆ เช่นกัน หนึ่งในนั้นคือการฝึกอบรม แต่มีเพียงองค์กรเท่านั้นที่สามารถแก้ปัญหานี้ได้ นอกจากนี้ เราสามารถสังเกตค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นอย่างมากเมื่อย้ายหรือเปลี่ยนอุปกรณ์
Tecnomatix เป็นโซลูชันระบบอัตโนมัติก่อนการผลิตที่ช่วยให้ธุรกิจสามารถค้นหากลยุทธ์ที่ดีที่สุดเพื่อเพิ่มผลผลิตและลดต้นทุนการผลิตได้อย่างรวดเร็ว
กระบวนการผลิตแบบลีนขึ้นอยู่กับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง สิ่งนี้จำเป็นต้องมีกลไกที่เหมาะสมที่รวบรวมความรู้ด้านการผลิตเพื่อถ่ายโอนไปยังขั้นตอนการพัฒนา ซึ่งใช้กลยุทธ์ในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
เป็นผลให้ความพยายามทั้งหมดมุ่งเน้นไปที่ของเสียและความสูญเสียในการผลิตที่มีอยู่ กลยุทธ์แบบลีนแบบดั้งเดิมหมายถึงการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบเทคโนโลยีที่มีอยู่ ดังนั้นบริษัทจำนวนมากจึงไม่ถือว่าลีนมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับหลักการผลิตดิจิทัล และพลาดโอกาสที่น่าสนใจมากมาย ตัวอย่างเช่น กระบวนการผลิตแบบลีนมักเกี่ยวข้องกับการผลิตต้นแบบและแบบจำลองจริง ซึ่งอย่างดีที่สุดต้องผ่านการทบทวนการทำงานอย่างค่อยเป็นค่อยไป กล่าวอีกนัยหนึ่งเป็นการยากมากที่จะประเมินผลที่ตามมาจากการเปลี่ยนแปลงที่ซับซ้อนในระบบเทคโนโลยีอย่างเต็มที่ อย่างไรก็ตาม เมื่อใช้ร่วมกับเทคโนโลยีการผลิตดิจิทัล ความต้องการต้นแบบที่แท้จริงจะลดลงโดยการมีแพลตฟอร์มการพัฒนาเดียว
การผลิตดิจิทัล
การผลิตดิจิทัลเป็นวิธีการจัดหาเครื่องมือให้กับวิศวกรของบริษัทในการวางแผน ออกแบบ จำลองเชิงตัวเลข และสื่อสารกระบวนการ นำไปใช้เป็นชุดซอฟต์แวร์เพื่อรองรับการออกแบบและการผลิตก่อนการผลิต
เทคโนโลยีนี้เป็นระบบคอมพิวเตอร์แบบบูรณาการซึ่งรวมถึงเครื่องมือสร้างแบบจำลองเชิงตัวเลข การสร้างภาพ 3 มิติ การวิเคราะห์และการทำงานร่วมกันที่ออกแบบมาสำหรับการพัฒนาผลิตภัณฑ์และกระบวนการทางเทคโนโลยีสำหรับการผลิตไปพร้อม ๆ กัน
เครื่องมือเหล่านี้ช่วยให้คุณสร้างแบบจำลองดิจิทัลของผลิตภัณฑ์และโรงงานเสมือนเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางเทคโนโลยีก่อนที่เงินทุนจะนำไปลงทุนในการผลิตจริง สภาพแวดล้อมการออกแบบให้การสร้างคำแนะนำทางเทคโนโลยีโดยละเอียดและโปรแกรมควบคุมสำหรับอุปกรณ์อัตโนมัติ ตลอดจนการประเมินประสิทธิภาพโดยรวมและการจำลองเชิงตัวเลขของการไหลของวัสดุ กระบวนการทั้งหมดเหล่านี้สามารถดำเนินการควบคู่ไปกับการออกแบบผลิตภัณฑ์ ซึ่งช่วยลดเวลาในการผลิต ปรับปรุงคุณภาพ และลดต้นทุน
ด้วยการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานร่วมกัน เทคโนโลยีเหล่านี้จะช่วยให้คุณบรรลุผลลัพธ์ที่ดีขึ้นเมื่อรวมกลยุทธ์การผลิตแบบลีนเข้ากับสภาพแวดล้อมเทคโนโลยีที่มีอยู่ของคุณในทุกขั้นตอนของกระบวนการพัฒนา
เทคโนโลยีการผลิตแบบดิจิทัลทำให้สามารถคำนวณและลดต้นทุนที่อยู่ในขั้นตอนการวางแผน ใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมาก่อนหน้านี้ และปรับต้นทุนวัสดุให้เหมาะสม
ในขั้นตอนการควบคุมการตัดสินใจออกแบบ เครื่องมือการผลิตดิจิทัลสามารถแสดงภาพการไหลของผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์บาลานซ์โหลด สร้างไดอะแกรมการไหลของกระบวนการ และวิเคราะห์เวลาหลักและเวลาที่ไม่ทำงาน ซึ่งจะช่วยลดการเปลี่ยนแปลงระยะสุดท้ายและขจัดความจำเป็นในการสร้างต้นแบบจริง
ในการผลิต ความสามารถในการทำกำไรสามารถทำได้โดยการลดของเสีย เพิ่มประสิทธิภาพระบบ ปรับปรุงความปลอดภัยและผลิตภาพ นำแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้ และลดการเคลื่อนที่ของวัสดุ
การผลิตดิจิทัลมีเครื่องมือและวิธีการเพื่อสนับสนุนหลักการแบบลีนโดยการคาดการณ์และวิเคราะห์ความต้องการและประสิทธิภาพของการจัดตั้งสายการผลิต ด้วยการใช้เครื่องมือเหล่านี้ในสภาพแวดล้อมการทำงานร่วมกัน วิศวกรกระบวนการสามารถระบุปัญหาคอขวดและกระบวนการที่ไม่มีประสิทธิภาพ และพัฒนาการดำเนินการแก้ไขเพื่อกำจัดของเสียและของเสีย และนำหลักการแบบลีนไปใช้อย่างจริงจัง
บทสรุป
