Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.
Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.
Кому нужно Бережливое производство?
Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:
- Накопление ресурсов в складских запасах
- «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
- Плохое качество информации и скорости ее передачи
- Редко достигаются цели производства
- Несбалансированность планов производства
- Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
- Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
- Плохое прогнозирование продаж
- Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
- Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
- Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
- Время цикла неоправданно велико
- Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
- Процессы содержат ненужные операции
- Слишком большое время выполнения заказа
- Невыполненные заказы – это норма
- Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
- Склады используются для хранения излишек товара
- В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
- Сотрудники тратят время на ненужную деятельность
Планирование и внедрение Бережливого производства
Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.
- Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
- Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
- Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
- Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
- Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
- Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
- Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
- Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.
В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.
Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.
Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.
Измерение эффективности Бережливого производства
Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.
Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:
- Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
- Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
- Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
- Расписания сбалансированы.
- Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
- Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.
Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок
Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:
- снижение зависимости от прогнозирования
- повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
- сокращение потерь из-за «перепроизводства»
- новый смысл совместных отношений с поставщиками
- более активное решение проблем
- значительное сокращение количества потерь во всех точках системы
Затраты на внедрение системы Бережливого производства
Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.
Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.
Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.
Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.
- сокращает время цикла
- уменьшает необходимую производственную площадь
- сокращает процент доработок
- сокращает закупочные расходы
- освобождает капитал, укрепляет компанию
- снижает издержки производства
- сокращает время выполнения заказа
- сокращает складские расходы
- снижает затраты на качество
- увеличивает скорость доставки
Быть “Lean” или лишь притворяться
Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.
На старт, внимание, марш Lean!
Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.
Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства
Мирко Баекер (Mirko Baecker)
Введение
Технологии бережливого производства изменили подход многих ведущих предприятий к задаче выявления и устранения отходов в сложной технологической среде, что, в свою очередь, привело к оптимизации работы и сокращению сроков изготовления изделий.
Процессы и методики бережливого производства дают компаниям существенные конкурентные преимущества, обеспечивая достижение заданных показателей себестоимости и прибыли для более чем 80% изделий (данные исследования Aberdeen Group).
Однако современные экономические, демографические и конкурентные условия создают немало сложностей для машиностроителей. Это сказывается не только на бюджетах, но и на покупательском поведении и ожиданиях потребителей. Отмечается значительное смещение спроса на продукцию машиностроения, что влияет на весь жизненный цикл изделий.
Сегодня успех для многих компаний определяется качеством и скоростью принятия решений. Во всё расширяющейся вселенной данных об изделии, поступающих из различных источников и относящихся к разным областям знаний, критически важным становится рациональное использование такого массива информации.
В результате многие предприятия изучают способы применения методик и технологий цифрового производства для бережливого планирования, с которого и начинается бережливое производство.
Задачи
В настоящее время глобальная экономическая нестабильность оказывает постоянное давление на машиностроителей. Ее влияние распространяется на кредиты, инвестиции, а также потребительский спрос и во всех секторах уже вызвало резкое падение прибыли.
Указанные проблемы приводят к нехватке инвестиций, замораживанию бюджетов, сокращению штатов и закрытию заводов, а также к предпочтению краткосрочных проектов, дающих быструю отдачу.
Еще один аспект стратегий бережливого производства в условиях резкого экономического спада состоит в том, что большая часть принимаемых решений оказывается лишь мерой противодействия кризису. Однако в долгосрочной перспективе они увеличивают объем потерь в технологической системе, особенно если приходится переносить производство из-за закрытия предприятия или происходит потеря интеллектуальной собственности из-за увольнений.
В итоге некоторые производители начали сомневаться в ценности бережливого производства. Например, в краткосрочных циклах стоимость оптимизации и устранения отходов может превышать достигаемую экономию, поэтому данный поход требует пересмотра.
С этим обстоятельством связан и вопрос обоснованности применения определенных процессов. Например, стоит ли использовать в современных производственных условиях процессы, разработанные многие годы назад? Грег Филдс (Greg Fields), президент консалтинговой фирмы Bridgewright Management Consultants, считает, что никакое непрерывное улучшение не приведет компанию к успеху, если приходится заниматься переделкой систем, создававшихся и предназначавшихся для работы в совершенно других условиях. Поэтому необходимо рассматривать новые методы, отвечающие современному состоянию экономики.
