• ×

    • Действующая система планирования в организации. Система планов предприятия. При производстве продукции используется металлорежущее оборудование, шлифовальные станки и установки нанесения гальванических покрытий

    21.07.2023

    Достижение основной цели деятельности предприятия – удовлетворение потребностей общества в определенных видах продукции и услуг и получение необходимой для его развития прибыли, возможно, только на основе планирования, направленного на обеспечение комплексности, сбалансированности и взаимосвязи всех его элементов. На основе планов определяются пути повышения технического уровня и качества продукции и услуг, повышения технического и организационного уровня производства.

    Цель планирования на предприятии – разработка и построение системы планов, направленных на удовлетворение спроса потребителей и получение достаточной и стабильной прибыли от результатов его хозяйственной деятельности в течение длительного времени.

    Задачи системы планирования :

    • планово-расчетные: расчеты потребности в материальных, трудовых и финансовых ресурсах, расчеты производственных мощностей предприятия и его структурных подразделений.
    • информационно-справочные: формирование необходимой справочной и нормативной информации, плановой документации, их накопление и хранение.
    • функциональные: подготовка и разработка плановых документов, решение кадровых вопросов, обработка данных, оптимизация плановых решений.

    Содержание планирования определяется возможным объемом продажи изготавливаемой предприятием продукции и выполняемых услуг. Поэтому и прогнозирование деятельности предприятия ведется на основе маркетинговых исследований рынка сбыта, рынков сырья, материалов и комплектующих изделий. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции, в том числе, и с государственными органами.

    Планирование – это сложный многостадийный процесс, основанный на определенной методологии, т.е. системе требований, принципов и методов. При разработке планов выделяют стадии планирования:

    1. Прогнозирование – это долгосрочное стратегическое планирование, на стадии которого в соответствии с миссией и главной целью предприятия устанавливаются стратегические цели и задачи по функциональным направлениям деятельности предприятия, определяются альтернативные варианты его экономического и соц. развития на 5-10 лет. Миссия отражает стратегию и тактику деятельности предприятия, содержит определение общей цели деятельности предприятия, оценку роли и значимости продукции (или услуг) предприятия для потребителей в настоящее время и в перспективе.
    2. Перспективное, т.е. среднесрочное стратегическое планирование, – разрабатываются направления технического, организационного, экономического и социального развития предприятия и устанавливаются основные технико-экономические на период от 2 до 5 лет.
    3. Текущее планирование , – выполняются плановые расчеты и устанавливаются технико-экономические показатели, на основе которых разрабатываются планы производственно-хозяйственной, социальной и финансовой деятельности предприятия на предстоящий год; разрабатывается система норм и нормативов, ведется расчет и устанавливаются плановые технико-экономические показатели.
    4. Оперативное планирование разрабатываются производственные программы предприятию и его подразделениям на более короткие периоды времени (квартал, месяц, сутки, смену).

    Многогранность производственно-хозяйственной деятельности и сложность структуры предприятия обусловливают необходимость взаимосвязи показателей планов и деление всей плановой работы по объекту планирования, характеру задач и способам их решения на технико-экономическое (ТЭП) и оперативно-производственное планирование (ОПП).

    Взаимосвязь проявляется в преемственности показателей разделов планов-прогнозов, перспективных, текущих и оперативных планов. На уровне стратегического планирования определяются средства, обеспечивающие приближение предприятия к стратегическим целям в процессе его долговременного развития. На уровне тактического планирования определяются средства достижения тактических целей предприятия в рамках периода, на который разрабатывается план. К объектам ТЭП относятся: номенклатура и объем реализации и производства продукции, её , производительность труда, затраты производства на единицу продукции, рентабельность продукции и др. К объектам ОПП относятся: номенклатура продукции в натуральных, трудовых и денежных единицах, календарные сроки выпуска готовой продукции предприятием, объем НЗП, величины заделов и др.

    Задачи ТЭП:

    1. определение основных направлений развития;
    2. определение объемов продаж;
    3. расчет и определение объемов производства;
    4. расчет и определение экономических показателей работы предприятия и его подразделений;
    5. расчет потребности в трудовых, материальных и финансовых ресурсах;
    6. подведение итогов и анализ результатов деятельности.

    Задачи ОПП:

    1. конкретизация по срокам плана производства и сбыта продукции;
    2. разработка оперативно-производственных планов и заданий подразделениям основного производства предприятия;
    3. разработка календарных планов-графиков запуска-выпуска изделий, обеспечение ритмичной работы предприятия, непрерывности производственного процесса, полной и равномерной загрузки оборудования.

    Методологическую основу, определяющую требования к построению планов, составляют: принципы, методы, объекты, задачи и временные сроки планирования. К основным принципам планирования на предприятии относятся:

    Комплексность – взаимосвязь всех элементов системы, в т.ч. основного, вспомогательного и обслуживающих производств, функциональных служб на всех уровня управления.

    Непрерывность – сопряженность плановых показателей на различных стадиях планирования (координация прогнозирования с перспективным и текущим планированием) и по уровням иерархии и функциональным направлениям деятельности предприятия.

    Адаптивность – возможность оперативного корректирования плана в связи с изменением конъюнктуры рынка, требований к качеству продукции, повышением технического оснащения.

    Обоснованность – в основе планирования информация о:

    1. требованиях потребителей к техническому уровню и качеству продукции;
    2. ценах на продукцию;
    3. возможных объемов поставок сырья, материалов;
    4. наличии нормативной базы, дающей расчет потребности в оборудовании, персонале, материальных ресурсах, потребности в финансовых ресурсах.

    Оптимальность – наиболее целесообразное использование производственных ресурсов (трудовых, материальных, финансовых) путем обоснования наилучшего варианта плана деятельности с точки зрения принятого критерия (максимум прибыли, минимум издержек производства). Задача решается экономико-математическими методами, в т. ч. методами линейного программирования.

    Индикативность (рекомендательность) государственного планирования. Представляет систему мер госрегулирования экономического развития посредством улучшения и систематизации информации для предпринимателей о системе показателей экономической деятельности государства, деловой конъюнктуре, предполагаемых госинвестициях, расходах госбюджета.

    Методы планирования представляют совокупность способов и приемов разработки планов производственно-хозяйственной деятельности предприятия. К ним относятся: балансовый, нормативный, программно-целевой, пофакторный, экономико-математический.

    Балансовый метод – выявление и обеспечение пропорций между факторами производства и развитием всех взаимосвязанных структурных элементов. Балансовый метод обеспечивает:

    1. единство планирования на всех уровнях управления;
    2. координацию, согласование и увязку различных разделов и показателей плана;
    3. выявление и устранение «узких мест» и диспропорций, вскрытие резервов в развитии отдельных производств и их использование в решении плановых задач;
    4. установление необходимых пропорций и темпов развития различных подразделений и служб.

    Нормативный метод – определение и использование системы норм и нормативов, учитывающих мероприятия по повышению технического и организационного уровня производства, по использованию сырья и материалов, повышению производительности труда.

    Программно-целевой метод – формирование системы плановых решений и показателей для достижения конкретных целей при решении крупных проблем в области научно-технического и социально-экономического развития предприятия, отрасли, всего народного хозяйства.

    Факторный метод – количественная оценка роли отдельных факторов в динамике изменений обобщающих показателей, направленный на повышение эффективности производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

    Экономико-математические методы – использование экономико-математических моделей и вычислительной техники, обеспечивает многовариантность плана и наиболее целесообразного.

    В процессе планирования указанные методы используются в их взаимосвязи. Например, разработка материальных балансов основана на использовании системы норм и нормативов расхода материалов; программно-целевой метод тесно связан с нормативным методом, дающим возможность количественного обоснования целей, и с балансовым методом, обеспечивающим определение необходимых ресурсов для реализации цели планирования.

    Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

    Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

    Размещено на http://www.allbest.ru/

    Введение

    Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят следующие: планирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект. Функции управления всегда направлены на достижение целей управления.