การผลิตแบบลีนคือปรัชญาที่ให้ประโยชน์ทางธุรกิจที่พิสูจน์แล้ว บริษัทต่างๆ ที่ดำเนินการตามความคิดริเริ่มด้านการผลิตแบบลีนมีโอกาสที่จะเพิ่มผลิตภาพแม้ต้องเผชิญกับต้นทุนที่สูงขึ้นและความซับซ้อนของผลิตภัณฑ์ โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การสนับสนุนแบบลีนหมายถึงการนำแนวคิดเหล่านี้ไปปฏิบัติในช่วงต้นของวงจรชีวิต ซึ่งทำได้ดีที่สุดด้วยเทคโนโลยีการผลิตดิจิทัล สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถพัฒนาและใช้กระบวนการทางเทคโนโลยีที่เหมาะสมที่สุด และดำเนินการด้วยการจำลองเชิงตัวเลขเพื่อควบคุมการออกแบบและโซลูชันการออกแบบทางเทคโนโลยี ด้วยเหตุนี้ บริษัทดังกล่าวจึงสามารถประสานความต้องการทางเทคโนโลยีเข้ากับการออกแบบผลิตภัณฑ์ได้เอง ซึ่งช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและขจัดความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงการออกแบบที่เสร็จสิ้นแล้วด้วยเหตุผลด้านความสามารถในการผลิต
การมีโซลูชันแบบ end-to-end ที่รวมหลักการของการผลิตแบบลีนและดิจิทัลช่วยให้สามารถตรวจสอบย้อนกลับได้อย่างสมบูรณ์ในทุกขั้นตอนของการผลิตก่อนการผลิต วิธีการนี้เป็นการรวมงานของพนักงานทุกคนในองค์กรเข้าด้วยกัน ตั้งแต่วิศวกรที่สร้างแบบจำลอง และผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับ "การบรรจุ" ผลิตภัณฑ์ ไปจนถึงแผนกจัดซื้อ และแม้แต่คนงานในร้านค้า
Mikhail Moiseenko หุ้นส่วนผู้จัดการของ Institute of Industrial Systems ที่ TPU สอนหลักสูตร Lean Manufacturing and Production Management ในฐานะผู้เชี่ยวชาญด้านการมาเยือนของ MBA Center ที่ Tomsk Polytechnic University บรรณาธิการของพอร์ทัลตัดสินใจลองใช้บทบาทของนักเรียนและถามครูมากที่สุด คำถามง่ายๆเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน...
คุณเรียนรู้เกี่ยวกับการผลิตแบบลีนได้อย่างไร
ย้อนกลับไปในวัยเยาว์ เมื่อได้ยินเกี่ยวกับระบบการผลิตของโตโยต้า ในยุค 90 สิ่งพิมพ์ของอเมริกาปรากฏขึ้นเกี่ยวกับสิ่งที่ชาวญี่ปุ่นกำลังทำเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน ในโลกในยุค 80 เป็นที่ชัดเจนว่าแนวทางนี้ไม่เพียงใช้ได้ผลในอุตสาหกรรมยานยนต์เท่านั้นและยังเป็นสากลอีกด้วย เขายังซึมซับสิ่งที่อยู่ในสหภาพโซเวียตใน ปีที่ดีที่สุดและประสบการณ์แบบอเมริกัน และที่จริงแล้ว ความคิดแบบญี่ปุ่น เมื่อรวมกับลักษณะทางวัฒนธรรมของญี่ปุ่น ปรากฏว่าด้วยทรัพยากรธรรมชาติเพียงเล็กน้อย แต่ด้วยการใช้ทุนมนุษย์ที่มีอยู่ พวกเขาเริ่มผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงและมีราคาที่แข่งขันได้ มีหนังสือ บทความ สิ่งพิมพ์เกี่ยวกับเรื่องนี้เป็นภาษาอังกฤษและรัสเซีย จากนั้นในช่วงปลายยุค 90 - ต้นยุค 2000 สำนักพิมพ์เริ่มตีพิมพ์หนังสือเป็นภาษารัสเซีย: ขั้นพื้นฐานก่อนแล้วจึงเชี่ยวชาญในเครื่องมือการผลิตแบบลีนแต่ละรายการ
- และการปฏิบัตินี้เริ่มแพร่หลายในรัสเซีย?
ในช่วงต้นทศวรรษ 2000 ในรัสเซีย เป็นความคิดริเริ่มของปัจเจกบุคคล - เจ้าของ (เช่น Oleg Deripaska) ซึ่งในองค์กรของพวกเขาพยายามที่จะควบคุมประสบการณ์ที่สั่งสมและความรู้ของญี่ปุ่น - เพื่อแนะนำบางสิ่ง จากนั้นบริษัทข้ามชาติ (ชาวต่างชาติที่ซื้อหรือสร้างวิสาหกิจในรัสเซีย) ก็เข้ามาในวัฒนธรรมที่พวกเขา "เดินสาย" อยู่แล้วในวัฒนธรรม - ปรัชญา วิธีการ และเครื่องมือของการผลิตแบบลีน (ในเวลานั้นไม่มีถ้อยคำว่า การผลิตแบบลีน) ได้นำหลักการของ การผลิตแบบลีนเป็นวิธีปฏิบัติทางธุรกิจมาตรฐาน อย่างไรก็ตาม จนถึงกลางปี 2000 ในรัสเซีย สิ่งเหล่านี้เป็นกรณีที่แยกได้จากการใช้องค์ประกอบแต่ละอย่างในการผลิต ต่อมา บริษัทผู้เชี่ยวชาญเริ่มปรากฏตัว - ต่างประเทศแรกและรัสเซีย - ซึ่งเริ่มเผยแพร่แบบลีนในบางอุตสาหกรรม: วิศวกรรมเครื่องกล, อุตสาหกรรมเคมี ฯลฯ คลื่นที่เพิ่มขึ้นเริ่มขึ้นในปลายทศวรรษ 2000 และในช่วงห้าปีที่ผ่านมาการเคลื่อนไหวได้รับแรงผลักดันแม้ว่าโชคไม่ดีที่ยังไม่แพร่หลาย หากบริษัท 70% ใช้เทคโนโลยีแบบลีนในยุโรป ดังนั้นในรัสเซียจะมีเพียง 35% เท่านั้น คนส่วนใหญ่กำลังรอหรือพยายามทำอะไรเงียบๆ และที่นี่คุณไม่จำเป็นต้องประดิษฐ์อะไรเลย คุณต้องใช้แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดและพยายามนำไปใช้
ทำไมบริษัทต่างๆ ถึงต้องการการผลิตแบบลีน?