На процессы бережливого производства налагается ряд ограничений, однако вместе с принципами цифрового производства они не только сохраняют актуальность, но и обеспечивают более глубокую оптимизацию всего процесса управления жизненным циклом изделия.
Плюсы и минусы бережливого производства
Бережливое производство может дать массу преимуществ, в том числе увеличение объемов выпуска продукции и эффективности, сокращение переделок, рост общей производительности и качества изделий, производительности труда и энтузиазма персонала. Оно может сократить потери при транспортировке, инвентаризации, перепроизводстве и браке, а также поможет избежать ненужных перемещений оборудования или персонала, ожидания следующих этапов производства.
При внедрении инициатив бережливости основное внимание уделяется производственному процессу, однако и в других сферах существуют препятствия в достижении результатов, которые обещает данный подход. Одна из них — обучение, но данный вопрос может решить только сама организация. Кроме того, можно отметить резкий рост расходов при перемещении или замене оборудования.
Tecnomatix— решение для автоматизированной подготовки производства, позволяющее предприятиям быстро находить наилучшие стратегии повышения производительности и снижения себестоимости продукции
Процессы бережливого производства основываются на непрерывном улучшении. Это требует наличия соответствующих механизмов, которые фиксируют производственные знания для их передачи на этап разработки, что и реализует стратегию непрерывного улучшения.
В результате все усилия концентрируются на отходах и потерях в существующем производстве. Традиционные стратегии бережливого производства относятся к оптимизации существующих технологических систем, поэтому многие компании не считают, что бережливое производство тесно связано с принципами цифрового производства, и упускают массу интересных возможностей. Например, процессы бережливого производства обычно предполагают изготовление реальных опытных образцов и макетов, которые, в лучшем случае, подвергаются лишь постепенному анализу функциональности. Иными словами, полностью оценить последствия сложных изменений в технологической системе крайне сложно. Однако при использовании совместно с технологиями цифрового производства потребность в реальных опытных образцах сокращается благодаря наличию единой платформы разработки.
Цифровое производство
Цифровое производство — это способ предоставить инженерам компании средства для планирования, разработки, численного моделирования и передачи технологических процессов, реализованные в виде комплекта программ для поддержки конструкторско-технологической подготовки производства.
Данная технология представляет собой интегрированную компьютерную систему, включающую средства численного моделирования, 3D-визуализации, анализа и совместной работы, предназначенные для одновременной разработки изделий и технологических процессов их изготовления.
Указанные средства позволяют создавать цифровые модели изделий и виртуальных заводов для оптимизации технологических процессов до того, как средства будут вложены в реальное производство. Среда проектирования обеспечивает создание подробных технологических инструкций и управляющих программ для автоматизированного оборудования, а также оценку общей производительности и численное моделирование материальных потоков. Все эти процессы могут выполняться параллельно с конструированием изделия, что сокращает сроки запуска производства, повышает качество и снижает себестоимость.
Благодаря расширению совместной работы данные технологии помогают достичь лучших результатов при внедрении стратегий бережливого производства в существующую технологическую среду на всех этапах процесса разработки.
Технологии цифрового производства позволяют уже в ходе планирования просчитывать и сокращать расходы, использовать ранее накопленный опыт и оптимизировать стоимость материалов.
На этапе контроля проектных решений инструменты цифрового производства позволяют визуализировать потоки изделий, провести балансировку загрузки оборудования, построить графические схемы процессов и проанализировать основное и вспомогательное время, тем самым сокращая число изменений, вносимых на поздних этапах, и устраняя потребность в реальных опытных образцах.
В производстве можно достичь повышения прибыльности благодаря сокращению отходов, оптимизации систем, повышению безопасности и производительности труда, внедрению передового опыта и уменьшению перемещений материалов.
В цифровом производстве предусмотрены средства и методики для поддержки принципов бережливого производства путем прогнозирования и анализа потребностей и эффективности настройки производственных линий. Применяя данные средства в условиях совместной работы, инженеры-технологи могут выявлять узкие места и неэффективные процессы, а также разрабатывать корректирующее воздействие, устраняя тем самым отходы и потери и активно реализуя принципы бережливого производства.
