Ako urobiť mentoring efektívnym. Ako vybudovať systém mentoringu vo firme Implementácia systému mentoringu v organizácii

V súčasnosti sa pri popise systému mentoringu opierajú o jednu z definícií. Áno, David Meister verí, že mentoring je investíciou do dlhodobého rozvoja organizácie, jej „zdravia“.

Podľa Garetha Lewisa, mentoring je systém vzťahov a séria procesov, kde jedna osoba ponúka pomoc, vedenie, radu a podporu druhej.

Vo všeobecnosti možno mentoring definovať ako proces prenosu vedomostí a zručností od skúsenejšej osoby k menej skúsenej osobe.

My sme mentoring Budeme rozumieť asistencii mladým špecialistom pri adaptácii a/alebo asistencii skúseným zamestnancom spoločnosti pri zmene ich pracovných povinností v prípade nástupu na novú pozíciu v dôsledku kariérneho rastu alebo rotácie . Nazvime tieto kategórie zamestnancov spoločnosti „ oddelenia ”.

Prvky mentorského systému

Celý systém mentoringu vo firme možno zhruba rozdeliť na tri zložky: mentori na vonkajšie a vnútorné podmienky podnikateľského prostredia, oni a následná podpora.

Všetky tieto procesy môžu prebiehať súčasne a/alebo sa môžu navzájom prekrývať. Aj keď zverenci zvládli určitý súbor operácií, pri prechode na inú pozíciu alebo zvládnutí novej oblasti práce sa celý proces opakuje od začiatku a vyvíja sa v špirále. Vo všeobecnosti je celý systém mentoringu nástrojom na začlenenie zamestnancov do podnikových procesov spoločnosti.

Obsah prvkov mentorského systému

Štúdia, ktorú vypracoval Grant Thornton, ukazuje, aká dôležitá je otázka zavedenia systému mentoringu v ruských spoločnostiach.v roku 2016. Ukázalo sa, že ruskí podnikatelia začali častejšie uvažovať o hľadaní kvalifikovaných zamestnancov a personálnom rozvoji. 35 % opýtaných uviedlo, že plánujú investovať peniaze do rozvoja a 23 % uvažuje o zavedení systému na identifikáciu talentov v raných fázach svojej kariéry.

Ako poznamenávajú odborníci, v posledných rokoch ruské podniky zmenili svoj postoj k zamestnancom. Vysvetľuje sa to tým, že mnohí bývalí manažéri veľkých firiem, vrátane medzinárodných, prišli do malých a stredných podnikov a preniesli tam kultúru vedenia veľkých podnikov. Koncepcie riadenia, ktoré si malí a strední podnikatelia požičali od veľkých, len prispejú k rastu malých podnikov.

Vedúci pracovníci a majitelia spoločností sa zhodujú, že obnovenie a rozvoj mentorskej kultúry v rámci individuálneho podniku si nevyžaduje obrovské investície. A vzhľadom na nedostatok kvalifikovaných odborníkov, s ktorým sa už dlhé roky stretávajú stredné podniky, je to tiež dobrý spôsob, ako školiť a rozvíjať personál.

Prípadové štúdie

Všetko vyššie uvedené potvrdzujú naše dlhoročné skúsenosti v oblasti podnikového poradenstva. V mnohých ruských podnikoch sa mentoring už stal neoddeliteľnou súčasťou firemnej kultúry. Neustále pracujeme so spoločnosťami z rôznych odvetví hospodárstva a sme presvedčení, že príkladov vývoja a implementácie efektívnych systémov mentoringu je dostatok. Tu sú niektoré z nich:

Príklad č.1.

V regionálnom reštauračnom holdingu pri počte 750 ľudí tvoria až 70% personálu radoví zamestnanci a to: čašníci, kuchári, barmani. Ide o mladých ľudí, väčšinou študentov, ktorí nikdy nikde nepracovali, ktorí sa prišli vyučiť povolanie a pracovať vo firme maximálne dva až tri roky. Je len málo ľudí so skutočnými praktickými skúsenosťami. Jednou z hlavných úloh, ktoré si vedenie holdingu kladie, je preto v čo najkratšom čase zaškoliť zamestnancov, aby dokázali riešiť úlohy potrebné pre spoločnosť.

Po adaptačnom období sa mladým odborníkom otvárajú dve cesty. Prvým je zostať napríklad čašníkmi, byť dobrými predajcami a dostávať za svoju prácu slušnú odmenu. A druhým je ďalej sa rozvíjať a stať sa mentormi. Práve mentori sú zaradení do personálnej rezervy za predpokladu, že úspešne vyškolili určitý počet stážistov, absolvovali príslušný firemný vzdelávací program a majú vysokú osobnú efektivitu.

Potom vývoj mentorov prebieha špirálovito: sú zaradení do personálnej rezervy na manažérske pozície, potom prechádzajú na úroveň „nováčik“, kde majú mentorov inej vyššej úrovne atď. Môžu sa tak dostať až na pozíciu manažéra kaviarne či reštaurácie.

Príklad č.2.

Nechýba ani pohľad na systém mentoringu v medziregionálna developerská spoločnosť s počtom zamestnancov 130 ľudí. Táto spoločnosť je skutočne sociálne zameraná a jednou z hlavných hodnôt, ktoré presadzuje, je starostlivosť o svojich zamestnancov. Praxou, ktorá sa osvedčila, je, že od prvých dní sa snažia obklopiť nováčikov pozornosťou, podporou, vrelou atmosférou a poskytnúť im efektívne nástroje, aby sa rýchlo začlenili do tímu a zorientovali sa v obchodných procesoch.

Systém personálneho manažmentu je štruktúrovaný tak, že strední manažéri majú záujem o ďalší rozvoj zamestnancov a zodpovedajú za ich následný osobnostný, odborný a kariérny rast. Sú to tí, ktorí tvoria a školia personálnu rezervu spoločnosti, a to aj na svoje pozície.

Podľa HR služby je až 80 % najvyšších pozícií obsadených zamestnancami, ktorí vyrástli v rámci spoločnosti. V kategórii „Projektoví manažéri“ 100 % manažérov začalo svoju kariéru na inžinierskych pozíciách.