บริษัทต่างๆ โดยเฉพาะบริษัทที่มีนวัตกรรมจะแข่งขันกันในตลาดโลกที่มีการแข่งขันสูง หากเป็นนวัตกรรมที่ถูกต้อง ย่อมมีผลกระทบทางเศรษฐกิจในระยะสั้นอย่างมาก และบางครั้งความสูญเสียก็ถูกซ่อนไว้ด้วยค่าใช้จ่ายของกำไรส่วนเกิน คำถามคือทันทีที่การผลิตเข้าสู่ขั้นตอนอุตสาหกรรม คุณต้องดำเนินการทันทีในระดับเดียวกับ Apple หรือ Sony ไม่เช่นนั้น คุณจะไม่สามารถแข่งขันได้ คุณจะเพียงพอชั่วขณะหนึ่ง จากนั้น... ทันทีที่คุณออกจากสตาร์ทอัพและเริ่มผลิตบางสิ่ง คุณควรมุ่งความสนใจไปที่แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในองค์กรทันที ไม่ว่าจะเป็นการผลิตหรือการจัดหาบริการ
- คุณจะกำหนดหลักการพื้นฐานของการผลิตแบบลีนในสองหรือสามประโยคอย่างไร
อันดับแรก คุณต้องเข้าใจว่าการสูญเสียคืออะไร ของเสียพื้นฐานมีแปดประเภท: การผลิตมากเกินไป, เวลารอ, การขนส่งที่ไม่จำเป็น, ขั้นตอนการประมวลผลที่ไม่จำเป็น, สินค้าคงคลังส่วนเกิน, การย้ายที่ไม่จำเป็น, การปล่อยผลิตภัณฑ์ที่บกพร่อง และความคิดสร้างสรรค์ของพนักงานที่ยังไม่เกิดขึ้นจริง ประการที่สอง คุณต้องทำอย่างต่อเนื่อง วิธีทางที่แตกต่างจัดการกับการสูญเสียเหล่านี้ ปฏิบัติตามหลักการของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ในการผลิต บางสิ่งบางอย่างสามารถปรับปรุงได้เสมอ: ผลิตภัณฑ์ ขั้นตอนการผลิต และสิ่งนี้ต้องทำอย่างต่อเนื่อง ยิ่งไปกว่านั้น ไม่เพียงแต่ผู้จัดการระดับสูงเท่านั้นที่ควรทำสิ่งนี้ เพราะไม่มีใครรู้ดีไปกว่าคนงานว่าการผลิตดำเนินไปอย่างไร แน่นอน คุณสามารถจ่ายเงินให้ใครบางคนจากภายนอกหรือโทรหาผู้เชี่ยวชาญได้ แต่สิ่งที่ได้ผลที่สุดคือเมื่อคนงานเข้าใจสิ่งที่จำเป็นในกระบวนการผลิตและสิ่งที่ไม่จำเป็น ดังนั้น พวกเขาจะขจัดความสูญเสียออกไป
- คุณมองว่าปัญหาหลักขององค์กรสมัยใหม่ในองค์กรการผลิตคืออะไร?
มีหลายจุดที่นี่ ควรมีมาตรการสนับสนุนอย่างเป็นระบบ รวมทั้งมาตรการภาครัฐ ไม่เพียงแต่เป็นเรื่องของการร่วมทุนและการฝึกอบรมเท่านั้น แต่ตำแหน่งหลักมีความสำคัญ: การผลิตแบบลีนควรใช้ทั้งขนาดเล็กและขนาดใหญ่ ธุรกิจขนาดกลางเช่นเดียวกับบริษัทขนาดใหญ่ นอกจากนี้มหาวิทยาลัยยังต้องฝึกอบรมนักศึกษาในด้านนี้ ทำไมเราถึงสร้าง LLC "Institute of Production Systems"? เพราะถ้าเราไม่เริ่มที่นักเรียน เราจะได้คนที่ไม่มีการฝึกใช้เทคโนโลยีแบบลีนหรือจะมีแง่ลบ ประเด็นต่อไปเกี่ยวข้องกับข้อเท็จจริงที่ว่าหลายๆ บริษัทพยายามลีนและไม่ปฏิบัติตาม สำหรับบริษัท นี่คือการเดินทางของสองถึงห้าปี เมื่อทำตามขั้นตอนแรกและลองใช้เครื่องมือพื้นฐานในกระบวนการที่ "ร้อนแรงที่สุด" แล้ว คุณต้องก้าวไปข้างหน้าเพื่อให้นึกถึงทุกขั้นตอนของวงจรชีวิตการผลิต: ขั้นแรก ใช้เครื่องมือพื้นฐาน - การวินิจฉัยและทำงานกับขั้นตอนการผลิต ในสถานที่ทำงานแต่ละแห่ง จากนั้นจึงนำเทคนิคที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นมาพิจารณาโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมตามลำดับ น่าเสียดายที่วันนี้หลายบริษัทในสหพันธรัฐรัสเซียลองใช้งาน ได้ผลแรก และจากนั้นก็หยุดรอ "ปาฏิหาริย์ของญี่ปุ่น" อย่างราบรื่น
- คุณทำงานกับบริษัทต่างๆ อย่างไร? อัลกอริทึมคืออะไร?