Заключение
Бережливое производство — это философия, дающая проверенные на практике преимущества для бизнеса. Компании, реализующие инициативы в области бережливого производства, теперь получили возможность повысить производительность работы даже в условиях роста себестоимости и сложности изделий. В частности, поддержка бережливого производства означает реализацию данных концепций на ранних этапах жизненного цикла, что лучше всего сделать при помощи технологий цифрового производства. Это позволяет разрабатывать и внедрять оптимальные технологические процессы и выполнять их численное моделированием для контроля конструкторских и технологических проектных решений. В итоге таким компаниям удается гармонизировать технологические требования с конструкцией самого изделия, что повышает эффективность производства и устраняет необходимость внесения изменений в готовые проекты по соображениям технологичности.
Наличие сквозного решения, которое объединяет принципы бережливого и цифрового производства, обеспечивает полную прослеживаемость всех этапов подготовки производства. Такой подход объединяет работу всех сотрудников предприятия — от инженеров, изготавливающих макеты, и специалистов, занимающихся «начинкой» изделий, до отдела закупок и даже до рабочих в цехах.
Михаил Моисеенко, управляющий партнер МИП при ТПУ «Институт производственных систем», преподает как приглашенный эксперт Центра МВА в Томском политехническом университете курсы «бережливое производство» и «производственный менеджмент». Редакция портала решила примерить на себя роль студента и задать преподавателю самые простые вопросы о бережливом производстве…
— Как вы сами узнали о бережливом производстве?
Еще в юности, когда услышал о Toyota Production System. Это были 90-е годы, когда появились американские публикации о том, что делают японцы для повышения конкурентоспособности. В мире уже в 80-е годы стало понятно, что этот подход работает не только в автомобилестроении и является достаточно универсальным. Он впитал в себя и то, что было в СССР в лучшие годы, и американский опыт, и собственно японский менталитет. В соединении с культурными особенностями японцев получилось так, что при минимальном количестве природных ресурсов, но используя имеющийся человеческий капитал, они начали выпускать качественный и конкурентный по цене продукт. Появились книги, статьи, публикации по этой тематике на английском и русском языках. Потом, уже в конце 90х - начале 2000-х годах, издательства стали на русском языке публиковать книги: сначала базовые, а затем специализированные, по отдельным инструментам Lean Production.
- И эта практика начала распространяться в России?
В начале 2000-х в России это была инициатива отдельных людей - собственников (например таких как Олег Дерипаска), которые на своих предприятиях пытались освоить накопленный опыт и знания японцев - что-то внедрить. Затем пришли мультинациональные компании (иностранцы, которые купили или построили в России свои предприятия), в культуре которых е уже были «вшиты» - философия, методы и инструменты Lean Production (в те времена еще не было формулировки Бережливое производство) применяли принципы бережливого производства как стандартную бизнес-практику. Тем не менее где-то до середины 2000-х годов в России это были единичные случаи использования отдельных элементов в производстве. Позже начали появляться экспертные компании - сначала зарубежные, а потом российские, - которые стали транслировать lean в отдельные отрасли: машиностроение, химическую промышленность и т.д. Нарастающая волна пошла в конце 2000-х годов, и последние пять лет движение набирает обороты, хотя, к сожалению, до сих пор не стало массовым. Если в Европе lean-технологии применяют 70 % компаний, то в России - только около 35 %. Основная масса выжидает или потихонечку пробует что-то делать. А здесь не надо ничего выдумывать - нужно брать лучшую практику и стараться ее применить.
- Зачем компаниям нужно бережливое производство?
Компании, а особенно инновационные, борются на высококонкурентном глобальном рынке. Если это правильная инновация, то она дает большой, но краткосрочный экономический эффект, и подчас потери скрываются за счет сверхприбыли. Вопрос в том, что, как только производство перешло в промышленную стадию, ты должен сразу это делать, на том уровне как Apple или Sony, иначе не будешь конкурентоспособным. На какое-то время тебя хватит, а потом… Как только ты вышел из стартапа и начал что-то производить, ты должен сразу ориентироваться на лучшие практики в организации - хоть производства, хоть оказания услуг.
- Как бы вы сформулировали основные принципы бережливого производства в двух-трех фразах?
Во-первых, нужно понимать, что такое потери. Есть восемь видов базовых потерь: из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, избыточных запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции, а также к ним относится нереализованный творческий потенциал сотрудников. Второе - нужно постоянно и разными способами бороться с этими потерями, следовать принципу постоянного совершенствования. В производстве всегда можно улучшить что-то: изделие, производственный поток, и этим надо непрерывно заниматься. Причем делать это должны не только руководители высшего звена, потому что никто лучше рабочих не знает, как проходит производство. Конечно, можно заплатить кому-то со стороны или позвать специалиста, но самое эффективное, когда сами работники будет понимать, что нужно при производственном процессе, а что не нужно, - соответственно, будут уничтожать потери.