    Одной из функций управления любым предприятием является планирование. Многолетний опыт зарубежных предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

    Современное предприятие является сложной системой, которой приходится управлять в нестабильных условиях перехода к рынку. Сложная природа предприятия требует предварительного анализа как его самого, так и внешней среды, выработки детальной последовательности действий по постановке целей и их реализации, т.е. побуждает формировать план. Одновременно динамичная и нестабильная внешняя среда делает неработающими жесткие и детерминированные планы.

    Планирование хорошо работает в условиях стабильной, четкой, формализуемой и прогнозируемой среды. В этом случае планирование позволяет заранее предвидеть все основные наступающие события и вовремя принять все полезные меры, включая эффективное размещение и использование ресурсов.

    Однако планирование может использоваться не только в условиях стабильной, четкой, формализуемой и предсказуемой среды, но и в условиях турбулентной, нечеткой и плохо прогнозируемой среды. Поэтому, тема курсовой работы является очень актуальной.

    Целью написания работы стало совершенствование системы планирования на предприятии. Для раскрытия указанной цели можно определить ряд задач:

    1. Исследовать теоретические аспекты реализации функции планирования на предприятии.

    2. Оценить систему планирования на предприятии.

    3. Предложить ряд мероприятий по совершенствованию системы планирования на предприятии.

    Предмет исследования - система планирования на предприятии.

    Объект исследования - ООО "МФ АЛЬТАИР".

    При написании данной работы были использованы теоретические пособия и труды отечественных и зарубежных авторов по вопросам планирования.

    Глава 1. Теоретические аспекты организации планирования на предприятии

    1.1 Сущность и цели планирования

    Планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Именно посредством планирования руководство организации стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство целей для всех ее членов. В управлении планирование занимает основное место, воплощая в себе организующее начало всего процесса реализации целей организации.

    Планирование - процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения.

    По сути, и содержанию функция планирования должна отвечать на следующие три вопроса:

    В каком состоянии организация находится в настоящее время?

    В каком направлении хочет двигаться организация?

    Каким образом организация собирается сделать это?

    Сущность планирования состоит в обосновании целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач и работ, а также определения эффективных методов и способов, ресурсов всех видов, необходимых для выполнения этих задач и установления их взаимодействия.

    Планирование направлено на оптимальное использование возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности предприятия, потере клиентов. Основная цель планирования - интеграция всех членов организации для решения комплекса задач и выполнения работ, обеспечивающих эффективное достижение конечных результатов. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого ее подразделения в отдельности на установленный период времени, определении финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач. Таким образом, назначение планирования состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития всей организации в целом.

    1.2 Классификация планирования

    Планирование можно классифицировать по различным направлениям.

    По степени охвата сфер деятельности:

    общее планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия;

    частное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности.

    стратегическое - поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;

    оперативное - реализация возможностей и контроль текущего хода производства;

    текущее - планирование, в котором увязываются все направления деятельности предприятия и работы всех его структурных подразделений на предстоящий финансовый год.

    По объектам функционирования:

    планирование производства;

    планирование сбыта;

    планирование финансов;

    планирование кадров.

    По периодам (охвату отрезка времени):

    краткосрочное, охватывающее отрезок времени от месяца до 1 года работы предприятия;

    среднесрочное, охватывающее отрезок времени от 1 года до 5 лет;

    долгосрочное планирование, охватывающее отрезок времени больше 5 лет.

    По возможности внесения изменений:

    жесткое - не предполагает внесения изменений;

    гибкое - при таком планировании внесение изменений возможно.

    В качестве оценки эффективности планирования используют несколько критериев: среднесрочное планирование стратегическое принцип

    полнота планирования, т.е. степень охвата планированием всех подразделений предприятий;

    непрерывность планирования;

    гибкость планирования, т.е. возможность оперативной корректировки планов;

    возможность контроля за выполнением плана;

    экономичность планирования;

    точность планирования.

    Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на три основные стадии: процесс стратегического планирования, процесс оперативного планирования и процесс текущего планирования.

    Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

    Стратегическое планирование задает направления для деятельности организации и позволяет ей лучше понимать структуру маркетинговых исследований, процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения, и сбыта, а также планирования цен. Оперативное планирование чаще всего охватывает пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения; стратегия продажи услуг; финансовая стратегия кадровая политика; определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Такое планирование предусматривает разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

    Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

    1.3 Основные принципы планирования

    Принципы планирования предприятие может выбирать самостоятельно. К основным принципам планирования относятся следующие:

    гибкость (адаптивность) - реакция на изменчивость условий, которая проявляется в придании планам способности менять свою направленность с целью противодействия возможному или действительному уменьшению эффективности функционирования экономического объекта - это значит, что предприятие должно иметь некоторый запас прочности, некоторый резерв (денежный, производственные мощности, площади).

    Непрерывность предполагает, что планирование должно осуществляться непрерывно в рамках установленного цикла; такое планирование позволяет вовлекать в процесс разработки плана работников предприятия.

    Холизм - объединяет два направления координацию и интеграцию. Принцип координации устанавливает, что деятельность любой части организации нельзя планировать эффективно, если делать это независимо от остальных единиц данного уровня. Принцип интеграции предполагает, что в организации существуют разнообразные относительно обособленные подразделения со своими частными планами, но каждая из подсистем должна действовать исходя из общих стратегий развития предприятия и ее план должен быть частью плана подразделения более высокого уровня. Следовательно, согласно принципу холизма, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимозависимости.

    Оптимальность - выбор из альтернативных вариантов развития такого, который обеспечит максимальную эффективность функционирования предприятия.

    Комплексность - взаимосвязь взаимозависимость всех элементов системы планирования.

    Целенаправленность - разработка планов для достижения намеченных целей.

    Точность предполагает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы в такой степени, в какой это необходимо для успешной реализации плана и в какой позволяют внутренние возможности.

    1.4 Основные этапы процесса планирования в организации

    Процесс планирования состоит, как минимум, из пяти этапов.

    Первый этап - прогнозирование. Под прогнозированием понимается работа, выполняемая менеджером, пытающимся заглянуть в будущее. Сюда входит систематический анализ определенного круга факторов с целью предвидения имеющихся возможностей. На этом этапе дается оценка риска. Если менеджер будет систематически заниматься прогнозированием, то такой прогноз поможет вырабатывать обоснованный подход ко всем планам деятельности предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?); направление (каковы тенденции будущего?); величина (как Велики будут перемены?). планирование экономический организация

    Второй этап - выяснение и выбор вариантов развития. В практике управления весьма редкими являются ситуации, требующие единственно верного подхода. Поэтому менеджер должен произвести качественную оценку альтернатив, сравнить их с точки зрения доходности, а также с позиции требуемых ресурсов и выбрать наиболее подходящий вариант.

    Третий этап - формулирование целей. На всех уровнях управления "работает" общее правило: когда решение об определенном образе действий принято, предстоит наметить четкую цель и предельный срок ее достижения (цифры используются там, где это необходимо, где они облегчают процесс принятия решений).

    Четвертый этап - разработка программы действий и составление графика работ. Программа действий представляет собой намеченную и упорядоченную серию предстоящих действий, которые необходимы для реализации поставленной общей цели. Составление такой программы начинается с анализа тех или иных задач без чрезмерной детализации. Все подробности отрабатываются позднее и передаются для выполнения, как правило, линейным менеджерам. Чтобы программа была действенной, необходимо установить очередность выполнения указанных задач. Причем нужно выделить из них те, которые должны получить временной приоритет в финансировании.

    Главное - временная последовательность программы. Первый шаг - выявление объема наличного времени, которым располагает менеджер. Следующие шаги включают определение продолжительности каждого этапа.

    Пятый этап - формирование бюджета (бюджетирование). Это очень важный этап, так как он включает стоимостную оценку программы и распределение всех ресурсов, в первую очередь, финансовых. Бюджет может использоваться для контроля за выполнением плана и качества менеджмента предприятия.