Spoločnosť teda funguje na princípe samoučiacej sa organizácie, čo jej umožňuje efektívne reagovať na zmeny v podnikateľskom prostredí prostredníctvom vytvárania inovatívnych stavebných technológií a získavania nových vedomostí a zručností.

Príklad č.3.

Vo veľkom výrobnom podniku vojensko-priemyselného komplexu zamestnáva viac ako 8000 ľudí. Po ťažkých časoch 90. rokov minulého storočia takmer kúsok po kúsku obnovili sovietsky mentorský systém, vzali z neho to najlepšie a prispôsobili ho zákonom trhu.

Dnes sa práca s personálom vykonáva tromi smermi:

1. • Zrýchlená adaptácia nováčikov na výrobný proces. Táto práca je budovaná podľa individuálnych rozvojových plánov a pod vedením špeciálne pridelených mentorov. Mentori sa podieľajú na hodnotení úspešnosti zverencov pri absolvovaní skúšobnej doby. Vyjadrujú svoj názor, ktorý je rozhodujúci, o vhodnosti ďalšej práce pre nových zamestnancov v podniku;
   • Vykonávanie pravidelných zdokonaľovacích školení formou školení a stáží pre existujúcich zamestnancov. To umožňuje spoločnosti efektívne rozvíjať novú generáciu inžinierskych a technických špecialistov;
   • Systematické formovanie a rozvoj personálnej rezervy. Zahŕňa najmotivovanejších a najlojálnejších zamestnancov podniku, ktorí majú potrebný súbor kompetencií na obsadzovanie manažérskych pozícií v budúcnosti. Doba pobytu odborníkov v personálnej rezerve spravidla nie je dlhšia ako 2 až 3 roky.

Aby sa predišlo personálnym medzerám, podnik úspešne implementuje nasledujúcu prax. Najmenej 2 roky pred dosiahnutím dôchodkového veku je každý manažér povinný vybrať si odborníka schopného zaujať jeho pozíciu a začať ho ponárať do špecifík svojej činnosti. Ak sa manažér nevie rozhodnúť o nástupcovi, HR služba ponúka kandidátov z personálnej rezervy. Vykonáva aj všetku následnú koordináciu a kontrolu nad procesom mentoringu.

Aj v tomto podniku existuje systém výmeny starých odborníkov za nových, v ktorom sa bývalý zamestnanec stáva odborníkom alebo poradcom. Zároveň si ponecháva plat v plnej výške a na jeho miesto nastupuje nový zamestnanec, zaškolený tým starým za dodatočnú odmenu. Tento systém umožňuje staršej generácii bezbolestne ustúpiť svojim mladším kolegom.

Z vyššie uvedených príkladov je zrejmé, že ruské spoločnosti, ktoré sa líšia svojou špecifickosťou a rozsahom, využívajú systematický prístup k mentoringu. To im umožňuje rozvíjať u zamestnancov schopnosť samostatne a efektívne vykonávať funkcie, ktoré im boli pridelené. A tiež sa rýchlo prispôsobiť pracovným podmienkam a firemnej kultúre podniku.

Kedy je určená skúšobná doba?- Podľa ruskej pracovnej legislatívy je postup prepúšťania zamestnanca veľmi zložitý. Zamestnávateľ sa preto pomocou skúšobnej doby prepoisťuje – pre prípad, že by sa personalista pomýlil a nováčik sa ukáže byť, ako sa hovorí, mimo. Teoreticky má odborník zákonné dôvody na odmietnutie testov, ale takýto kandidát sa v očiach zamestnávateľa okamžite presúva z kategórie sľubných do kategórie problémov. To vám sotva sľubuje ďalšiu úspešnú prácu vo firme. Existujú však určité kategórie pracovníkov, pre ktorých podľa Zákonníka práce Ruskej federácie nie je stanovená skúšobná doba. Ide o tehotné ženy, ženy s deťmi do jeden a pol roka, kandidátov mladších ako 18 rokov, mladých odborníkov, tých, ktorí sú najatí na pozície prostredníctvom výberového konania atď. (pozri článok 70 Zákonníka práce Ruskej federácie). .

• Ako prekonať strach z novej práce?
• Aký je optimálny postup počas prvých mesiacov práce?
• Ako si rýchlo zvyknúť na nový kolektív a nadviazať vzťahy s kolegami?
• Čo vám môže pomôcť efektívne a pohodlne prejsť adaptačným obdobím v novom zamestnaní?

Program Skúšobná doba 2.0 – Váš spoľahlivý pomocník vo vašej novej práci

Moderný špecializovaný program s názvom „Skúšobná doba 2.0“ je výborným nástrojom na pohodlné prispôsobenie sa novému miestu. Každý začiatočník dostane v prvých dňoch gigantické množstvo informácií, takže šanca, že sa v nich stratí a urobí tú najjednoduchšiu a najhlúpejšiu chybu, je veľmi vysoká. To môže spôsobiť, že nový zamestnanec sa bude javiť ako nekompetentný. Špecializovaný program umožňuje ukladať informácie a následne konzultovať vyplnené poznámky pri vykonávaní rôznych každodenných úloh. S funkcionalitou sa môžete podrobne zoznámiť a program si môžete bezplatne stiahnuť na webovej stránke projektu „TEST-TERM.RF“ (sekcie: „O systéme“ a „Na stiahnutie“).

Mentoring v organizácii: efektivita a chyby

Čo je mentoring a ako sa líši od koučingu a mentoringu? V modernom podnikateľskom prostredí sa pojmy mentoring, koučing a mentoring často stotožňujú. Toto je zásadná chyba. Predtým, ako budeme hovoriť o mentoringu, podľa zavedenej tradície, pochopme terminológiu.

Pojem „koučovanie“ prvýkrát zaviedol do obchodného slovníka začiatkom 90. rokov John Whitmore, do ruštiny je doslovne preložený ako „vyučovať, pripravovať, trénovať“, no má širšie chápanie.

Metóda koučovania je založená na behaviorálnej spätnej väzbe, to je jej kľúčový rozdiel od mentoringu. Úlohou kouča nie je priamo prenášať vedomosti na koučovaného a rozvíjať určitý zoznam zručností, ale aktivovať procesy sebaučenia a sebarozvoja. K tomu dochádza poskytovaním nepretržitej spätnej väzby počas spoločnej analýzy situácií alebo problémov.