- В чем вы видите основную проблему современных компаний при организации производства?
Здесь есть несколько моментов. Должны быть системные меры поддержки, в том числе и государственные. Дело не только в софинансировании и обучении, важна принципиальная позиция: бережливое производство должны применять как малый и средний бизнес, так и большие компании. Кроме того, в университетах необходимо обучать студентов по этому направлению. Почему мы создали ООО «Институт производственных систем»? Потому что, если не начинать со студентов, мы получим людей, которые не будут иметь практики использования lean-технологий или будут иметь отрицательную. Следующий момент связан с тем, что многие компании пробуют lean и не доводят дело до конца. Для компании это путь от двух до пяти лет. Сделав первые шаги и попробовав базовые инструменты на самых «горячих» процессах, нужно продолжать двигаться вперед чтобы довести до ума все этапы жизненного цикла производства: сначала базовые - диагностику и работу с производственным потоком на каждом рабочем месте, а потом последовательно, с учетом отраслевой специфики, применять более сложные методики. К сожалению сегодня очень многие компании в РФ пробуют, получают первый эффект и на этом плавно останавливаются ожидая «японского чуда».
- Как вы работаете с компаниями? Каков алгоритм?
Сначала, проводим диагностику - ищем, где есть потери, пытаемся получить полную картину, затем обучаем высшее руководство основам философии и их роли в процессе развития Производственной системы предприятия. Затем начинается применение определенных инструментов на пилотных участках. Важно, чтобы руководство компании и собственники были правильно настроены на проведение изменений, и действительно имели понимание того, что в производстве что-то не так. Именно они должны стать «двигателями» и инициаторамим перемен, понимая потребности сотрудников и вовлекая их в работу по улучшению своей деятельности.
- Можете привести конкретные примеры результатов вашей работы на предприятии?
Например, мы работали с томским производителем алюминиевых светопрозрачных конструкций ООО «ГлассБилдинг». У них срок выполнения заказа сократился с 37 до 7 дней, производительность увеличилась в два с половиной раза в течении трех месяцев реализации пилотного Lean-проекта. Также сотрудничаем с ЗАО «Физтех-Энерго» - в компании производительность труда увеличилась примерно в три раза, а внутри-производственный брак уменьшился с 18 до менее чем 1 процента в течении двух лет.
- Сколько длится базовый курс обучен для внедрения бережливого производства?
В течение трех дней мы проводим семинар-практикум для руководителей, а затем с командой проекта в течение трех-пяти дней мы на производстве. Затем этот модуль реализуется на практике – мы проводим в компании первый пилотный Lean-проект. Потом «прокачиваются» все остальные подразделения на примере пилотного. И таких заходов на предприятии, чтобы освоить весь нужный компании инструментарий, как правило 6-8. По времени это около двух лет или дольше - все зависит от текущего уровня развития корпоративной, производственной культуры предприятия и от того, что нужно в итоге получить.
Может ли компания собственными силами сократить те или иные потери, или обязательно нужно прибегать к помощи специалистов?
Конечно можно, но мировой опыт говорит, что это потребует значительно больше времени, которого часто уже нет, т.к. предприятию требуются срочные «инъекции», чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому лучше начинать нужно с теми, кто это уже делал, знает (не по книжкам) и постоянно практикует. Потом уже можно что-то внедрять и развивать самостоятельно. Конечно, можно открыть книжку и пробовать, но как понять через пол-года или год, ошибся ты или нет?
- Бережливое производство можно применяться во всех сферах произвоства?
Да, это универсальные методики для различных отраслей – от машиностроения до банковского сектора. Вопрос, какие из тридцати-сорока самых распространенных инструментов подходят конкретному предприятию, в данное время, в этой отрасли, в реальной ситуации. Думаю, скоро применение lean-технологий станет не только «де-факто», но и «де-юро» стандартом, потому что уже используются тысячами компаний.
- Через какое время, по опыту, наступает эффект от применения бережливого производства?