    Глава 2. Анализ организации среднесрочного и оперативного планирования предприятия (фирмы)

    Компания зарегистрирована 29 января 2003 года регистратором Инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Кировскому району г Астрахани. Директор организации - Карасев Виталий Геннадьевич. Компания ООО "МФ "Альтаир" находится по адресу 414056, г Астрахань, ул Савушкина, д 61А, основным видом деятельности является "Производство строительных металлических конструкций". Основная отрасль компании - "Производство строительных стальных конструкций". Организации присвоен ИНН 3016026881, ОГРН 1033000806783.Рассмотрим системы составления планов на примере ООО "МФ "АЛЬТАИР". По характеру выпускаемой продукции рассматриваемое предприятие можно отнести к металлообрабатывающей отрасли промышленности. Численность предприятия относительно небольшая. Структура предприятия включает в себя производственный участок, группу наладчиков технологического и вспомогательного оборудования, группу контроля качества, бухгалтерско-финансовую группу, службу контроля качества, склад и отдел охраны.

    При производстве продукции используется металлорежущее оборудование, шлифовальные станки и установки нанесения гальванических покрытий.

    Предприятие является акционерным обществом. По объему выпускаемой продукции производство можно классифицировать как массовое и крупносерийное. Это обусловлено значительной потребностью рынка в выпускаемой продукции и рациональным уровнем издержек на ее производство.

    Рассмотрим механизм планирования на ООО "МФ "АЛЬТАИР" на примере составления системы годовых планов на 2011 год.

    Расчеты произведены с использованием двух видов продукции - втулка для подшипника и болт М 10. Эти виды продукции находят очень широкое применение во многих отраслях экономики - промышленности, строительстве, транспорте, что обуславливает постоянный стабильно высокий спрос на продукцию предприятия.

    Возглавляет предприятие директор. В его отсутствие руководство предприятием осуществляет главный инженер. Кроме того, существует совет акционеров предприятия, который избирается на ежегодном собрании акционеров. Собрание акционеров имеет право принятия решений, касающихся функционирования и развития предприятия.

    Контрольный пакет акций предприятия принадлежит государству. Значительной частью акций владеют сотрудники предприятия. Производственная программа предприятия на планируемый год в натуральном и денежном выражении сформирована на базе имеющегося портфеля заказов (заключенных договоров) и представлена в табл.1.

    Таблица 1. Производственная программа ООО "МФ "АЛЬТАИР" на 2010 год

    Наименование продукции

    Объем производства в натуральном выражении

    Объем продаж, млн. руб.

    За год всего

    в т. ч. по кварталам

    За год всего

    в т. ч. по кварталам

    Втулка для подшипника (А)

    Болт М 10 х 40 (Б)

    Количество оборудования, необходимое для выполнения производственной программы рассчитано исходя из трудоемкости продукции и производительности оборудования приведено в табл.2.

    Таблица 2. Расчет загрузки оборудования на производственную программу

    Наименование оборудования

    Трудоемкость единицы продукции, нормо-час.

    Плановый годовой фонд времени работы оборудования, час.

    Количество необходимого оборудования

    Коэфф-т загрузки

    1. Токарный станок

    2. Фрезерный станок

    3. Шлифовальный станок

    4. Термопечь

    5. Установка металлопокрытий

    Расчет необходимого количества материалов в натуральном и стоимостном выражении, необходимых для выполнения производственной программы, приведен в табл.3.

    Таблица 3. Расчет потребности в основных материалах и покупных комплектующих изделиях
    Расчет амортизационных отчислений основных фондов предприятия представлен в табл. 4.
    Таблица 4. Расчет амортизационных отчислений основных фондов и нематериальных активов ООО "МФ "АЛЬТАИР"
    Годовой баланс рабочего времени на одного рабочего составлен с учетом производственного календаря и приведен в табл.5.
    Таблица 5. Баланс времени на одного рабочего, час

    Показатель

    Единица измерения

    Количество

    Календарный фонд рабочего времени

    Выходные и праздничные дни

    Номинальный фонд рабочего времени

    Плановые невыходы на работу:

    Отпуска

    По болезни

    Прочие выходы

    Плановый фонд рабочего времени

    Номинальная продолжительность рабочего времени

    Плановое сокращение рабочего дня:

    Кормящим матерям

    Подросткам

    Плановая продолжительность рабочего дня

    Плановая продолжительность рабочего времени за год
    В табл.6. приведен расчет необходимой численности основных производственных рабочих, необходимых для выполнения производственной программы. Расчет произведен с учетом коэффициента выполнения норм, равным 125 %.
    Таблица 6. Расчет численности основных производственных рабочих по профессиям и разрядам на нормируемых работах

    Профессия

    Наименование продукции

    Трудоемкость производственной программы, нормо-час.

    Численность рабочих, чел.

    трудоемкость, нормо-час.

    трудоемкость, нормо-час.

    на единицу А
    на про-

    на единицу Б
    на про-

    2. Шлифовщик

    3. Фрезеровщик

    4. Слесарь-инструментальщик

    5. Оператор
    Численность персонала предприятия в разрезе категорий работающих приведена в табл.7.

    Таблица 7. Численность персонала

    Расчет величины заработной платы работников предприятия представлен в табл.8.

    Таблица 8. Расчет затрат на оплату труда

    работников

    Коли-чество, чел.

    Средний тарифный коэффи-циент

    Тарифная ставка, на пред- приятии, руб.

    Сумма зар платы по окладам, тыс. руб.

    Доплаты и премии, тыс. руб.

    Дополни тельная зарплата, тыс. руб.

    Итого расходы на оплату труда, тыс. руб.

    1. Основные

    2. Вспомогательные

    3. Руководящие

    работники

    4. Специалисты

    5. Служащие

    7. Ученики

    Смета затрат, которые предприятию необходимо понести для выполнения производственной программы, представлена в табл.9.

    Таблица 9. Смета затрат на производство, тыс. руб.

    Элементы

    Цеха, участки, предприятие

    1. Материалы

    Основные материалы

    Вспомогательные материалы

    Топливо

    Энергия

    Покупные изделия

    2. Оплата труда

    3. (36 %)

    4. Амортизация

    5. Прочие расходы

    Калькуляция себестоимости и отпускной цены, на рассматриваемые изделия и объем производства в целом представлена в табл.10.

    Таблица 10. Калькуляция себестоимости и отпускной цены, тыс. руб.

    Наименование показателей

    Изделие А

    Изделие Б

    на единицу

    на объем производства

    на единицу

    на объем производства

    1. Сырье и основные материалы (за вычетом отходов)

    2. Топливо и энергия на техно-логические цели

    3. Основная заработная плата основных производственных рабочих

    4. Дополнительная заработная плата основных производственных рабочих

    5. Отчисления на социальные нужды

    6. Общепроизводственные расходы

    7. Общехозяйственные расходы

    8. Коммерческие расходы

    9. Полная себестоимость продукции

    10. Прибыль

    11. Оптовая цена

    12. Отчисления в целевые бюджетные фонды

    13. Отпускная цена без НДС

    15. Отпускная цена с НДС

    Для расчета точки безубыточности предприятия произведем расчет по изделию, которое занимает наибольший удельный вес в производственной программе.

    Для рассматриваемого случая объем производства, при котором предприятие находится в точке безубыточности, составляет 498 тыс. штук изделий Б (втулка для подшипника).

    Рис. 1. Точка безубыточности предприятия

    Состав затрат на производство продукции в размере элементов затрат представлен в табл.11.

    Таблица 11. Свод затрат на производство, тыс. руб.

    Статьи

    Элементы

    Мате-риалы

    Оплата труда

    Отчисления на социальные нужды

    Амортизация

    Прочие расходы

    Материалы нормированные

    Зарплата основных производственных рабочих

    Отчисления на социальные нужды

    Накладные расходы

    Расчет объема реализованной продукции, прибыли и показателей финансовой деятельности предприятия представлены в табл.12.