Dá sa povedať, že efektivita koučingu sa dosahuje využitím efektu defamiliarizácie, kedy človek, ktorý je „vo vnútri“ určitej situácie alebo problému, dostane možnosť pozrieť sa naň zvonku, očami inej osoby – tréner. Vďaka schopnostiam metódy umožňuje koučing nachádzať riešenia zložitých problémov interdisciplinárneho a interpersonálneho charakteru, preto je najúčinnejší pri práci so stredným a vyšším manažmentom.

Mentoring

Spája v sebe vlastnosti koučingu a výučby. Učiteľ učí a kouč poskytuje efektívnu spätnú väzbu. Tieto dva procesy spoločne prispievajú k profesionálnemu aj osobnému rozvoju študenta. Mentoring možno použiť na identifikáciu a rozvoj základných hodnôt a presvedčení človeka. S pomocou mentorov je teda možné upraviť systém vnútornej motivácie a model správania človeka. V rámci organizácie sa mentoring považuje za mentorských mentorov. To znamená, že mentori sú tí istí mentori, ale na vyššej úrovni, ktorí môžu

Mentoring

Ide o formu školenia na pracovisku, ktorá kladie dôraz na praktickosť. V procese mentoringu skúsenejší a kvalifikovanejší pracovník organizácie odovzdáva svojmu zverencovi (mentee, trainee) vedomosti a zručnosti potrebné na to, aby efektívne plnil svoje profesionálne povinnosti. Inými slovami, mentoring je zameraný na rozvoj aplikovaných profesionálnych kompetencií človeka a na rozdiel od koučingu je určený pre špecialistov na úrovni línie.

Vzdelávanie zamestnancov na pracovisku je dôležitou súčasťou systému podnikového personálneho rozvoja. Zaslúži si osobitnú pozornosť, pretože je to jedna z najúčinnejších metód súčasnosti, overená časom a overená mnohými generáciami. Je nesprávne chápať mentoring ako postup adaptácie nových zamestnancov. Mentoring zahŕňa riešenie úzkeho, čisto profesionálneho okruhu úloh, pričom adaptácia znamená začlenenie do podnikového systému vzťahov. Trvanie adaptácie a mentoringu majú tiež nepriamy vzťah. Možno si ľahko predstaviť oblasti činnosti, v ktorých môže proces rozvoja potrebných zručností trvať jeden alebo dva týždne, ale sú aj iné, v ktorých sa dá študovať dlho alebo dokonca trvalo.

V ideálnom prípade by mentoring mal prebiehať a zabezpečovať neustály rozvoj zamestnancov. Sú tu však dve obmedzenia.

Najprv: Vedomosti a zručnosti mentora nie sú neobmedzené, skôr či neskôr môže študent „prerásť“ svojho mentora. V tomto prípade stráca proces mentoringu praktický význam. Na zabezpečenie kontinuity procesu, ak si to vyžadujú špecifiká oblasti činnosti (napríklad high-tech sektor), je potrebné, aby bol mentor vždy o krok vpred pred mentorovaným, či už prostredníctvom externého školenia alebo prostredníctvom seba -vývoj počas intenzívnej výmeny informácií so zverencom.

Tu leží druhé obmedzenie: mentoring v tomto prípade už nie je len procesom rozvoja praktických zručností, ale súčasťou znalostného systému, ktorý si vyžaduje zásadne odlišný prístup k manažmentu, takzvaný „knowledge management“. Mentor je integrovaný do informačného toku medzi manažérom a zamestnancom a zabezpečuje efektívnu vertikálnu a horizontálnu výmenu informácií a riadenie odovzdávaných vedomostí, zručností a technológií.

V globálnom ponímaní je logické vnímať mentoring ako jeden z kľúčových prvkov konceptu samoučiacej sa organizácie.

Flexibilné, praktické a nákladovo efektívne mentorstvo môže fungovať rovnako dobre vo firmách akejkoľvek veľkosti, v akomkoľvek odvetví a na akomkoľvek stupni organizačného rozvoja. Jeho použitie je obzvlášť účinné v nasledujúcich prípadoch:

• s vysokou fluktuáciou zamestnancov, kedy je potrebné rýchle zaškolenie veľkého počtu nových zamestnancov;
• v oblastiach činnosti s vysokým stupňom profesionálneho rizika, keď na plnohodnotný vstup do pozície a minimalizáciu odborných chýb je potrebný čas na rozvoj potrebných zručností;
• v niektorých začínajúcich a aktívne sa rozvíjajúcich projektoch, ktorých úspech závisí od prítomnosti množstva jedinečných zručností medzi zamestnancami na riadkovej úrovni, ktoré sú vlastné iba danej oblasti činnosti alebo dokonca samostatnému podniku (tu je potrebné urobiť výhrada, že organizácia musí mať majstra s odbornou úrovňou zručností, ktorý je pripravený a schopný vykonávať mentorskú prácu a nemá viac ako 2-3 školených ľudí);
• v oblastiach činnosti a podnikov, kde sa technologické a technické platformy vyvíjajú rýchlejšie a menia sa častejšie, ako sa aktualizuje znalostný systém.

Mentor podľa povolania

Dobre štruktúrovaný a správne fungujúci systém mentoringu umožňuje organizácii dosiahnuť tieto efekty:

• skrátenie času potrebného na dosiahnutie plánovanej úrovne produktivity práce a dosiahnutie súladu s podnikovými štandardmi;
• zvyšovanie odbornej úrovne a zručností všetkých zamestnancov bez výnimky zapojených do systému mentoringu, vrátane samotného mentora;
• zníženie fluktuácie zamestnancov posilnením profesionálnej zložky motivácie a poskytnutím dodatočných príležitostí na zlepšenie profesionálneho postavenia;
• zníženie rizika profesionálneho vyhorenia kľúčových, najskúsenejších zamestnancov, nositeľov vedomostí, zručností a systému firemných hodnôt;
• poskytovať skúseným zamestnancom príležitosti na kariérny rast horizontálne aj vertikálne;
• zvýšenie ekonomickej efektívnosti systému vzdelávania personálu;
• posilnenie tímového ducha, zvýšenie lojality zamestnancov spoločnosti k jej hodnotovému systému.