ขั้นแรก เราดำเนินการวินิจฉัย - เรามองหาจุดที่มีการสูญเสีย เราพยายามให้ได้ภาพที่สมบูรณ์ จากนั้นเราฝึกอบรมผู้บริหารระดับสูงในเรื่องพื้นฐานของปรัชญาและบทบาทของพวกเขาในการพัฒนาระบบการผลิตระดับองค์กร จากนั้นเริ่มใช้เครื่องมือบางอย่างในไซต์นำร่อง เป็นสิ่งสำคัญที่ฝ่ายบริหารของบริษัทและเจ้าของต้องมีกรอบความคิดที่ถูกต้องในการเปลี่ยนแปลง และมีความเข้าใจอย่างแท้จริงว่ามีบางอย่างผิดปกติในการผลิต พวกเขาคือผู้ที่ควรเป็น "เครื่องมือ" และผู้ริเริ่มการเปลี่ยนแปลง ทำความเข้าใจความต้องการของพนักงาน และให้พวกเขามีส่วนร่วมในงานเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของพวกเขา
- คุณสามารถยกตัวอย่างเฉพาะของผลงานของคุณในองค์กรได้หรือไม่?
ตัวอย่างเช่น เราทำงานร่วมกับผู้ผลิต Tomsk ของโครงสร้างอะลูมิเนียมโปร่งแสง OOO GlassBuilding เวลานำของพวกเขาลดลงจาก 37 เป็น 7 วัน ผลผลิตเพิ่มขึ้นสองเท่าครึ่งภายในสามเดือนของโครงการนำร่องแบบลีน เรายังร่วมมือกับ CJSC "Phystech-Energo" - ในบริษัท ผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้นประมาณสามครั้ง และข้อบกพร่องในการผลิตลดลงจาก 18 เป็นน้อยกว่า 1 เปอร์เซ็นต์ภายในสองปี
- หลักสูตรพื้นฐานได้รับการฝึกอบรมเพื่อใช้การผลิตแบบลีนนานแค่ไหน?
เราจัดเวิร์กช็อปสำหรับผู้จัดการเป็นเวลาสามวัน และจากนั้นกับทีมงานโครงการเป็นเวลาสามถึงห้าวันเราอยู่ในขั้นตอนการผลิต จากนั้นโมดูลนี้จะถูกนำไปใช้ในทางปฏิบัติ - เรากำลังดำเนินการโครงการนำร่องโครงการ Lean แรกในบริษัท จากนั้นหน่วยอื่นๆ ทั้งหมดจะถูก "สูบ" โดยใช้นักบินเป็นตัวอย่าง และการเยี่ยมชมองค์กรดังกล่าวเพื่อควบคุมเครื่องมือทั้งหมดที่ บริษัท ต้องการตามกฎคือ 6-8 ในแง่ของเวลา นี่ประมาณสองปีหรือนานกว่านั้น - ทั้งหมดขึ้นอยู่กับระดับการพัฒนาขององค์กรในปัจจุบัน วัฒนธรรมการผลิตขององค์กร และสิ่งที่คุณต้องได้รับในท้ายที่สุด
บริษัทสามารถลดการสูญเสียบางอย่างได้ด้วยตัวเองหรือจำเป็นต้องขอความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญหรือไม่?
แน่นอน มันเป็นไปได้ แต่ประสบการณ์ของโลกบอกว่าสิ่งนี้จะต้องใช้เวลามากกว่านี้ ซึ่งมักจะไม่มีอีกต่อไปเพราะ องค์กรต้องการ "การฉีด" อย่างเร่งด่วนเพื่อความอยู่รอดในการแข่งขัน ดังนั้นจึงเป็นการดีกว่าที่จะเริ่มต้นด้วยผู้ที่ทำสิ่งนี้แล้ว รู้ (ไม่ใช่จากหนังสือ) และฝึกฝนอย่างต่อเนื่อง จากนั้นคุณสามารถนำไปใช้และพัฒนาบางสิ่งได้ด้วยตัวเอง แน่นอนคุณสามารถเปิดหนังสือและลอง แต่จะเข้าใจได้อย่างไรในครึ่งปีหรือหนึ่งปีว่าคุณทำผิดหรือไม่?
- การผลิตแบบ Lean สามารถใช้ได้กับทุกพื้นที่ของการผลิตหรือไม่?
ใช่ นี่เป็นวิธีการที่เป็นสากลสำหรับอุตสาหกรรมต่างๆ ตั้งแต่วิศวกรรมไปจนถึงภาคการธนาคาร คำถามคือเครื่องมือทั่วไปสามสิบหรือสี่สิบเครื่องมือใดที่เหมาะสำหรับองค์กรหนึ่งๆ ในช่วงเวลาที่กำหนด ในอุตสาหกรรมนี้ ในสถานการณ์จริง ฉันคิดว่าในไม่ช้าการใช้เทคโนโลยีแบบลีนจะกลายเป็น "โดยพฤตินัย" เท่านั้น แต่ยังเป็นมาตรฐาน "เดอจูโร" ด้วยเช่นกัน เนื่องจากมีการใช้งานอยู่แล้วในบริษัทหลายพันแห่ง
- ตามประสบการณ์ ผลกระทบของการใช้การผลิตแบบลีนมานานแค่ไหน?
หากคุณเลือกจุดที่เหมาะสมของการใช้ความพยายาม ผลกระทบในพื้นที่จะเกิดขึ้นทันที และระบบหนึ่ง - หลังจากช่วงเวลาหนึ่ง เมื่อคุณติดตามโฟลว์ทั้งหมดและใช้เครื่องมือที่คุณต้องการ ด้วยการใช้งานที่เหมาะสม หากผ่านไปสองหรือสามเดือนแล้วไม่พบผลลัพธ์ในพื้นที่ แสดงว่าคุณกำลังทำอะไรผิด ไม่ได้อยู่ที่นั่น ไม่ใช่อย่างนั้น และผลกระทบที่ซับซ้อนในภายหลัง ในปีแรกผลลัพธ์เป็นไปได้ แต่ในสองปีบวกหรือลบ
ความผิดพลาดทั่วไปที่บริษัททำคืออะไร?