    Таблица 12. Объем продаж и прибыль предприятия, тыс. руб.

    Показатель

    в том числе по кварталам

    1. Реализация продукции (работ, услуг)

    2. Себестоимость продукции (работ, услуг)

    3. Прибыль от реализации продукции (работ, услуг)

    4. Доходы от финансовых операций

    5. Расходы по финансовым операциям

    6. Прибыль от финансовых операций (4-5)

    7. Доходы от торговых и посреднических операций

    8. Расходы по торговле

    9. Прибыль от торговли (7-8)

    10. Доходы от прочих видов деятельности

    11. Расходы прочие

    12. Прибыль прочая (10-11)

    13. Объем продаж (1+4+7+10)

    14. Издержки (2+5+8+11)

    15. Балансовая прибыль (13-14)

    16. Налоги из прибыли

    17. Чистая прибыль

    Структура использования прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР" в планируемом году показана в табл.13.

    Таблица 13. Распределение прибыли ООО "МФ "АЛЬТАИР", тыс. руб.

    Показатель

    1. Балансовая прибыль

    2. Налоги из прибыли

    3. Чистая прибыль (нераспределенная прибыль)

    4. Фонд потребления (40 %), всего:

    в том числе дивиденды

    5. Фонд накопления (45 %), всего:

    в том числе на пополнение оборотных средств

    6. Резервный фонд (11 %)

    7. Прочие фонды (4 %)

    Исходя из имеющихся данных, представляется возможным составить проект баланса предприятия (табл.14.).

    Таблица 14. Проект баланса предприятия (цеха)

    Отчетный год

    Плановый год

    1. Недвижимость (долгосрочные активы, внеоборотные активы)

    Основной капитал (материальная недвижимость)

    Нематериальные активы (нематериальная недвижимость)

    Долгосрочные финансовые вложения (финансовая недвижимость)

    2. Оборотный капитал (оборотные активы, текущие активы)

    Готовая продукция

    Дебиторская задолженность

    Краткосрочные финансовые вложения

    Денежные средства (наличность)

    Итого активы (баланс)

    1. Собственный капитал (капитал и резервы, источники собственных

    Капитал (уставный, добавочный капитал)

    Фонды и резервы

    Прибыль после налога (нераспределенная прибыль) или убыток

    2. Заемные средства (долгосрочные и краткосрочные обязательства)

    Долгосрочные финансовые обязательства (долгосрочные пассивы)

    Краткосрочные обязательства (текущие пассивы, расчеты и

    прочие пассивы)

    Задолженность по оплате труда

    Задолженность по страхованию

    Задолженность по налогам

    Итого пассивы (баланс)

    Бюджет предприятия представлен в табл.15.

    Таблица 15. Бюджет предприятия, млн. руб.

    Показатель

    Отчетный год

    Плановый год

    в т. ч. по кварталам

    1. Денежные средства на начало периода (±)

    Приток капитальной и текущей

    стоимости (доходы и поступления)

    Объем продаж

    Прочие поступления

    2. Итого доходы и поступления

    Отток капитальной и текущей

    стоимости (расходы и отчисления)

    Издержки (без амортизации)

    Возврат кредита и процентов

    Вложения и активы

    Прочие вложения и отчисления

    3. Итого расходы и отчисления

    4. Денежные средства на конец периода (+)

    Основные экономические показатели деятельности рассматриваемого предприятия представлены в табл.16.

    Таблица 16. Финансово-экономическая характеристика деятельности предприятия

    Показатели

    Единица измерения

    Отчетный год (2007)

    Плановый год (2008)

    Рост, снижение, %

    1. Объем продаж

    2. Чистая прибыль

    3. Численность персонала

    4. Производительность труда

    5. Средняя оплата труда

    7. Собственный капитал

    8. Количество акций

    9. Платежеспособность

    10. Ликвидность текущая

    11. Рентабельность капитала

    12. Рентабельность продукции

    13. Эффективность предприятия

    14. Доходность акций

    15. Деловая активность

    Рассматривая результаты произведенных расчетов можно сделать вывод, что ООО "МФ "АЛЬТАИР" функционирует достаточно эффективно. Среди основных показателей, характеризующих эффективное функционирование предприятия следует отметить: рост объемов производства, увеличение объемов выручки, увеличение оборотных средств предприятия, повышение рентабельности выпускаемой продукции.

    Успешное функционирование предприятия позволяет осуществлять повышение заработной платы его сотрудникам.

    Эти факторы позволяют ООО "МФ "АЛЬТАИР" получать прибыль, которая используется на выплату дивидендов по акциям, пополнение оборотных средств, создание резервного и прочих фондов.

    Кроме того, в своей производственно-хозяйственной деятельности предприятие использует заемные средства, получает доход не только от реализации продукции, но и от финансовых операций.

    Глава 3. Выводы и предложения

    Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показал, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка, сведение его к минимуму, игнорирование или некомпетентное осуществление зачастую приводят к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

    Рынок не подавляет и не отрицает планирование вообще, а только перемещает эту работу в первичное производственное звено. Даже в стране в целом сохраняется необходимость планирования, и его нельзя полностью заменить невидимой регулирующей рукой рынка. Государство должно планировать стратегию своего экономического развития, решение глобальных экологических проблем, крупных социальных и научно-технических программ, распределение бюджета страны, расходы на оборону и др. Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, уметь составить продуманный и всесторонне обоснованный детальный план - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого плана позволяет активно развивать предпринимательство, привлекать инвесторов, партнеров и кредитные ресурсы, а также:

    Максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;

    Использовать инновации в своей деятельности;

    Своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;

    Объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.

    Разработка планов происходит, как правило, в условиях дефицита времени и других ресурсов. При принятии плановых решений приходится согласовывать противоречивые интересы различных предприятий, организаций, должностных лиц. Плановая работа многими своими сторонами связана с огромным нервным напряжением, большими физическими и эмоциональными нагрузками, риском, ответственностью не только за свою личную судьбу, но и судьбу коллектива. Плановик должен уметь держать в поле зрения одновременно многие вопросы и знать, сможет ли он в критических ситуациях оперативно и обоснованно принимать плановые решения. Он должен обладать высоким профессионализмом и компетентностью. В конечном счете деятельность планового работника должна быть направлена на поиск новых сфер выгодного вложения ресурсов, осуществление новых комбинаций ресурсов в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов, обоснованный риск.

    Реализовать эти требования могут руководители и специалисты, обладающие необходимыми знаниями и опытом практической работы.

    Несмотря на то, что специалист по планированию не обладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организационного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требований к личным качествам специалиста по планированию. Он должен:

    Быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

    Ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разработке политики фирмы;

    Хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

    Уметь общаться на профессиональном уровне со специалистами различного профиля, работающими в организации: маркетологами, финансистами, администраторами и др.;

    Обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономическая организация. Желательно иметь опыт управленца;

    Быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом, техническом, личном.

    Таким, образом планирование необходимо всем предприятиям, для того чтобы добиться успеха в условиях конкуренции.

    Существуют разные уровни и разные участки в цепи управления производством. Если говорить производственном процессе, необходима информационная система, способная о...

    Подобные документы

      Понятие планирования как функции менеджмента, его принципы и методы. Основные признаки тактического, оперативного, стратегического планирования. Сравнение централизованных и децентрализованных предприятий. Механизм и рычаги централизованного планирования.

      курсовая работа , добавлен 22.03.2014

      Этапы процесса стратегического планирования. Основные признаки стратегического планирования. Отличия стратегического управления от тактического и оперативного. Понятие и основные виды цели. Стратегия и цели. Инструменты анализа внешней и внутренней среды.

      презентация , добавлен 05.01.2016

      Изучение сущности стратегического планирования в организации - одной из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках. Бизнес-план как элемент стратегического планирования.

      курсовая работа , добавлен 05.05.2011

      Особенности организации оперативного планирования на предприятии. Примеры систем оперативного планирования, основные требования к ним. Анализ оперативного планирования на конкретном предприятии, основные проблемы хозяйственной деятельности и пути решения.