Hlavná výzva mentoringu spočíva v dvojitej úlohe mentora. Nevzťahuje sa na riadiacich pracovníkov, ktorých oficiálne postavenie je formálne zakotvené v hierarchii organizácie. Zároveň je jeho profesionálny status a autorita v tíme a priori vyššia ako u jeho zverenca.

Mentor je rola, ktorú môže zastávať každý zamestnanec spoločnosti, ktorý má potrebné kompetencie, ako aj vedomosti a zručnosti, ktoré je potrebné preniesť na zverenca. Kto presne prevezme úlohu mentora, závisí od špecifík úloh. Môže to byť priamy nadriadený zamestnanca, kolega, zamestnanec HR, špeciálne vyškolený mentor z radov zamestnancov spoločnosti alebo externý prizvaný špecialista.

Každá metóda má svoje klady a zápory, preto by sa k ich výberu malo pristupovať opatrne a jasne korelovať rozsah úloh s možnosťami a rizikami použitia jednej alebo druhej metódy.

Systém prepojenia

Efektivita práce mentora priamo súvisí s tým, ako dobre je vybudovaný systém vzťahov medzi ním, jeho zverencom, ostatnými zamestnancami a manažérmi. Musia vytvoriť jednotnú víziu tak vo vnímaní reality, ako aj v správaní v situáciách vyžadujúcich riešenia. Iba v tomto prípade budú mať prenesené vedomosti a zručnosti praktické uplatnenie.

Spoločná vízia situácie sa dosiahne, keď obe strany majú systém motívov, ktoré ich povzbudzujú, aby konali spoločne, napríklad:

Kandidát na rolu mentora musí mať tri základné kompetencie:

• odborné znalosti prenosných odborných zručností (technické, manuálne atď.);
• vynikajúce komunikačné schopnosti - schopnosť nájsť spoločný jazyk s ľuďmi, budovať vertikálne a horizontálne spojenia;
• dobré administratívne schopnosti - schopnosť formulovať a stanovovať úlohy, organizovať a monitorovať realizáciu práce, analyzovať výsledky a robiť úpravy.

V kontexte možného uplatnenia konceptu samoučiacej sa organizácie a komplexnejšieho chápania úlohy mentora možno pridať ešte dve kompetencie:

• samoučenie, ktoré umožňuje mentorovi čerpať nové vedomosti, zručnosti a skúsenosti z mentorskej práce; zverenec by nemal byť vnímaný ako prázdny list papiera, na ktorý sa dá napísať iba nový text, každý človek je nositeľom určitých skúseností a vedomostí, ktoré môžu byť užitočné pre organizáciu ako celok a najmä pre mentora; potreba vedieť včas rozlíšiť a správne použiť;
• schopnosť pracovať s informáciami; všetky informácie, ktoré mentor počas svojej práce nazbiera, musí analyzovať a správne interpretovať.

Ideálny kandidát

Zostavenie podrobného profilu pozície mentora, ktorý popisuje ideálneho kandidáta na túto rolu, si vyžaduje vytvorenie systému formalizovaných kritérií, ktoré následne slúžia ako metrika pre výber kandidátov. Na rozdiel od kompetencií uvedených vyššie, tieto môžu byť špecifické pre každú organizáciu.
Pri vytváraní systému mentoringu by ste mali pamätať na to, že ide o systematický typ činnosti, ktorý podlieha rovnakým princípom ako každý obchodný proces. Najúčinnejšie funguje len vtedy, ak existuje spätná väzba medzi návrhovou úlohou na vstupe a výsledkom na výstupe. Inými slovami, na dosiahnutie maximálneho účinku musia všetky fázy procesu tvoriť uzavretú slučku zodpovedajúcu Demingovmu cyklu kvality.

Splnenie tejto podmienky je nevyhnutné, ak hovoríme o samostatne sa rozvíjajúcej organizácii, pretože je to analýza výsledkov a opatrení na úpravu systému, ktoré jej umožňujú rozvíjať sa v špirále a nepohybovať sa v uzavretom kruhu.
Napriek zjavnej jednoduchosti je systém mentoringu multifaktoriálny proces. Nemusí byť dostatočne efektívny a nemusí priniesť očakávané výsledky, ak sa pri príprave a realizácii vyskytli chyby.
Nekonzistentnosť metódy. Mentoring ako tréningová metóda nie je vhodný pre danú organizáciu alebo pre daného zamestnanca napríklad v oblasti tvorivých činností.
Nesprávne ciele a zámery mentoringu . Mentoring, ako každý proces, musí mať konkrétne, dosiahnuteľné a merateľné ciele a zámery, inak bude mať deštruktívnu funkciu a prispeje k rýchlemu rozvoju syndrómu emocionálneho „vyhorenia“ u všetkých účastníkov.

Organizačné a metodické chyby

Prirodzene, môžeme upozorniť na metodologické chyby, ktoré sa môžu vyskytnúť pri vývoji systému mentoringu:

• nesprávne zostavená skupina mentorov (chybný systém kritérií výberu mentorov, požiadavky na kompetencie, chyby v samotnom výberovom konaní);
• nedostatok potrebného školenia pre mentorov;
• nesprávna implementácia systému mentoringu (nesprávne umiestnenie systému, nepochopenie jeho úloh zamestnancami, nedostatok pozitívneho vnímania a zdieľania vízie, odpor k zmenám);
• nesprávne umiestnenie mentora (medzi mentorom a študentom by nemal existovať vzťah vo formáte „nadriadený-podriadený“, iba vzťahy na princípoch rovnosti a vzájomného záujmu o výsledok);
• nesprávna motivácia mentorov (neexistuje konsenzus o tom, ako a akou formou mentorov motivovať a či sa to vôbec oplatí robiť; je zrejmé, že túto otázku treba dôkladne zvážiť už v prípravnej fáze, berúc do úvahy firemné princípy motivácie).