พวกเขาไม่ดูขั้นตอนการผลิตอย่างถูกต้อง ไม่เน้นการสูญเสียที่แท้จริงทุกประเภท พวกเขาไม่เกี่ยวข้องกับพนักงานทุกคนในกระบวนการปรับปรุงหรือ "การตามล่าหาความสูญเสีย" พวกเขาใช้ไซต์ในพื้นที่หนึ่งครั้ง รับผล และคิดว่า: ทำไมระบบถึงไม่ทำงานต่อไป จำเป็นต้องมีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง จำเป็นต้องให้ทุกคนมีส่วนร่วม ใช้เครื่องมืออื่น ๆ และทำอย่างต่อเนื่องและในด้านต่างๆ แล้วธุรกิจจะได้รับผลกระทบทางเศรษฐกิจสูงสุด
LLC "สถาบันระบบการผลิต" เป็นองค์กรนวัตกรรมขนาดเล็กที่สร้างขึ้นที่ Tomsk Polytechnic University เพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตในประเทศโดยเฉพาะตัวแทนของธุรกิจ Tomsk และองค์กรของไซบีเรีย เขตสหพันธรัฐ. กิจกรรมขององค์กรคือการให้บริการเกี่ยวกับระเบียบวิธี การให้คำปรึกษา และการศึกษา และนวัตกรรม (การนำโครงการไปปฏิบัติร่วมกับทีมของลูกค้า) ในด้านการใช้เครื่องมือการจัดการการผลิตที่ประหยัดทรัพยากรสมัยใหม่ การเพิ่มประสิทธิภาพการดำเนินงาน และพัฒนาระบบการผลิต
ความสนใจอาจเกิดจากการสนทนาระหว่างเพื่อนร่วมงานในเวิร์กชอป และสิ่งพิมพ์ที่ดึงดูดสายตาคุณจากสื่อเฉพาะทาง และหนังสือที่บังเอิญบังเอิญไปอยู่ใต้วงแขนบนโต๊ะของเพื่อนฝ่ายผลิต ใช่คุณไม่มีทางรู้! แต่ระหว่างความสนใจธรรมดาๆ กับความจำเป็นที่ต้องมีสติ แม้ว่าจะมีสิ่งเล็กๆ น้อยๆ แต่ก็เป็นขุมนรก และเพื่อที่เมื่อได้ดำเนินการตามขั้นตอน ไม่ใช่จมดิ่งลงไปในการลืมเลือน แต่เพื่อสร้าง "สะพานแห่งการพัฒนา" เหนือขุมนรก ผู้จัดการต้องเข้าใจว่าทำไมบริษัทของเขาถึงต้องการการผลิตแบบลีน
ตัวอย่างเช่น ที่ลุงเพชรา ลูกค้าพร้อมที่จะซื้อสินค้าอย่างต่อเนื่องก็ต่อเมื่อราคาต้นทุนลดลง 30% เท่านั้น และกับลุงวันยา พันธมิตรชาวอิตาลีจะสั่งผลิตเฟอร์นิเจอร์เท่านั้น โดยจะเพิ่มผลิตภาพแรงงานถึง 5 เท่า โดยทั่วไปแล้วลุงวาสยาตั้งใจที่จะอยู่กับองค์กรของเขาตลอดไปและต้องการ "ครอง" ตลาดโลก และเขาคิดในใจว่าเขาต้องการปรัชญาของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อทำเช่นนั้น เขาใฝ่ฝันที่จะพัฒนาพนักงานอย่างต่อเนื่องซึ่งตนเองจะเสนอและใช้แนวทางใหม่ในการทำงาน ... และอื่น ๆ
สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับคุณหรือไม่? ปัญหาของการลดต้นทุนสำหรับองค์กรของคุณรุนแรงเพียงใด? งานของการใช้ทรัพยากรภายในให้เกิดประโยชน์สูงสุดมีความสำคัญต่อคุณหรือไม่ หรือคุณสามารถดำเนินชีวิตอย่างพอเพียงกับสิ่งที่คุณมีได้หรือไม่? ตลาดกำลังเปลี่ยนแปลงไปในลักษณะที่ไม่มีการคิดแบบลีน หากไม่มีวิธีการจัดการแบบก้าวหน้า เป็นไปได้ที่จะอยู่รอดและประสบความสำเร็จหรือไม่?