      курсовая работа , добавлен 09.12.2009

      Теоретические аспекты стратегического планирования управления, его сущность, значение и этапы. Рассмотрение системы стратегического планирования в ООО "Сервис-Центр", процесс выбора целей организации и путей их достижения, сущность мотивации и контроля.

      курсовая работа , добавлен 29.10.2011

      Теоретические аспекты стратегического планирования. ГЛХУ "Копыльский лесхоз", его характеристика, анализ работы, организация планирования. Предложения по совершенствованию стратегического планирования на предприятии (разработка функциональных стратегий).

      дипломная работа , добавлен 22.09.2009

      Внутрифирменное планирование как важнейшая функция управления. Роль планирования в организации. Виды планов. Особенности планирования в условиях рынка. Понятие, назначение и характеристика процесса стратегического и тактического планирования.

      курсовая работа , добавлен 10.02.2009

      Изучение особенностей управления в сфере розничной торговли. Модели процесса стратегического, тактического и операционного планирования на предприятии ТОО "СТ Logistics". Разработка рекомендаций по совершенствованию системы внутрифирменного планирования.

      дипломная работа , добавлен 27.10.2015

      Сущность, этапы и функции стратегического планирования предприятия. Стратегическое планирование - одна из функций управления, процесс выбора целей организации и путей их достижения. Планирование издержек обращения торгового предприятия и их классификация.

      контрольная работа , добавлен 29.03.2009

      Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического планирования на предприятии. Организация работ по формированию стратегии. Элементы стратегического плана и его разработка. Содержание процесса формулирования миссии и целей предприятия.

    Система планирования на предприятии, как показывает опыт стран с рыночной экономикой, должна быть взаимосвязанной и представлять собой набор планов, каждый из которых соответствует своему назначению, определенному периоду времени и скоординирован с другими планами с учетом изменяющихся внешних факторов и внутренних возможностей предприятия.

    В общем виде систему планирования на предприятии можно изобразить следующей схемой (рис. 1).

    Рис. 1.

    Стратегию предприятия определяет его высшее руководство, например, в акционерных обществах - совет директоров, который уточняет и корректирует (при необходимости) стратегию предприятия не реже одного раза в год. При этом в совет директоров приглашаются специалисты - эксперты со стороны: экономисты, юристы, финансисты и др.

    Стратегическое планирование основано на базе данных, путем исследования изменений: на рынке товаров (спрос, предложение, качество, цены, импортные и экспортные поставки), рынке труда, рынках инвестиций и ценных бумаг, законодательства (особенно по налогам, тарифам, пошлинам).

    Стратегическое планирование отличается от долгосрочного планирования трактовкой будущего. Долгосрочное планирование основано на том предположении, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и использует чаще всего методы экстраполяции.

    В стратегическом планировании экстраполяция заменена развернутым стратегическим анализом, который позволяет связать между собой перспективы и цели для выработки стратегии предприятия.

    При стратегическом планировании не применяются методы долгосрочного планирования, так как не считается, что будущее может быть лучше прошлого. Систематизируя все действия стратегического планирования, можно разбить его на четыре этапа.

    На первом этапе осуществляется анализ перспектив предприятия. Специалисты пытаются как можно подробнее выяснить тенденции, шансы, опасности, а также возможность чрезвычайных ситуаций, которые могут значительно (если возможно, определяется в какой степени) изменить сложившиеся тенденции. Для промышленных предприятий такими чрезвычайными ситуациями могут быть: отрицательный спрос либо резкое его падение, появление новой более качественной и (или) более дешевой продукции, значительное увеличение предложения товаров аналогичных тем, что выпускает предприятие и т.д.

    Второй этап стратегического планирования посвящается анализу позиций в конкурентной борьбе по всем направлениям деятельности предприятия. Основной задачей, которую необходимо решить на этом этапе, является повышение уровня конкурентной стратегии в сфере деятельности предприятия. Это может достигаться разработкой и реализацией инновационных проектов в сфере технологии производства, товаров (работ, услуг), снижением затрат на производство и сбыт продукции, финансов.

    На третьем этапе выбирается стратегия предприятия путем выбора и сравнения перспектив в различных видах деятельности, определяются приоритеты и распределяются ресурсы между выбранными видами деятельности с целью обеспечения будущей стратегии.

    Если после проведения указанных этапов предприятие определило свои цели и пути их достижения, то в этом случае начинают разрабатывать программы, планы и бюджеты. При этом для сохранения стратегической деятельности от текущей (по причине ограниченности ресурсов) составляется двойной бюджет (рис. 2), в результате реализации которого обеспечивается как текущая рентабельность, так и будущая. Двойной бюджет составляется на примере зарубежных фирм, работающих в рыночных условиях. При этом на предприятии всегда есть средства для реализации принятой стратегии.


    Рис. 2.

    Чаще всего нынешние возможности предприятия не приемлемы для будущей деятельности: стратегически уязвим набор видов деятельности предприятия, недостаточно высоки темпы роста, долгосрочные перспективы не соответствуют краткосрочным и т.д.

    В этом случае необходим четвертый этап, на котором проводят анализ путей диверсификации: ставятся более высокие цели, определяются новые виды деятельности и рассматриваются пути обеспечения стратегическими ресурсами.

    При долгосрочном планировании исходят из того, что будущее должно базироваться на продолжении тенденций прошлого и настоящего.

    Долгосрочное планирование может успешно использоваться предприятиями при низких уровнях нестабильности в экономике.

    Различают долгосрочное планирование (от пяти и более лет), среднесрочное (от года до пяти лет) и краткосрочное (от месяца до года).

    Текущие планы составляются на шесть месяцев или на год и содержат ряд планов в основном по четырем блокам: маркетингу, производственному, труду и финансам. Далее подробно будет рассмотрена система планов, их содержание и взаимосвязь.

    Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом внутризаводского планирования - это календарное распределение годовой программы и соответственно ресурсов.

    Основная задача оперативно-производственного планирования заключается в организации скоординированной работы всех подразделений предприятия.

    Укрупненный перечень элементов оперативно-производственного планирования следующий.

    • 1. Разработка годовой программы производства и сбыта продукции, распределенной по плановым периодам (кварталам, месяцам, суткам, сменам, бригадам).
    • 2. Разработка календарно-плановых нормативов и составление календарных графиков движения производства (изготовления и выпуска продукции).
    • 3. Разработка номенклатурно-календарных планов производства деталей и узлов в квартальном и месячном разрезах по основным цехам завода.
    • 4. Разработка месячных оперативных детальных программ цехам и участкам. Проведение поверочных расчетов загрузки оборудования и площадей.
    • 5. Составление оперативно-календарных планов (графиков) изготовления узлов, изделий и деталей в разрезе месяца, недели, суток.
    • 6. Организация сменно-суточного учета хода производства.
    • 7. Организация оперативного учета хода производства.
    • 8. Контроль и регулирование хода производства (диспетчирование).

    Оперативное планирование осуществляется как в общезаводском масштабе, так и в рамках отдельных цехов. Соответственно различают межцеховое и внутрицеховое планирование.

    Анализ состояния планирования в развитых странах с рыночной экономикой показывает, что вопросам планирования зарубежные фирмы уделяют особое внимание. Например, на фирме «Мацусита» (Япония) каждые шесть месяцев от всех управляющих отделениями (цехами) требуют три плана: долгосрочный пятилетний, среднесрочный двухлетний и производственный на шесть месяцев.

    В последнем плане изложены ежемесячные перспективные оценки производства продукции, сбыта, прибылей, материальных запасов, дебиторской задолженности, потребности в кадрах, плановое задание но управлению качеством и капиталовложениями. При этом на указанной фирме применяется трехуровневая система планирования (табл. 4).

    Необходимо отметить, что плановая работа на уровне отделов и филиалов ведется непрерывно. Для этого на фирме имеется плановое подразделение, которое работает в контакте с другими подразделениями.