Chyby v procese mentoringu môžu byť dôsledkom nesprávneho školenia a motivácie mentorov, chýbajúceho jasného plánu, predpisov a noriem, ako aj:

• nedostatok spätnej väzby medzi mentorom a zverencom;
• „vyučovacia“ teória, ktorá nie je podporená praktickými zručnosťami;
• „rob ako ja“ (mentor vás núti jednoducho skopírovať svoje činy bez vysvetlenia dôvodov, prečo by sa ten či onen mal robiť tak a nie inak; v tomto prípade môže každá núdzová situácia, ktorá presahuje šablónu, viesť k zlyhanie hlavného procesu);
• profesionálne vyhorenie mentora;
• nezáujem o osud zverenca a o výsledky práce mentora, formálne plnenie povinností;
• nadmerný prechod na mentorské činnosti na úkor hlavných výrobných zodpovedností.

Chyby v záverečnej fáze:

• nesprávnosť alebo nedostatok kritérií na analýzu výsledkov vykonávanej práce;
• nezrovnalosť alebo úplný nedostatok kontroly;
• nie je možnosť upravovať významné parametre projektu.

Bežné chyby

Najbežnejšie a najbežnejšie chyby sú nasledujúce:

• podcenenie miery nepohodlia podmienok, v ktorých musí mentorovaný mentor pracovať. Tejto chybe sa dá vyhnúť vytvorením prostredia dôvery a pozorným prístupom k študentovi;
• vnucovanie svojho názoru žiakovi. Môžete sa vyhnúť chybám kladením otázok o hodnotení výsledkov konkrétneho konania bez toho, aby ste najprv vyjadrili svoj vlastný hodnotový úsudok. To znamená, že analýza situácie musí začať spätnou väzbou a nie vyjadrením vlastného názoru;
• preťaženie zverenca komentármi a odporúčaniami k širokému spektru problémov. Môžete sa vyhnúť chybám, ak zvýrazníte kľúčové problémy a zameriate sa na ne bez toho, aby ste oddelenie zahltili množstvom heterogénnych informácií;
• nedostatočná pozornosť stanovovaniu úloh a následnému monitorovaniu ich plnenia. Chybám sa môžete vyhnúť dodržiavaním dvoch pravidiel. Úlohy pre mentee by mali byť formulované podľa S.M.A.R.T, to znamená, že by mali byť (S) špecifické, (M) merateľné, (A) dosiahnuteľné, (R) relevantné alebo relevantné pre aktivitu, (T) s jasným časovým rámcom . Kontrola by mala byť systematická a nemala by sa vykonávať vo forme náhodných kontrol. Na základe jeho výsledkov je potrebné analyzovať situáciu s oddelením a v prípade potreby upraviť počiatočné úlohy v súlade s meniacou sa situáciou.

Ja vyhrám - ty vyhráš

Pred implementáciou systému mentoringu vo firme musíte zvážiť klady a zápory, starostlivo posúdiť, nakoľko ho organizácia potrebuje, či môže byť efektívny a či je organizácia schopná ho zaviesť a podporovať. Väčšine vyššie opísaných ťažkostí sa dá vyhnúť, ak vedenie spoločnosti aktívne podporuje vytvorenie mentorského systému v organizácii a personálne služby a líniový manažment sú do toho zapojené a zaujmú proaktívnu pozíciu.

A možno jedným z hlavných faktorov úspechu je paradigma založená na filozofii „Ja vyhrám, ty vyhráš“. Malým osobným víťazstvom študenta je úspech mentora a v konečnom dôsledku aj úspech celého tímu ako celku.

Je dobre známe, že ak skúsenejší zamestnanci prevezmú patronát nad nováčikmi, problémy s adaptáciou tých druhých v tíme nevznikajú. Ako zefektívniť a zvládnuť proces odovzdávania cenných vedomostí a zručností, aké nástroje mentoringu sa používajú v našej dobe, aké chyby číhajú na tých, ktorí ich začali implementovať?

VLASTNOSTI TRÉNINGU DOSPELÝCH

Ako niečo naučiť dospelého človeka, ako mu odovzdať vedomosti? Ľudia sa učia zo svojich skúseností a vlastných skúseností, čo priamo súvisí s motiváciou.

Problém s mnohými novými zamestnancami je, že chcú prácu, ale nemajú zručnosti. Účelom mentoringu je pomôcť mladému špecialistovi „posunúť sa“ do štvorca „môžem, chcem“, teda umožniť mu okrem túžby získať aj príležitosť na produktívnu činnosť.

Ryža. 1. Pripravenosť mladého odborníka na prácu. (Založené na Hersey-Blanchardovom modeli situačného vedenia)

Pozrime sa na obr. 1 Pripravenosť mladého odborníka na prácu.

1 situácia "Nemôžem - nechcem." Ten človek nemá schopnosti a navyše nie je motivovaný. Aby ste ho zaradili do aktivity, musíte ho najprv motivovať. V opačnom prípade budete čeliť neprekonateľnej bariére ochrany.

2 situácie „Nemôžem – chcem“. Človek je motivovaný, preto je otvorený získavaniu nových vedomostí, je v stave učenia sa. Tu je dôležité vybudovať postupnú schému práce so zamestnancom. Ako a čo ho naučíte. Pamätajte tiež, že rozvoj akejkoľvek zručnosti trvá 21 dní.

3 situácie „môžem – chcem“. Situácia, v ktorej je rozumné rozvíjať horizontálnu kariéru zamestnanca. Potrebné vedomosti a zručnosti už má. Potrebuje zvýšiť „laťku cieľa“ a rozšíriť svoje oblasti majstrovstva.

4 situácie "Môžem - nechcem." Osoba je v stave protestu, nejakej sabotáže. Je potrebné zistiť, čo je dôvodom demotivácie. Možno je potrebné dať práci nový zmysel.

Zaučenie nového zamestnanca môže prebiehať spontánne (ak napríklad sleduje prácu svojho kolegu) alebo zámerne (ak sa zapíše do kurzu a získa nové poznatky). Pri získavaní skúseností zamestnanec vedome alebo nevedome reflektuje, vyvodzuje závery a pri plnení novej úlohy plánuje a vykonáva ďalšie činnosti. To následne vedie k novým skúsenostiam a cyklus začína odznova. Tréning je teda procesom získavania a osvojovania si nových vedomostí a zručností, ktorý prechádza štyrmi etapami, ktoré treba brať do úvahy pri príprave mentorov.