Если правильно выбрать точку приложения усилий, то локальный эффект наступает сразу. А системный - через какой-то период, когда ты отследишь весь поток и используешь инструмент, который нужен. При правильном применении, если через месяц, два или три результатов на локальном участке нет, значит, ты что-то делаешь не так. Не там, не то и не так. А комплексный эффект - он позже. В первый год возможен результат, но, скорее, года через два, плюс-минус.
- Какие типичные ошибки совершают компании?
Не смотрят правильно на поток производства, не выделяют реальные потери всех видов, не вовлекают всех работников в процесс улучшений или «охоту на потери». Один раз берут локальный участок, получают эффект и думают: почему дальше система не работает? Необходимо непрерывное совершенствование. Нужно вовлекать всех людей, брать другие инструменты и делать это постоянно и на разных участках - тогда будет максимальный экономический эффект для бизнеса.
ООО «Институт производственных систем» - малое инновационное предприятие, созданное при Томском политехническом университете, с целью повышения конкурентоспособности отечественных производителей, в частности, представителей томского бизнеса и предприятий Сибирского федерального округа. Деятельность предприятия заключается в оказании методических, консалтинговых и образовательно-внедренческих услуг (реализация проектов с командой заказчика) в области применения современных ресурсосберегающих инструментов управления производством, повышения операционной эффективности и развития производственных систем.
Интерес может быть вызван и разговорами в кругу коллег по цеху, и попавшимися на глаза публикациями в специализированных СМИ, и случайно подвернувшейся под руку книгой на столе у друга-производственника. Да мало ли чем! Но между простым интересом и осознанной необходимостью есть, пусть и небольшая, но пропасть. И чтобы, сделав шаг, не кануть в нее как в Лету, а построить над пропастью «мост развития», руководителю нужно понять, для чего его предприятию необходимо Бережливое производство.
У дяди Пети, например, заказчики готовы постоянно покупать продукцию только при условии снижения себестоимости на 30%. А у дяди Вани итальянские партнеры разместят заказы на производство мебели только при увеличении производительности труда в 5 раз. Дядя Вася вообще намерен жить вечно вместе со своим предприятием и хочет «господствовать» на мировом рынке. И он вбил себе в голову, что для этого ему крайне необходима философия непрерывного совершенствования. Он мечтает о постоянно развивающихся сотрудниках, которые сами станут предлагать и применять новые подходы в своей работе… И так далее, и тому подобное.
А для вас это актуально? Насколько острыми являются вопросы сокращения издержек для вашего предприятия? Жизненно ли важны для вас задачи максимального использования внутренних ресурсов или вы можете вполне сносно существовать с тем, что имеете? Меняется ли рынок так, чтобы без бережливого мышления, без применения прогрессивных методов управления можно было выжить и преуспеть?
Разница между теми, кто прокладывает дорогу через «тернии менталитета» к бережливости, и теми, кто еще в раздумьях, как раз в том и состоит, что первые ответили для себя на эти вопросы.
Полезная цитата: «Задумываться - не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами.» (Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ «МИКРОН»).
2. Бережливое производство (ЛИН) - это набор инструментов для получения разового результата. Совершенно не обязательно разводить здесь бережливую философию.
Увы, то, как думают о Бережливом производстве (ЛИН) многие российские менеджеры, - не есть настоящая суть данной системы. Если вы время от времени хотите применять отдельные инструменты для достижения краткосрочных задач, вы не в числе сторонников Бережливого производства. Вашу деятельность скорее можно будет назвать реинжинирингом процессов. Но в таком случае вы никогда не сможете сказать, что занимаетесь Бережливым производством.
Лишь только тогда, когда вы поймете и примете для себя постулат, что настоящий ЛИН гораздо шире рамок набора систем и инструментов, что это философия с особым генетическим кодом - только тогда появится смысл озвучить свои идеи по преобразованиям сотрудникам и строить планы по внедрению бережливой философии в производственную практику. Но здесь не менее важно осознавать: генетический код бережливости невозможно так просто получить на семинарах, конференциях, взять из книг или перенять у коллеги-директора. Он прививается постепенно и особым образом, основанным на убеждении и мотивации сотрудников. И этот «образ» предполагает постепенное освоение элементов Кайдзен - постоянного совершенствования и устранения потерь - и поэтапное (не революционное!) встраивание Кайдзен в производственную систему предприятия.
И если вы почувствуете острую необходимость в глубоком применении Бережливого производства, то будьте готовы всегда держать при себе «философский камень» Джеффри Лайкера. Гуру утверждает, что ЛИН начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путем постоянного развития сотрудников и процессов.
Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».
Исходя из этой философии, есть один, общий, ответ на вопросы: «где кроются потери?», «где находятся резервы для повышения производительности труда?», «где искать резервы для повышения благосостояния сотрудников?» - в ответственности! Вы не можете заставить людей полюбить идеи Бережливого производства, но требовать ответственного отношения к делу - Ваш прямой долг. Принимать в коллектив людей, желающих нести ответственность за свой труд, - Ваше непосредственное право! Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».
И опрометчиво надеяться на манну небесную, т.е. быстрое принятие людьми бережливого мышления и внедрение Бережливого производства в короткие сроки. В одном из своих интервью Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы Росатома (ПСР), сказал: «Как-то я спросил на предприятии «Тойота»: «Вы занимаетесь своей системой уже 60 лет. Как вы считаете, на сколько процентов она у вас сегодня внедрена?». И знаете, каков был ответ? - «Процентов на 70». Это сказали люди, у которых, на наш взгляд, уже вообще невозможно найти хоть какую-то производственную потерю! То есть процесс совершенствования у них в принципе бесконечен».
Так, стоит ли вам связываться с Бережливым производством? Получится ли достигать успехов на этом пути? Стоит и получится, если вы впустите в свое сознание бережливую философию и проникнетесь ей раз и навсегда. А иначе может произойти то, что часто приходится наблюдать в промышленной среде, - когда копают неглубоко, Бережливое производство приносит разочарование. Дело, сами понимаете, в ком.
Но, «философствуя» о философии ЛИН, словам нужны доказательства. Не может быть под крышкой лимонада без газов! Чтобы увидеть, как может быть представлено практическое воплощение бережливой философии в производственной системе предприятия, приведу пример Тутаевского моторного завода (ОАО «ТМЗ).
Философия производственной системы ОАО «ТМЗ»
1. Прежде всего - думай о заказчике
- Полное осознание того, что нужно заказчику.
- Каждый последующий оператор является заказчиком предыдущего.
- Поставка бездефектной продукции.
- Мгновенная реакция на требования заказчика.
- Основа ПС «ТМЗ» - точное выполнение требований заказчика (потребителя).
- Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчикам (потребителями) лично. Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия), так и внутренним (внутри предприятия).
- Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.
- Все ценности производят люди, работающие на предприятии. Наша задача сделать так, чтобы им было удобно работать.
- Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться.
- Люди, которые высвобождаются в результате усовершенствований, работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.
- Человек должен быть уверен в своем будущем.
- Процесс совершенствования должен быть непрерывным.
- Нет масштабных революций, но каждый день мы думаем о том, как улучшить свою работу.
- Важно мыслить нестандартно.
- Внимание направлено на производственную площадку.
- Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии).
- Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.
- Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.
- Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор, необходима реальная обратная связь с оператором.
- Усовершенствования без участия оператора невозможны.
2. Люди - самый ценный актив
3. КАЙДЗЕН - культура усовершенствований, которая связывает между собой принципы 1 и 2 философии ПС ОАО «ТМЗ»
4. Все внимание на ГЕМБА
4.1. Безопасность (физическая и психологическая)
Физическая безопасность:
. Охрана труда;
. Правила безопасности;
. Безопасные технологии;
. Средства защиты;
. и т.д.
Психологическая безопасность:
. Люди должны быть уверены в будущем;
. Система не направлена на «выдавливание» людей с предприятия.
Политика направлена на сохранение людей, высвобождающихся после усовершенствований на предприятии.
4.2. Отсутствие дефектов
Дефектная продукция не передается на последующие операции. Это относится ко всем видам дефектов, в том числе и к дефектам поставщиков.
4.3. По первому требованию заказчика
Заказчик (внутренний и внешний потребитель) не должен ждать.
Все усилия направлены на удовлетворение требований заказчика, а не на дискуссию с ним.
4.4. Одно за другим
Разные модели изделий могут собираться на одном конвейере (в одном потоке) одно за другим. Это позволяет оперативно реагировать на требования заказчика.
4.5. Мгновенная реакция поставщика
Внутренние и внешние поставщики должны незамедлительно реагировать на требования заказчика.