    В настоящий период промышленным предприятиям необходимо разрабатывать стратегию предотвращения несостоятельности (банкротства). Эта проблема становится все актуальней в связи с ухудшением финансового состояния предприятий.

    Разработке указанной стратегии должна предшествовать работа по разработке, взаимоувязке и составлению экономической стратегии предприятия, которая включает в себя следующие элементы (рис. 3).

    Товарная стратегия предприятия вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков товаров и услуг, отвечающих миссии предприятия.

    Стратегия ценообразования является одним из важнейших элементов экономической стратегии предприятия и включает в себя:

    • - правила выбора ценовой политики в зависимости от конъюнктуры рынка;
    • - выработку приемов ценовой конкуренции;
    • - мониторинг процессов изменения спроса и предложений;
    • - принцип учета влияния макроэкономических и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

    Таблица 4

    Технология и ступени планирования на фирме «Мацусита»

    Уровень президента компании

    Уровень управляющего филиалом

    Уровень управляющего отделом

    Выработка стратегии

    Указания филиалам по планированию

    Инструкция о политике планирования в филиале

    Подготовка плана отдела

    Подготовка проекта бюджета по отделам

    Подготовка плана филиала

    Проверка и принятие решения о плане филиала

    Утверждение плана филиала

    Утверждение бюджета филиала

    Утверждение бюджета отдела

    Стратегия ресурсного обеспечения позволяет предприятию эффективно распределять ресурсы и выбирать предпочтительных поставщиков ресурсов.

    Стратегия поведения предприятия на рынках денег и ценных бумаг заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов (собственных и заемных), направляемых как в инвестиции, так и для приобретения и продажи ценных бумаг, а также для решения текущих финансовых задач и выбора надежных эмитентов ценных бумаг.

    Стратегия снижения трансакционных издержек должна предусматривать заключение соглашений, контрактов, договоров и т.п. с наименьшими издержками на командировки, сбор и обработку информации.

    Стратегия внешнеэкономической деятельности предусматривает более эффективную работу предприятия на внешнем рынке в качестве как экспортера, так и импортера.


    Рис. 3

    Стратегия снижения производственных издержек позволяет обеспечивать конкурентное преимущество предприятию за счет снижения затрат.

    Стратегия инвестиционной деятельности включает в себя формирование инвестиционного портфеля (набора акций, облигаций и ценных бумаг с фиксированными гарантированными доходами). Здесь имеется в виду инвестиционная деятельность предприятия в собственную материально-техническую базу (обновление технологий, товаров, ОПФ, техническое перевооружение, модернизация и реконструкция производства) и товарно-материальные запасы. При этом научно-техническое и организационное развитие предприятия и эффективность от проведения этих мероприятий обосновываются в разрабатываемых бизнес-планах.

    Кадровая стратегия должна создать долговременное «мотивационное поле» для работников предприятия, их стимулирование с увязкой конечных результатов деятельности.

    Обобщением всех элементов экономической стратегии предприятия является стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства). Ее основной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер, противодействующих этим тенденциям.

    Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных глобальной целью - создание и поддержание высокого уровня конкурентного преимущества предприятия.

    На промышленных предприятиях плановую работу возглавляет директор предприятия и совет директоров. Это они определяют стратегию развития, постоянно контактируя с потребителями, они владеют направлениями развития потребителей и их потребностями на ближайшую и долгосрочную перспективу. В свою очередь руководство предприятия постоянно контактирует с поставщиками ресурсов, в частности с предприятиями, которые поставляют комплектующие изделия, то есть на основе стратегии развития потребителей строится стратегия развития собственного предприятия, а на основе этой стратегии строится стратегия развития производства комплектующих изделий. И в этом случае предприятие-изготовитель тесно сотрудничает как с предприятиями потребителями, так и с предприятиями поставщиками ресурсов. Координацией всей плановой работы и подготовкой вариантов планов на предприятии в основном занимается планово-экономический отдел, который имеет следующую структуру.


    Рис. 4.

    Из приведенной структуры видно, что плановый отдел должен включать в свою структуру подразделения по перспективному и текущему планированию с обеспечением всех функций планирования деятельности предприятия.


    Процесс управления предприятием складывается из многих функций. В их число входят планирование и прогнозирование; организация; координация и регулирование; учет, контроль и анализ; активизация и стимулирование. Каждая функция характеризуется присущим ей технологическим процессом обработки информации и способом воздействия на управляемый объект.
    Функции управления всегда направлены на достижение целей управления. Поскольку эти цели формируются в рамках функции «планирование - прогнозирование», можно сказать, что она является центральной в системе функций управления предприятием.
    Планирование выступает важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики.
    Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления на микро- и макроуровне. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления.
    Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть виды планирования.
    По содержанию и форме проявления различают следующие формы планирования и виды планов.
    1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.
    Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования.
    Индикативное планирование - наиболее распространенная во всем мире форма государственного планирования макроэкономического развития; Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.
    Индикативное и директивное планирование должно дополнять друг друга, быть органически увязаным.
    1. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.
    Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.
    Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий 5-летний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой, по сути дела, краткосрочный план.
    Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.
    1. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.
    Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта.
    Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.
    Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия.
    В ходе тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.
    Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.
    Бизнес-планирование имеет целью оценку целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.
    1. В теории и практике планирования могут также выделяться другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.
    В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:
    а) по степени охвата: общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
    б) по объектам планирования: целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей; планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация); программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например, программ производства и сбыта; планирование действий, например, специальных продаж, наем кадров;
    в) по сферам планирования: планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства); планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения); планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов); планирование инвестиций, финансов и т.д.;
    г) по глубине планирования: агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков; детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
    д) по координации частных планов во времени: последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов; одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном-единственном акте планирования;
    е) по учету изменения данных: жесткое планирование; гибкое
    планирование;
    ж) по очередности во времени: упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим); скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период; внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например, при реконструкции или санации предприятия.
    Система планирования включает следующие элементы:
    1. плановый персонал, сформированный в организационную структуру;
    2. механизм планирования (совокупность средств и методов, с помощью которых принимаются плановые решения и обеспечивается их реализация);
    з) процесс обоснования, принятия и реализации плановых решений (процесс планирования);
    1. средства, обеспечивающие процесс планирования (информационное, техническое, математико-программное, организационное и лингвистическое обеспечение).
    Внутрифирменное планирование как составная часть процесса управления предприятием может иметь следующие организационные формы:
    • с централизованными функциями планирования;
    • с децентрализованными функциями планирования.
    На предприятии с централизованными функциями планирования при высшем руководстве создается специальная служба планирования, называемая обычно отделом планирования и контроля. Она подчиняется непосредственно президенту, вице-президенту или генеральному директору и занимается разработкой перспективных и текущих планов и следит за ходом их выполнения.
    При децентрализованной системе планирования работа осуществляется на всех уровнях организационной структуры управления предприятием, что характерно для отечественной практики. Основной деятельностью по планированию занимается планово-экономический отдел (ПЭО), в состав которого могут входить структурные подразделения (секторы, бюро, группы) планирования цен, себестоимости, калькуляции и т.д.
    Создание систем планирования на предприятии требует затрат. Но эффект от рациональной организации производства всегда превышает эти затраты.

    Планирование является важнейшей функцией управления, которая, так же как и управление, видоизменяется в процессе развития экономики. Централизованной системе планирования экономикой соответствует адекватная система народнохозяйственного планирования. Поэтому переход к рыночной концепции управления потребовал пересмотра всех элементов планирования.

    Система управления экономикой в нашей стране сложилась под воздействием ряда специфических факторов:

    • монополия государственных предприятий, обусловленная преобладанием государственной собственности;
    • жесткая система установления хозяйственных связей между предприятиями;
    • ограничение самостоятельности субъектов хозяйствования;
    • концентрация производства, ориентация производственной специализации не на хозрасчетную, а на народнохозяйственную эффективность;
    • замкнутость единого народнохозяйственного комплекса страны.