Tento štvorstupňový proces predstavuje prechod od nevedomej neschopnosti k nevedomej kompetencii.

1. Nevedomá neschopnosť

Pri nevedomej neschopnosti si neuvedomujete, že niečo neviete alebo nedokážete (“Neviem, že neviem”). V našom prípade si nový zamestnanec ešte neuvedomil nedostatok vlastnej kompetencie. Dieťa, ktoré cestuje s rodičmi v aute, si teda uvedomuje skutočnosť, že cestuje, ale nechápe, že nevie šoférovať, to znamená, že zostáva v nevedomosti o svojej vlastnej neschopnosti.

2.Vedomá neschopnosť

S vedomou nekompetentnosťou zamestnanec získava „vedomie o svojej nevedomosti“. Zvyčajne sa to stane, keď sa objaví túžba urobiť novú akciu. Tínedžer, ktorý nevie riadiť auto, je teda neustále nútený niekoho prosiť, aby ho odviezol, a veľmi sa obáva o svoju neschopnosť. V prípade zamestnanca to môže byť napríklad jeho túžba urobiť obálku časopisu, uvedomujúc si, že mu chýbajú znalosti Photoshopu.

3. Vedomá kompetencia

Aby sa pracovník stal vedome spôsobilým, musí absolvovať školenie. V tejto fáze zamestnanec často presne kopíruje činnosť svojho mentora. Začiatočník si napríklad pamätá, ako skúsený dizajnér vytvoril návrh obálky časopisu, to znamená, že si uvedomí, že „vie, čo vie“. Takže po úspešnom absolvovaní kurzov a získaní licencie si začínajúci vodič bude stále šepkať: „Zrkadliť, signalizovať, odbočiť“, to znamená vedome riadiť auto a kontrolovať každú akciu.

4. Nevedomá kompetencia. S nevedomou kompetenciou zamestnanec vykonáva určité činnosti tak často, že sa stanú obvyklými a vytvorí sa podvedomý algoritmus. Toto je fáza „neviem, čo viem“. Skúsený dizajnér nemôže vysvetliť novému zamestnancovi, ako vytvoriť „majstrovské dielo“, robí to z rozmaru. Vďaka dlhoročným vodičským skúsenostiam riadite auto „automaticky“. Pri jej vedení neanalyzujete svoje činy úzkostlivo, pretože ich riadi vaše podvedomie.

Keď sa človek učí riadiť auto, dajú sa jasne pozorovať tieto štyri štádiá: s pomocou inštruktora autoškoly človek prechádza štádiami vedomej neschopnosti a vedomej kompetencie. Učenie je možné urýchliť vedomým opakovaním cyklu, buď s pomocou inštruktora na dosiahnutie zlepšenej jazdy cez druhú a tretiu etapu, alebo samostatne prostredníctvom tréningu.

Chyba 1. Mentor nevie, ako sprostredkovať skúsenosti, nemôže vysvetliť novému zamestnancovi algoritmus akcií, pretože on sám je v štádiu nevedomej kompetencie. Je ako brilantný umelec, ktorý učňovi hovorí, aby sa „učil“, ale on sám nepomáha, nevie vysvetliť, čo a ako má robiť.

Pravidlo 1. Aby ste mohli byť mentorom, musíte sa vrátiť zo štádia nevedomej kompetencie do štádia vedomej kompetencie.

ŠTÝLY MENTOROVANIA

V závislosti od úrovne zaškolenia nového zamestnanca a zložitosti úlohy si mentor zvolí štýl interakcie s ním.

• Inštruktáž - Ide o štýl, v ktorom mentor dáva účastníkovi jasné pokyny krok za krokom alebo ho vyzýva, aby kopíroval svoje vlastné akcie. Zároveň nevysvetľuje, prečo je to potrebné robiť takto a nie inak – mentor má hotovú správnu odpoveď. Nevýhody tejto metódy sú zrejmé: často slepé dodržiavanie pokynov vedie k opaku požadovaného výsledku. Pripomeňme si napríklad film „Diamantové rameno“: návod „Zmrzlina pre dieťa, kvety pre jeho ženu! bez vysvetlenia viedlo ku komickej situácii.
• Vysvetlenie - štýl, v ktorom mentor ukazuje, ako správne robiť tú alebo onú prácu, a podrobne vysvetľuje každý krok, poskytuje odôvodnenie svojho konania. Má vysvetlenie, ktorý algoritmus funguje správne a prečo. Ak sa vrátime k príkladu z filmu „Diamantové rameno“ a budeme kreatívni, mohli by sme hrdinovi vložiť do úst tento riadok: „Zmrzlina pre deti, pretože milujú sladkosti. Kvety pre jeho ženu: ženy milujú známky pozornosti.“ Uvedomelosť a rozumnosť konania zaručujú mentora úspech.
• rozvoj- ide o štýl, v ktorom mentor jednoducho kladie otázky študentovi a vyzve ho, aby vysvetlil, čo, ako a prečo bude robiť. Vráťme sa k zápletke z toho istého filmu. Možno si predstaviť, že ak by to čas dovolil, hrdina by mal špeciálny rozhovor so svojím partnerom pomocou vývojových otázok:

„Čo by sa podľa vás malo dať deťom, aby urobili dobrý dojem? Čo radi jedia deti?“, „Aké darčeky majú podľa vás ženy rady?“ - a postavy by boli poistené proti chybe, ktorú vidíme vo filme. Veď sám študent by našiel odpovede na otázky a jeho rozhodnutie by sa stalo vedomým.

Pre prehľadnosť zhrnieme všetky metódy mentoringu v tabuľke 1.

Stôl 1. Výhody a obmedzenia metód mentoringu

Chyba 2. Je nebezpečné mýliť sa v domnienke, že ak jedna technika bola účinná u jedného účastníka, potom bude účinná aj u iného.

Pravidlo 2.Štýl komunikácie so študentom určuje mentor individuálne. Profesionálna pozícia mentora závisí od úrovne študenta a situácie.

FORMULÁCIA CIEĽA

Cieľ je obrazom výsledku. Záleží na mentorovi, či dokáže jednoducho a jasne sprostredkovať cieľ študentovi a inšpirovať zverenca k jeho dosiahnutiu.