ความแตกต่างระหว่างผู้ที่ปูทางผ่าน "หนามแห่งความคิด" ไปสู่ความประหยัดกับผู้ที่ยังคิดอยู่นั้นอยู่ที่ความจริงที่ว่าคนแรกตอบคำถามเหล่านี้ด้วยตนเอง
คำพูดที่เป็นประโยชน์: “การคิดไม่ใช่คำที่ถูกต้อง คุณต้องเฉียบขาด เฉียบขาด รู้สึกเฉียบขาดอย่างยิ่งที่จะต้องเท่าเทียมกับผู้นำ ( วิกเตอร์ นิกิติน, ผู้บริหารสูงสุด CJSC "OZ "ไมครอน")
2. การผลิตแบบ Lean (LEAN) คือชุดเครื่องมือเพื่อให้ได้ผลลัพธ์แบบครั้งเดียว ไม่จำเป็นเลยที่จะต้องสร้างปรัชญาแบบลีนที่นี่
อนิจจา วิธีที่ผู้จัดการชาวรัสเซียหลายคนคิดเกี่ยวกับการผลิตแบบลีน (LEAN) ไม่ใช่สาระสำคัญที่แท้จริงของระบบนี้ หากคุณต้องการใช้เครื่องมือแต่ละอย่างเป็นครั้งคราวเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้น คุณไม่ใช่ผู้ให้การสนับสนุน Lean กิจกรรมของคุณเรียกอีกอย่างว่าการรื้อปรับกระบวนการ แต่ในกรณีนี้ คุณไม่สามารถพูดได้ว่าคุณมีส่วนร่วมในการผลิตแบบลีน
เฉพาะเมื่อคุณเข้าใจและยอมรับในตัวเองเท่านั้น สมมติฐานที่ว่า LEAN ที่แท้จริงนั้นกว้างกว่ากรอบของระบบและเครื่องมือมาก นั่นคือปรัชญาที่มีรหัสพันธุกรรมพิเศษ จากนั้นจึงจะสมเหตุสมผลที่จะแสดงความคิดเห็นของคุณเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง ให้กับพนักงานและวางแผนที่จะนำปรัชญาแบบลีนไปใช้ในการปฏิบัติงานทางอุตสาหกรรม แต่ในที่นี้ สิ่งสำคัญเท่าเทียมกันคือต้องตระหนักว่ารหัสพันธุกรรมของความตระหนี่ไม่สามารถหามาได้โดยง่ายในงานสัมมนา การประชุม ดึงจากหนังสือหรือรับมาจากผู้อำนวยการเพื่อน ค่อยๆ ปลูกฝังในลักษณะพิเศษตามความเชื่อมั่นและแรงจูงใจของพนักงาน และ "ภาพ" นี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาทีละน้อยขององค์ประกอบของไคเซ็น - การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการกำจัดความสูญเสีย - และการค่อยๆ (ไม่ใช่การปฏิวัติ!) การฝังไคเซ็นในระบบการผลิตขององค์กร
และถ้าคุณรู้สึกว่าจำเป็นเร่งด่วนสำหรับการใช้ Lean อย่างลึกซึ้ง ก็ให้เตรียมที่จะเก็บศิลาอาถรรพ์โดย Jeffrey Liker ไว้กับคุณตลอดเวลา คุรุอ้างว่า ลีนเริ่มต้นด้วยการปฏิบัติตามพันธกรณีที่มีต่อผู้บริโภค พนักงาน และสังคมและเป็นความรับผิดชอบในงานของตนเองที่ก่อให้เกิดความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่จะบรรลุคุณภาพสูงสุดผ่านการพัฒนาบุคลากรและกระบวนการอย่างต่อเนื่อง
ในการพัฒนาความรู้สึกรับผิดชอบในผู้คน ควรเป็นแบบอย่างสำหรับพวกเขา ควรเป็น "เป้าหมายทางปรัชญา" ของคุณ
ตามปรัชญานี้มีคำตอบสำหรับคำถามทั่วไปหนึ่งข้อ: "การสูญเสียอยู่ที่ไหน", "เงินสำรองเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานอยู่ที่ไหน", "จะหาเงินสำรองเพื่อเพิ่มความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานได้ที่ไหน ?” - รับผิดชอบ! คุณไม่สามารถทำให้คนรักแนวคิดแบบลีนได้ แต่เป็นหน้าที่ของคุณที่จะต้องเรียกร้องความรับผิดชอบ เป็นสิทธิ์โดยตรงของคุณที่จะรับคนในทีมที่ต้องการรับผิดชอบงานของพวกเขา! ในการพัฒนาความรู้สึกรับผิดชอบในผู้คน ควรเป็นแบบอย่างสำหรับพวกเขา ควรเป็น "เป้าหมายทางปรัชญา" ของคุณ
และไม่ประมาทที่จะหวังมานาจากสวรรค์เช่น การยอมรับอย่างรวดเร็วโดยผู้ที่มีความคิดแบบลีนและการดำเนินการผลิตแบบลีนในเวลาอันสั้น ในการให้สัมภาษณ์ครั้งหนึ่งของเขา Sergey Obozov ผู้อำนวยการฝ่ายพัฒนาระบบการผลิตของ Rosatom (RPS)พูดว่า:“ ฉันเคยถามที่องค์กร Toyota ว่า:“ คุณใช้งานระบบของคุณมา 60 ปีแล้ว คุณคิดอย่างไร มีการใช้ในประเทศของคุณกี่เปอร์เซ็นต์ในปัจจุบัน” และคุณรู้หรือไม่ว่าคำตอบคืออะไร? - "70 เปอร์เซ็นต์" สิ่งนี้ถูกกล่าวโดยคนที่ในความเห็นของเราโดยทั่วไปแล้วเป็นไปไม่ได้ที่จะพบการสูญเสียการผลิตอย่างน้อยบางประเภท! กล่าวคือโดยหลักการแล้วกระบวนการปรับปรุงนั้นไม่มีที่สิ้นสุด
คุณควรมีส่วนร่วมกับการผลิตแบบลีนหรือไม่? คุณจะประสบความสำเร็จไปพร้อมกันหรือไม่? มันคุ้มค่าและมันจะได้ผลถ้าคุณปล่อยให้ปรัชญาแบบลีนเข้ามาในจิตใจของคุณและใส่มันทันทีและสำหรับทั้งหมด มิฉะนั้น สิ่งที่มักจะเกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมอุตสาหกรรมสามารถเกิดขึ้นได้ - เมื่อคุณไม่เจาะลึก Lean ก็น่าหงุดหงิด ประเด็นที่คุณรู้ว่าในใคร
แต่ในขณะที่ "ปรัชญา" เกี่ยวกับปรัชญา LIN คำพูดนั้นต้องการการพิสูจน์ อยู่ใต้ฝาน้ำมะนาวไม่มีแก๊สไม่ได้! หากต้องการดูวิธีการนำปรัชญาแบบลีนไปปฏิบัติจริงในระบบการผลิตขององค์กร เราจะยกตัวอย่างของ Tutaev Motor Plant (OAO TMZ)
ปรัชญาของระบบการผลิตของ JSC "TMZ"
1. ก่อนอื่น - คิดถึงลูกค้า
- เข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าลูกค้าต้องการอะไร
- โอเปอเรเตอร์ที่ตามมาแต่ละคนคือลูกค้าของโอเปอเรเตอร์ก่อนหน้า
- ส่งสินค้าไม่มีตำหนิ.
- ตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้ทันที
- พื้นฐานของ PS "TMZ" คือการปฏิบัติตามข้อกำหนดของลูกค้า (ผู้บริโภค) อย่างแท้จริง
- ผู้นำแต่ละคนต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้า (ผู้บริโภค) เป็นการส่วนตัว ลูกค้าสามารถเป็นได้ทั้งภายนอก (ภายนอกบริษัท) หรือภายใน (ภายในบริษัท)
- คนเป็นทรัพย์สินที่มีค่าที่สุดขององค์กรเพราะคนสามารถคิดและเรียนรู้ได้
- ค่านิยมทั้งหมดถูกสร้างขึ้นโดยคนที่ทำงานในองค์กร งานของเราคือทำให้สะดวกสำหรับพวกเขาในการทำงาน
- เราไม่ต้องการพรากจากใคร แต่คนต้องเข้าใจว่าพวกเขาจะต้องเปลี่ยนแปลง
- ผู้ที่ได้รับการปล่อยตัวเนื่องจากการปรับปรุงกำลังทำงานเพื่อตอบสนองความต้องการที่เพิ่มขึ้นของลูกค้า
- บุคคลจะต้องมั่นใจในอนาคตของเขา
- กระบวนการปรับปรุงต้องต่อเนื่อง
- ไม่มีการปฏิวัติในวงกว้าง แต่ทุกวันเราคิดว่าจะปรับปรุงงานของเราอย่างไร
- การคิดนอกกรอบเป็นสิ่งสำคัญ
- ความสนใจถูกส่งไปยังไซต์การผลิต
- งานทั้งหมดเสร็จสิ้นในไซต์การผลิต (สายการผลิต)
- การเปลี่ยนแปลงและการปรับปรุงทางกายภาพ (จริง) เกิดขึ้นที่ไซต์การผลิต
- สามารถวิเคราะห์กระบวนการผลิตได้ที่ไซต์การผลิตเท่านั้น
- เจ้าหน้าที่ปฏิบัติงานตระหนักดีถึงปัญหาในสถานที่ทำงาน จำเป็นต้องมีการตอบรับที่แท้จริงจากผู้ปฏิบัติงาน
- การปรับปรุงโดยไม่ต้องมีส่วนร่วมของผู้ประกอบการไม่สามารถทำได้
2. คนคือทรัพย์สินที่มีค่าที่สุด
3. KAIZEN - วัฒนธรรมแห่งการปรับปรุงที่เชื่อมโยงหลักการ 1 และ 2 ของปรัชญา PS ของ OAO TMZ
4. ทุกสายตาจับจ้องไปที่ GEMBA
4.1. ความปลอดภัย (ทางร่างกายและจิตใจ)
ความปลอดภัยทางกายภาพ:
. ความปลอดภัยและอาชีวอนามัย;
. กฎระเบียบด้านความปลอดภัย
. เทคโนโลยีที่ปลอดภัย
. วิธีการป้องกัน;
. ฯลฯ
ความปลอดภัยทางจิตใจ:
. ประชาชนต้องมีความมั่นใจในอนาคต
. ระบบไม่ได้มุ่งเป้าไปที่ "การบีบ" คนออกจากองค์กร
นโยบายนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อรักษาผู้ที่ถูกปลดหลังจากการปรับปรุงในองค์กร
4.2. ไม่มีข้อบกพร่อง
ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องจะไม่ส่งต่อไปยังการดำเนินงานในภายหลัง สิ่งนี้ใช้กับข้อบกพร่องทุกประเภท รวมถึงข้อบกพร่องของซัพพลายเออร์
4.3. ตามคำขอครั้งแรกของลูกค้า
ลูกค้า (ทั้งภายในและภายนอก) ไม่ต้องรอนาน
ความพยายามทั้งหมดมีจุดมุ่งหมายเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้า ไม่ใช่การสนทนากับเขา
4.4. ทีละคน
สามารถประกอบผลิตภัณฑ์รุ่นต่างๆ บนสายพานลำเลียงเดียวกัน (ในสตรีมเดียวกัน) ทีละรายการได้ ช่วยให้คุณตอบสนองความต้องการของลูกค้าได้อย่างรวดเร็ว
4.5. การตอบสนองของซัพพลายเออร์ทันที
ซัพพลายเออร์ภายในและภายนอกต้องตอบสนองความต้องการของลูกค้าทันที
4.6. ต้นทุนขั้นต่ำ
- ในระบบดั้งเดิม: "ราคาต่อผู้ซื้อ" = "ต้นทุน" + "กำไร"
- ใน PS ของ JSC "TMZ": "ราคาสำหรับผู้ซื้อ" - "ต้นทุน" = "กำไร"
- ราคาของผู้ซื้อถูกกำหนดโดยตลาด ดังนั้นการเพิ่มขึ้นของผลกำไรใน PS "TMZ" เกิดขึ้นเนื่องจากต้นทุนที่ลดลง
คำพูดที่เป็นประโยชน์: “ฉันไม่เคยเชื่อเลยว่ากระบวนการนำและนำปรัชญาแบบลีนไปใช้จริงสำหรับใครซักคนจะเป็นเรื่องง่ายและเรียบง่าย มันยากมาก ยากมาก และน่าเสียดายที่ค่อนข้างช้า ประเด็นคือเรากำลังเผชิญกับความขัดแย้งที่รุนแรงมาก: ผู้คนไม่มีตรรกะแบบที่ระบบ LIN ใช้อยู่ เราทุกคนคิดและทำต่างกัน สำหรับเราดูเหมือนว่าเรากำลังทำสิ่งที่ถูกต้องและสมเหตุสมผล เราให้เหตุผลและตัดสินใจตามการพิจารณาอย่างมีเหตุผล แต่ตามกฎแล้ว การคิดและการกระทำแบบดั้งเดิมนั้นขัดแย้งกับปรัชญาของ LEAN โดยสิ้นเชิง เป็นเวลาเกือบหนึ่งปีแล้วที่เรามีส่วนร่วมในทฤษฎีและดำเนินโครงการสายฟ้าแลบหลายโครงการ ฉันรู้สึกประหลาดใจที่เห็นว่าเทคโนโลยีได้หยั่งรากและใช้งานได้จริง แต่สิ่งเหล่านี้เป็นเพียงเศษเสี้ยวเล็กๆ น้อยๆ ซึ่งอย่างไรก็ตาม เป็นประสบการณ์เชิงบวกและเป็นแรงบันดาลใจให้ก้าวต่อไปและให้ลึกยิ่งขึ้น” (ยูริ วิดมานอฟ ผู้อำนวยการทั่วไปของ Window ทวีป").