    Сложившейся экономической системе в полной мере соответствовал механизм народнохозяйственного планирования, который характеризовался следующими принципами:

    • централизация управления единым народнохозяйственным комплексом в одном центре;
    • доминирование планирования над остальными функциями управления;
    • жесткий государственный контроль за деятельностью всех субъектов хозяйствования;
    • директивность всех плановых решений и т.п.

    Основными задачами народнохозяйственного планирования являлись:

    • обеспечение прогрессивных пропорций в развитии общественного производства, устойчивого сбалансированного роста и рационального размещения народнохозяйственного комплекса;
    • ориентация всех звеньев экономики на достижение высоких конечных народнохозяйственных результатов с наименьшими затратами;
    • всемерное развитие прогрессивных форм организации общественного производства;
    • ускорение внедрения достижений научно-технического прогресса;
    • улучшение использования производственных фондов, материальных и трудовых ресурсов, увеличение прибыли и рентабельности субъектов хозяйствования.

    Обеспечить на основе единого плана сбалансированное развитие огромного и сложного хозяйственного организма, каким является экономика страны, немыслимо без централизованного распределения ресурсов. Поэтому на практике народнохозяйственное планирование сводилось к распределению ограниченных ресурсов между министерствами и ведомствами, территориально-производственными комплексами, стройками, предприятиями и объединениями. В орбиту влияния центрального планирующего органа были втянуты все основные фондодержатели, на долю которых приходилось до 85% материальных ресурсов. Однако такой подход не только не приводил к сбалансированности заданий планов промышленности, сельского хозяйства, строительства и товарооборота с реальными возможностями народного хозяйства, но и порождал массу противоречий, что в конечном счете приводило к несовпадению интересов субъектов хозяйствования с целями и задачами планов.

    По этой причине методология централизованного народнохозяйственного планирования не выдержала испытания временем и потребовала пересмотра как принципов, так и средств и методов практической реализации. К сожалению, ни в теоретическом, ни в практическом аспекте работа по адаптации планирования к рыночным условиям хозяйствования проведена не была. Планирование как инструмент управления было отвергнуто, что сделало экономику неуправляемой.

    Многие хозяйственники, ученые-экономисты полагают, что рыночные регуляторы успешно заменяют планирование. Однако автоматически этого не произошло и произойти не могло. Вся история развития экономики свидетельствует, что планирование является мощным средством управления на микро- и макроуровне. Но оно эффективно в том случае, если применяется, во-первых, в соответствии с объективными условиями экономического развития, а во-вторых, в комплексе с другими средствами и методами управления. В этом отношении можно сказать, что потеря управляемости экономикой в период перехода к рынку состоит в ослаблении плановых функций, а порой в их полной ликвидации в то время, когда рыночные методы не получили необходимого развития.

    Более того, сами по себе рыночные методы управления возникнуть не могут. Необходимо на плановой основе создать условия для их формирования, такие как разгосударствление, приватизация, реструктуризация, санация и т.п. Без активной роли государства эти процессы вообще невозможны. Поэтому в период рыночного реформирования экономики роль государства как субъекта планирования должна не ослабляться, а, наоборот, усиливаться.

    Планирование как форма государственного воздействия на экономику существует практически во всех странах. Оно органически вписывается в рыночный механизм хозяйствования. Важно определить, что и как должно планировать государство, а что - сами субъекты хозяйствования. Чтобы решить эту проблему, необходимо рассмотреть формы планирования.

    1. С точки зрения обязательности плановых заданий - директивное и индикативное планирование.

    Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования. Вся система социалистического народнохозяйственного планирования носила исключительно директивный характер. Поэтому за невыполнение плановых заданий руководители субъектов хозяйствования несли дисциплинарную, а иногда и уголовную ответственность. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются чрезмерной детализацией.

    Многие недостатки социалистического планирования порождены его директивностью. Однако из этого не следует вывод о нецелесообразности применения такого планирования в рыночных условиях. Директивное планирование может служить эффективным средством решения многих народнохозяйственных задач, имеющих общенациональное значение, например, в области охраны окружающей среды, обороны, социальной политики, структурной перестройки экономики и т.п. Специалисты в области планирования отмечают, что директивное планирование, будучи альтернативой рыночной самонастройке, не является тем не менее антиподом рынка. Это его продукт и важный элемент, практикуемый не только государством, но и самим бизнесом.

    Индикативное планирование представляет собой наиболее распространенную во всем мире форму государственного планирования макроэкономического развития. Индикативное планирование является антиподом директивного, потому что индикативный план не носит обязательный для исполнения характер. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания, но их число весьма ограничено. В целом же он носит направляющий, рекомендательный характер.

    Как инструмент управления индикативное планирование чаще всего применяется на макроуровне. Задания индикативного плана называются индикаторами. Это параметры, характеризующие состояние и направления развития экономики, выработанные органами государственного управления в ходе формирования социально-экономической политики и устанавливающие меры государственного воздействия на хозяйственные процессы с целью достижения указанных параметров.

    В качестве индикаторов используются показатели, характеризующие динамику, структуру и эффективность экономики, состояние финансов, денежного обращения, рынка ценных бумаг, движение цен, занятость и качество жизни населения, внешнеэкономические связи и т.п. Основная задача индикативного плана состоит не только в том, чтобы дать количественную оценку этих показателей, но и обеспечить взаимоувязку и сбалансированность всех показателей развития экономики. Поэтому роль индикативного плана - выявить те параметры экономики, которые могут быть скорректированы государством, если экономическое развитие будет осуществляться не по благоприятному сценарию.

    Индикативное планирование применяется и на микроуровне. Причем при составлении перспективных планов используется индикативное планирование, а в текущем планировании - директивное. Многие зарубежные исследователи отмечают необходимость четко различать обязательства и планы. В отличие от плана (индикатора) обязательство (директива) связано с принятием решения о конкретных действиях. Приведем пример. Компания работает по пятилетним планам, носящим индикативный характер. В них установлено, что для выполнения поставленных целей компания вынуждена увеличить производственные мощности, расширить свою программу по совершенствованию продукта, пригласить на работу способных инженеров. Некоторые отделения, желая, чтобы дело двигалось как можно быстрее, поспешили связать себя обязательствами по расширению производственных мощностей, приобретению оборудования, найму людей. Спустя год обстоятельства изменились и стало очевидным, что капитальные затраты должны иметь совсем другую структуру. Если бы не было спешки, это было бы учтено в следующем плановом периоде и привело бы к лучшему использованию капитала.

    Из этого примера видно, что индикативное и директивное планирование должны дополнять друг друга, быть органически увязаны.

    2. В зависимости от срока , на который составляется план , и степени детализации плановых расчетов принято различать долгосрочное (перспективное), среднесрочное и краткосрочное (текущее) планирование.

    Перспективное планирование охватывает период более 5 лет, например 10,15 и 20 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое, научно-технологическое развитие.

    Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование - это процесс предвидения, построенный на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное планирование являлось бы гаданием, а не научным предвидением.

    Однако в ряде социально-экономических процессов прогнозирование может выступать как самостоятельная функция управления. Примером могут служить прогнозы социально-экономического развития, составляемые в процессе государственного управления народным хозяйством на уровне страны и регионов. Кроме того, некоторые процессы и явления вообще не поддаются планированию, но требуют своего учета в управлении (например, демографические процессы, духовная жизнь).

    На макроэкономическом уровне предметом прогноза могут быть: валовой внутренний и валовой национальный продукты; трудовые ресурсы; производительность труда; производственные фонды; капитальные затраты; текущее потребление населения; финансовые потоки и др.

    На микроуровне, то есть в хозяйствующих субъектах, при составлении стратегических и технико-экономических планов могут прогнозироваться: уровень цен; стоимость рабочей силы; объем продаж и доля рынка; прибыль и рентабельность; основные конкуренты; научно-технические исследования и разработки; требуемые капитальные вложения; риск и т.п.

    Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

    Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

    Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п.

    Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

    В условиях плановой экономики, когда внешняя среда, в которой функционировало предприятие, не отличалась динамизмом, стратегическое планирование не получило должного развития ни в теории управления, ни на практике. И только сейчас делаются первые шаги в разработке механизма стратегического планирования.

    Тактическое планирование. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное планирование - процессом их реализации.

    В технико-экономических планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его технического уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

    Разработке плана экономического и социального развития предприятия (объединения) предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

    Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.

    На основе тактического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями предприятия, научно обоснованные пропорции в производстве, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности, а также контроль за их выполнением.

    На сегодняшний день бюджеты являются главным средством планирования и контроля как в сфере бизнеса, так и в государственном управлении. Бюджет фирмы - это план, охватывающий все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период и отражающий цели и политику фирмы, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений.

    Особенно широко бюджеты применяются в зарубежной практике управления. В целом они выполняют три основные функции, частично перекрывающие друг друга: планирования, координации и контроля. Поэтому хорошо составленный план создает основу для координации, а эффективный контроль нельзя обеспечить без планирования и координации.

    Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, а стратегическое планирование эффективно в долгосрочном и среднесрочном периодах. Тем не менее в практике планирования тактический (технико-экономический) план может составляться на долгосрочную перспективу с лагом более 5 лет и принимать форму перспективного плана. Что касается объектов и предметов тактического планирования, то они могут быть самыми разнообразными. Здесь следует помнить одно правило: единственная возможность сделать процесс тактического планирования контролируемым заключается в планировании только основных видов продукции и затрат, важнейших функций. Однако при различной структуре планов должна соблюдаться зависимость: «издержки - выпуск - прибыль - цена». В противном случае становится нецелесообразным тактическое планирование.

    Следует иметь в виду, что стратегическое планирование принципиально отличается от перспективного технико-экономического планирования. Общее состоит в том, что обе формы планирования относятся к перспективному планированию. Принципиальные различия между ними приведены в табл. 2.1.

    Оперативно-календарное планирование. Оперативно-календарное планирование (ОКП) является завершающим этапом в планировании хозяйственной деятельности фирмы. Основная задача ОКП состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

    В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

    • определяется время выполнения отдельных операций по изготовлению деталей сборочных единиц изделий и изделий в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;
    • осуществляется оперативная подготовка производства путем заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана производства продукции;
    • ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода производственного процесса, предупреждающие или ликвидирующие его отклонения от планового графика.

    Таблица 2.1

    Сравнительные характеристики стратегического и перспективного технико-экономического планирования

    Основные

    характеристики

    Стратегическое планирование

    Перспективное технико-экономическое планирование

    Более 5 лет

    Более 5 лет

    Обеспечить долговременные конкурентные преимущества и выживаемость предприятия в перспективе

    Определить важнейшие параметры производственно-хозяйственной деятельности на долгосрочную перспективу
    • 1. Использование сильных сторон предприятия для того, чтобы реализовать возможности, которые появились во внешней среде
    • 2. Преодоление слабостей предприятия за счет появившихся возможностей
    • 3. Устранение угроз внешней среды за счет сильных сторон предприятия
    • 1. Максимизация прибыли
    • 2. Завоевание рынков сбыта
    • 3. Увеличение стоимости предприятия
    • 4. Формирование инновационной и инвестиционной стратегии
    • 5. Разработка эффективной политики закупок
    • 6. Разработка стратегии ценообразования

    Способ достижения целей

    Установление баланса между внешней средой и внутренней структурой предприятия

    Оптимизация использования ресурсов предприятия

    Методы обоснования плановых решений

    Интеллектуальные техники планирования, SWOT-анализ, матричное позиционирование

    Преимущественно формальные методы

    Оценка эффективности решений

    Быстрота и адекватность реагирования на изменения во внешней среде

    Эффективность использования ресурсов

    Концентрация внимания планового персонала

    Преимущественно внешняя среда

    Преимущественно внутренняя структура предприятия

    планирования
    • 1. Конкурентные преимущества
    • 2. Конкурентные барьеры
    • 3. Продукция
    • 4. Потребители
    • 1. Производственная программа, сбыт
    • 2. Маркетинг
    • 3. Нормы и нормативы

    Окончание табл. 2.1

    Основные

    характеристики

    Стратегическое планирование

    Перспектив! юе тех! шко-экономиче- ское планирование

    планирования
    • 5. Поставщики
    • 6. Партнеры
    • 7. Мотивация
    • 8. Ресурсы
    • 9. Эффективность
    • 10. Активы предприятия
    • 11. Структура предприятия
    • 12. Имидж предприятия
    • 4. Инвестиции и капитальные вложения
    • 5. Материально-техническое обеспечение
    • 6. Инновации
    • 7. Внешнеэкономическая деятельность
    • 8. Издержки, прибыль
    • 9. Использование ресурсов
    • 10. Персонал и оплата труда

    Степень дифференцированности показателей

    Достоверность плановой информации

    Относительно низкая

    Относительно высокая

    Механизм формирования целей

    Общие направления и способы достижения целей

    Декомпозиция целей на подцели и задачи

    В конечном счете ОКП позволяет:

    • сократить перерывы в движении предметов труда по отдельным стадиям производства;
    • обеспечить равномерность и комплексность загрузки оборудования и площадей;
    • четко реагировать на любые отклонения, возникающие в ходе производственного процесса, и тем самым создать предпосылки для ритмичной и эффективной работы предприятия и его подразделений.

    Оперативно-календарное планирование увязывает все элементы предприятия в единый производственный организм, включая техническую подготовку производства, материально-техническое обеспечение производства, создание и поддержание необходимых запасов материальных ресурсов, сбыт продукции и т.п.

    Специфика ОКП тесно связана с особенностями технологии производства, организации производства, труда и управления. С учетом этого принято выделять типовые системы ОКП: позаказную, покомплектную, подетальную. Соответственно выделяются типовые этапы оперативного планирования.

    Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

    Бизнес-план инфестиционного проекта разрабатывается для обоснования:

    • текущего и перспективного планирования развития предприятия, выработки (выбора) новых видов деятельности;
    • возможности получения инвестиционных и кредитных ресурсов, а также возврата заемных средств;
    • предложений по созданию совместных и иностранных предприятий;
    • целесообразности оказания мер государственной поддержки.
    • 4. В теории и практике планирования могут также выделяться

    другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса.

    В частности, планирование можно классифицировать по следующим критериям:

    • а) по степени охвата :
      • общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы;
      • частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
    • б) по объектам планирования :
      • целевое планирование, относящееся к определению стратегических и тактических целей;
      • планирование средств, относящееся к определению средств достижения поставленных целей (планирование таких потенциалов, как оборудование, персонал, финансы, информация);
      • программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ, например программ производства и сбыта;
      • планирование действий, например специальных продаж, наем кадров;
    • в) по сферам планирования :
      • планирование сбыта (целей сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развития сбыта);
      • планирование производства (производственной программы, подготовки производства, хода производства);
      • планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения);
      • планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов);
      • планирование инвестиций, финансов и т.д.;
    • г) по глубине планирования :
      • агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами, например, планирование цеха как суммы производственных участков;
      • детальное планирование, например, с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта;
    • д) по координации частных планов во времени :
      • последовательное планирование, при котором процесс разработки различных планов представляет собой один долгий, согласованный, последовательно осуществляемый процесс, состоящий из нескольких этапов;
      • одновременное планирование, при котором параметры всех планов определяются одновременно в одном единственном акте планирования;
    • е) по учету изменения данных :
      • жесткое планирование;
      • гибкое планирование;
    • ж) по очередности во времени :
      • упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим);
      • скользящее планирование, при котором по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период;
      • внеочередное (эвентуальное) планирование, при котором планирование осуществляется по мере необходимости, например при реконструкции или санации предприятия.


    Похожие статьи
     
    Категории
    Видеоматериалы
    Популярное
    Новое