Neexistujú žiadne nedosiahnuteľné ciele, existujú však vzájomne sa vylučujúce kritériá na ich dosiahnutie, ktorým je potrebné sa vyhnúť.

Vezmime si ako základ SMART stanovenie cieľov. Samotné slovo smart, preložené do ruštiny, znamená „inteligentné“ a výsledky práce by mali byť:

• špecifické
• merateľné
• dosiahnuteľné
• významný
• koreluje s konkrétnym obdobím (časovo ohraničené).

Správne stanovenie cieľa teda znamená, že je aj konkrétny, merateľný, dosiahnuteľný, zmysluplný a musí byť dosiahnutý do konkrétneho dátumu. Pozrime sa na každé kritérium cieľa.

Konkrétne a pozitívne formulované

Nesprávne: „Urobte mi rozloženie obalu, ale nie červené na čiernom.“

Správne: „Vytvorte tri možnosti rozloženia pomocou šablóny A.“ Negatívne formulovaný cieľ „nerob“ poukazuje skôr na niečo, čomu sa treba vyhnúť, než na niečo, čo treba dosiahnuť. Podvedomie nevníma časticu „nie“, ale počuje príkaz „červená na čiernom“, preto formulovaním cieľa podľa zásady „toto nerob“ riskujete, že ako mentor získate presný opačný výsledok.

Merateľné

Ako merať cieľ? Mala by byť vyjadrená v kusoch, listoch, percentách, rubľoch atď. Napríklad „tri rozloženia podľa šablóny A“ sú príkladom správne formulovaných kritérií, ktoré naznačujú, čo a ako robiť.

Nesprávne: „Vykopávajte z plota až do obeda.“

Správne: „Každý deň musíte rokovať s tromi klientmi.“

Dosiahnuteľné

Samotný manažér si pri stanovovaní cieľa musí byť istý, že je dosiahnuteľný a nehovoríme o viere v šťastie či zázrak. Cieľ by nemal byť príliš jednoduchý, inak nebude motivácia na jeho dosiahnutie, zatiaľ čo príliš zložitý cieľ môže neistého študenta vystrašiť. Malo by to spadať pod opis „ťažké, ale uskutočniteľné“ a výzvou pre študenta. To znamená, že by mala byť nastavená s ohľadom na individuálne charakteristiky, tesne pod hranicou schopností študenta. Úroveň obtiažnosti sa bude postupne zvyšovať.

Nesprávne: zadanie príliš ťažkej úlohy neskúsenému pracovníkovi.

Správne: zadajte úlohu trochu náročnejšiu, než akú už musel študent vyriešiť.

Časovo ohraničený cieľ

Nesprávne: „Urobte rozloženie, dobre, urobme to do konca mesiaca.“

Významné

Cieľ by mal motivovať učiaceho sa. Je potrebné to formulovať tak, aby sa cieľ stal jeho vlastným. Mentor spravidla nemôže priamo naznačovať alebo prikazovať, má k dispozícii iba metódy nemateriálnej motivácie.

Nesprávne: „Urob toto rozloženie, potrebujem to.“

Správne: „Vytvoríte toto rozloženie a budete mať príležitosť predstaviť sa nášmu dizajnérskemu tímu.“

Chyba 3. Mentor nesprávne formuluje cieľ pre študenta

Pravidlo 3. Priraďte svoj cieľ k kritériám SMART

AKO VEDIEŤ SVOJHO CHRÁNIČA POČAS PROCESU UČENIA

Pravidlá cestnej premávky popisujú značku „Hlavná cesta“. Vývojové otázky sú „znakom hlavnej cesty“ v prenose vedomostí. Systém vývojových otázok vám umožňuje určiť realistický plán činnosti, pomáha študentovi pochopiť ho, čo zase prispieva k formovaniu zodpovedného postoja k veci.

Tabuľka 2 Vývojové otázky

Chyba 4. Po zadaní úlohy mentor zabudne skontrolovať, nakoľko jej študent rozumie a či má dostatok zdrojov na jej vyriešenie.

Pravidlo 4. Po stanovení problému použite aspoň tri vývojové otázky. Zistite, ako to študent vyrieši.

SPÄTNÁ VÄZBA AKO VÝVOJOVÝ NÁSTROJ

Schopnosť poskytovať efektívnu spätnú väzbu je jednou z najdôležitejších zručností mentora, je to prezentácia úplného obrazu o konaní študenta v konkrétnej situácii. Medzi dôležité súčasti tohto procesu patrí aj analýza účinnosti jeho činností a diskusia o možných spôsoboch, ako ho v budúcnosti zlepšiť. Existuje veľké nebezpečenstvo, že mentor bude kritizovať študenta, a preto existujú pravidlá spätnej väzby. „Vasya, urobil si zlú vec“ nie je spätná väzba, pretože študent nevie, čo presne urobil zle a čo by mentor rád videl.

Spätná väzba - Ide o techniku ​​bezkonfliktnej kritiky, ktorej cieľom je prinútiť samotného partnera, aby zmenil svoje správanie.

Cvičenie na tréning

Existujú tri fázy spätnej väzby:

1) popis situácie, o ktorej sa poskytuje spätná väzba

2) popis vášho postoja k tejto situácii a jej dôsledkov

3) želá si ohľadom ďalších výsledkov konania partnera v podobných situáciách, spôsobov, ako zlepšiť efektivitu práce.

Princípy spätnej väzby

Je možné identifikovať nasledujúce zásady poskytovania spätnej väzby.

1. Vyvážená, pozitívna orientácia

Študent by mal cítiť, že spätná väzba mu pomáha učiť sa. Ak je príliš kritická, môže ju vnútorne odmietnuť, ak je príliš komplimentárna, potom to môže byť vnímané ako povýšenecké, čo môže tiež spôsobiť odmietnutie.

Spätná väzba by mala spájať opis pozitívnych aspektov a „bodov rastu“ pre študenta. Udržiavanie rovnováhy znamená, aby spätná väzba bola pre učiaceho sa prijateľná, aby ho inšpirovala k profesionálnemu a osobnému rastu.