ในสิ่งตีพิมพ์ต่อไปนี้ ฉันจะพูดถึง "สัจพจน์" ของ LIN ต่อไปเพื่อโน้มน้าวให้คนที่ "ไม่ได้ฝึกหัด" ค่อย ๆ เชื่อว่าปรัชญานี้ไม่สามารถแจกจ่ายได้ เนื่องจากประการแรกคือปรัชญา การใช้ความคิดเบื้องต้น. ระหว่างนี้ ถามตัวเองว่าจำเป็นไหม? ถ้าไม่เช่นนั้นก็นอนหลับให้สบาย - คู่แข่งของคุณจะเอาชนะความยากลำบากและวันนี้พวกเขาพร้อมที่จะทำงานตามสามัญสำนึก ...
จัดทำโดย Olga Lazareva
คำแนะนำทั่วไป เทมเพลต และอัลกอริทึมสำหรับการเริ่มต้นโครงการ LEAN มีอยู่ใน
มุ่งมั่นที่จะบรรลุผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้ายคุณภาพสูงด้วยค่าแรงต่ำ Lin เริ่มต้นด้วยระบบการผลิตของโตโยต้าในอุตสาหกรรมยานยนต์ของญี่ปุ่นในปี 1970 และ 1980 เป้าหมายหลักคือการกำจัดของเสีย ลดความจำเป็นในการจัดการสินค้าคงคลังขนาดใหญ่ และรับประกันคุณภาพที่เหมาะสมด้วยต้นทุนต่ำสุดโดยการตัดสินใจควบคุมคุณภาพและมีส่วนร่วมโดยตรงในกระบวนการผลิต ของเสียทุกระดับถูกควบคุม บำบัด และกำจัด เช่นเดียวกับระบบการจัดการส่วนใหญ่ การผลิตแบบลีนไม่ได้ไม่มีข้อบกพร่องในตัวของมันเอง
เนื่องจาก Lean อิงตามหลักการของ TQM ปัญหาบางอย่างจึงนำไปใช้กับวิธีการนี้ด้วย
ปัญหาทางโภชนาการ
เนื่องจากสินค้าคงคลังจำนวนน้อยถูกเก็บไว้ในคลังสินค้า การผลิตแบบลีนจึงอาศัยซัพพลายเออร์ที่สามารถจัดหาผลิตภัณฑ์สำหรับกระบวนการผลิตได้อย่างไม่น่าเชื่อถือและไม่ต่อเนื่อง ปัญหาต่างๆ เช่น การเจ็บป่วยของพนักงาน ความล่าช้าในการขนส่ง และข้อผิดพลาดของซัพพลายเออร์อาจถึงแก่ชีวิตได้ ผู้ขายอาจไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะส่งชิ้นส่วนหรือผลิตภัณฑ์ตามกำหนดเวลาที่แน่นหนาหรือในปริมาณที่น้อยกว่า ข้อกำหนดดังกล่าวสามารถสร้างภาระให้กับซัพพลายเออร์เหนือศีรษะ และสร้างความตึงเครียดที่จะส่งผลกระทบต่อกระบวนการผลิตในที่สุด และอาจนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงซัพพลายเออร์บ่อยครั้ง หรือแม้แต่หาซัพพลายเออร์ได้ยาก
ค่าใช้จ่ายในการดำเนินการสูง
การใช้งานแบบลีนมักจะหมายถึงการรื้อการติดตั้งและระบบที่มีอยู่จริงของโรงงานก่อนหน้านี้โดยสิ้นเชิง การฝึกอบรมพนักงานอาจใช้เวลานาน และผู้จัดการที่ได้รับประสบการณ์เกี่ยวกับ Lean สามารถเพิ่มต้นทุนของบริษัทได้ การจัดซื้ออุปกรณ์และติดตั้งอาจทำให้กระบวนการดำเนินการล่าช้า โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง อาจพบว่าค่าใช้จ่ายในการย้ายไปสู่การผลิตแบบลีนนั้นเป็นสิ่งต้องห้าม
การต่อต้านของพนักงาน
ลีนต้องการการยกเครื่องระบบการผลิตซึ่งอาจทำให้เกิดความเครียดและการละทิ้งพนักงานที่ชอบวิธีการแบบเก่า นอกจากนี้ การผลิตแบบลีนยังต้องการเจ้าหน้าที่ควบคุมคุณภาพเต็มเวลา คนงานที่มีอายุมากกว่าอาจชอบวิธีการแบบเดิมและอาจต่อต้านการทำงานเป็นกลุ่ม ในกรณีนี้ ผู้จัดการที่ดีมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงไปสู่การผลิตแบบลีน นี่เป็นความยากลำบากเช่นกัน - การหาผู้จัดการที่มีความเป็นผู้นำเพียงพอและทักษะในการโน้มน้าวใจและทำงานด้วยการต่อต้าน
ปัญหาความไม่พอใจของลูกค้า
เนื่องจากกระบวนการผลิตขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของซัพพลายเออร์เป็นอย่างมาก การหยุดชะงักในห่วงโซ่อุปทาน - และด้วยเหตุนี้ในการผลิต - อาจกลายเป็นปัญหาที่ส่งผลเสียต่อลูกค้า การจัดส่งล่าช้าอาจนำไปสู่ปัญหาทางการตลาดในระยะยาวซึ่งยากจะแก้ไข
อย่าลืมว่าไม่เพียงแต่การผลิตแบบลีน, TQM และ QMS ในโลกนี้ยังมีวิธีการอื่นๆ อีกมากมายที่ใช้งานได้ เช่น TOC และ