4.6. Минимальные затраты
- В традиционной системе: «цена для покупателя» = «себестоимость» + «прибыль»
- В ПС ОАО «ТМЗ»: «цена для покупателя» - «себестоимость» = «прибыль»
- Цена покупателя определяется рынком, поэтому увеличение прибыли в ПС «ТМЗ» происходит за счет снижения себестоимости.
Полезная цитата: «Я никогда не поверю, что процесс принятия и внедрения философии Бережливого производства у кого-то мог проходить легко и просто. Это очень сложно, очень трудно и, к сожалению, довольно медленно. Все дело в том, что мы сталкиваемся с очень острым конфликтом: люди не обладают той своеобразной логикой, которой живут ЛИН-системы. Мы все мыслим и действуем совершенно по-другому. Нам кажется, что мы делаем правильные и разумные поступки, мы рассуждаем и принимаем решения, исходя из рациональных соображений. Но, как правило, традиционное мышление и предпринимаемые действия совершенно расходятся с философией ЛИН. Практически год мы занимались теорией и провели несколько блиц-проектов. С удивлением я констатировал, что технологии закрепились и работают. Но это только фрагменты, которые, впрочем, являются позитивным опытом и мотивацией идти дальше и глубже.» (Юрий Выдманов, генеральный директор ООО «Оконный континент»).
В следующих публикациях я продолжу излагать «антиаксиомы» ЛИН, дабы постепенно убедить «непосвященных» в том, что без данной философии не обойтись, поскольку это, прежде всего, - философия здравого смысла. А пока спросите себя, а он Вам нужен? Если нет, то спите спокойно, - ваши конкуренты идут на преодоление трудностей и уже сегодня готовы работать в соответствии со здравым смыслом…
Подготовила Ольга Лазарева
Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в
Стремится добиться высокого качества конечной продукции при низких трудозатратах. Лин началось с производственной системы Toyota в японской автомобильной промышленности в 1970-х и 1980-х годов. Ее основной целью было устранение отходов, снижение потребности в управлении большими запасами, а также обеспечении оптимального качества при наименьших затратах путем принятия решений по контролю качества и непосредственном участии в производственном процессе. Отходы на всех уровнях контролируются, рассматриваются и устраняются. Как и большинство систем управления, бережливое производство не обходиться без собственного набора недостатков.
Так как бережливое производство основано на принципах TQM , некоторые проблемы также относятся и к этой методологии.
Проблемы питания
Из-за того, что только небольшое количество запасов хранится на складах, бережливое производство во многом зависит от поставщиков, которые могут предоставлять продукцию для производственного процесса ненадежно и с перебоями. Такие проблемы, как болезнь сотрудника, задержки с транспортировкой и ошибки со стороны поставщиков могут быть фатальными. Продавцы могут быть неспособны или даже не иметь желания поставлять детали или изделия по жесткому графику или в меньших количествах. Такие требования могут стать бременем для поставщиков с накладными затратами и создать напряженность, которая в конечном итоге повлияет на производственный процесс и может привести к частой смене поставщиков или даже к трудностям с их поиском.
Высокие затраты на внедрение
Реализация бережливого производства часто означает полный демонтаж предыдущих физических установок завода и систем. Обучение сотрудников может быть длительным и приобретения менеджерами опыта в Lean может прибавить расходы компаний. Приобретение оборудования и его настройка может затянуть процесс внедрения. Малый и средний бизнес, в частности, может счесть стоимость переход к бережливому производству непомерно высокой.
Сопротивление сотрудников
Lean требуют капитального ремонта производственных систем, которые могут вызвать стресс и отказ от работы сотрудников, которые предпочитают старые способы ведения дел. Кроме того, бережливое производство требует ввода постоянного сотрудника по контролю качества. Пожилые работники могут предпочитать предыдущие методы и могут оказывать сопротивление работе группы. В данном случае, хорошие менеджеры имеют решающее значение для перехода к бережливому производству. Это тоже определенная трудность - поиск менеджеров с достаточным руководством и навыками убеждения и работы с сопротивлением.
Проблема неудовлетворенности клиентов
Так как производственный процесс настолько сильно зависит от эффективности поставщиков, любое нарушение в цепи поставок - и, следовательно, на производстве - может стать проблемой, которая отрицательно сказывается на клиентах. Задержка доставки может привести к длительным маркетинговым проблемам, которые сложно будет преодолеть.
Не забывайте, что в мире существуют не только бережливое производство, TQM и СМК, есть много других работающих методологий, например ТОС и