2. Špecifickosť

Spätná väzba nie je diskusia o tom, či študent niečo povedal alebo nepovedal, urobil alebo neurobil. Mentor by sa mal vždy odvolávať na konkrétny fakt alebo činnosť. Vyhnite sa zovšeobecňujúcim frázam ako „ty vždy...“, „máš tendenciu...“ atď.

Obavy zo spätnej väzby Čo bolo povedané, urobené a Ako, ale nie Prečo?. Hádanie o niečích motívoch vnáša do rozhovoru atmosféru nedôvery a nepriateľstva. Príklad konkrétnej recenzie: „Včera ste vykonali štúdiu pomocou metódy ABC a ja som požiadal o princíp gradientu.“

3.Orientovaný na správanie, bez odsudzovania

Poskytovaním spätná väzba by sa mala zamerať skôr na správanie ako na jednotlivca ako takého. Mali by sme hovoriť o tom, čo ľudia robia, nie o tom, čo si o nich myslíme. Takto môžeme niekomu povedať, že „počas stretnutia hovoril viac ako ktokoľvek iný“ namiesto toho, aby povedal „si príliš zhovorčivý“. Prvá fráza ponecháva priestor na zmenu, zatiaľ čo druhá je len hodnotením charakterovej vlastnosti. Prítomnosť hodnotenia vo vyhlásení znižuje objem vnímania informácií a spôsobuje odpor k tomu, čo sa hovorí. Po vete „Masha, si pre mňa zlý asistent v tomto projekte“ sa človek môže psychologicky „uzavrieť“ a nevnímať, čo presne sa stalo. Musíme do procesu zapojiť študenta a nie ho vypínať kritikou.

4.Včasnosť

"Lyžica na večeru je na ceste." Princíp pozitívneho posilňovania je jedným z kľúčových v tréningu a poskytovanie včasnej spätnej väzby je to najlepšie, čo môže mentor urobiť: „Dnes si urobil všetku svoju prácu perfektne.“ Najhoršie je, keď si mentor spomenie, že napríklad model, ktorý Vasya urobil, naňho urobil dojem o týždeň neskôr.

5. Aktivita

Človek sa najlepšie naučí, keď si sám odpovie na otázky. Dajte mu šancu napraviť chyby samo: „Nakoľko si myslíte, že ste urobili svoju prácu na 100%? Čo by sa tu dalo urobiť inak? Sú nejaké možnosti? Tabuľka 3

Tabuľka 3. Príklady výrokov

Chyba 5. V najlepšom prípade mentor nedáva študentovi spätnú väzbu, v horšom prípade ho kritizuje.

Pravidlo 5. Predtým, ako vyjadríte svoj postoj k výkonu študenta, nezabudnite na princípy spätnej väzby. Kritizáciou nútime človeka, aby sa bránil, prejavoval agresivitu, ospravedlňoval sa, alebo aby sa cítil vinný. Kritika nevedie k žiadnej konštruktívnej akcii.

Princíp spätnej väzby je univerzálnym nástrojom rozvoja. Osvojiť si ho môže aj HR manažér. Takto môžete dať spätnú väzbu aj mentorovi. Všetci sme si navzájom v živote mentormi a všetky vyššie uvedené techniky fungujú v akejkoľvek situácii učenia a rozvoja.

Pri príprave článku boli použité školiace materiály

N. Bondarenko a A. Tokar „Mentoring“, 2007

—> Chcete získať skutočné nástroje na vedenie školenia za 7 dní?

AKO HODNOTIŤ PRÁCU MENTORA?

E. Ljachovej

V podmienkach personálneho nedostatku v podnikoch sú potrebné adaptačné programy pre nových zamestnancov. V tomto procese zohrávajú kľúčovú úlohu mentori. Mentori sú vysoko profesionálni zamestnanci vo svojom odbore, ktorí majú schopnosť sprostredkovať informácie iným ľuďom. Mentori spravidla vyrastajú v rámci organizácie a treba ich aj trénovať, rozvíjať ich špecifické mentorské kompetencie a tiež ich motivovať. Na realizáciu týchto úloh je potrebné vybudovať systém hodnotenia mentorov.

Budovanie hodnotiaceho systému mentorov

Popis povinností mentora

Prvým krokom je definovanie zodpovednosti mentora. Na procese adaptácie nováčika sa spravidla zúčastňuje priamy nadriadený, personálny servis a mentor. Oblasti zodpovednosti musia byť jasne definované a uvedené v ustanovení o adaptácii alebo v ustanovení o mentoringu.

Okrem predpisov môžete použiť poznámku mentora - dokument, v ktorom sú na rozdiel od predpisov povinnosti opísané nie všeobecne, ale podrobne: čo presne a v akom časovom období by mal mentor robiť, aké informácie poskytnúť zamestnancovi, aké činnosti má vykonávať.

Napríklad, ak pozícia hovorí:
„Mentor poskytuje novému zamestnancovi komplexnú pomoc a podporu pri realizácii aktuálnych každodenných činností: pomáha nadväzovať nové kontakty a budovať vzťahy, radí v profesionálnej oblasti.“

V správe sa to uvádza konkrétnejšie: „V prvý deň v práci: Predstavte nového zamestnanca jeho kolegom. Oboznámte sa s popisom práce. Ukážte jedáleň a choďte spolu na obed. Predstavte firemný portál a nasledovné dokumenty: telefónny zoznam zamestnancov, nový zoznam zamestnancov.

Oboznámte sa s úlohami a funkciami tohto oddelenia/oddelenia.“ Praktickým prínosom týchto dvoch dokumentov – ustanovení o mentoringu a poznámok mentora spolu je, že v ustanoveniach je potrebné veľa popísať: zodpovednosti rôznych oddelení vo vzťahu k novému zamestnancovi, postup hodnotenia a motivácia mentora a ak podrobne opíšete aj povinnosti mentora, ustanovenia môžu byť preťažené. Podrobný popis zodpovedností je jednoducho potrebný, pretože mentor musí jasne chápať, čo sa od neho vyžaduje, podľa akých kritérií bude hodnotený a za čo dostane odmenu, čo môže byť uvedené v poznámke mentora.

Povinnosti mentora sú opísané, ale ako môžete zistiť, či pracoval efektívne? Čo potrebuje vo svojej práci zlepšiť? A hlavne, ako objektívne zhodnotiť prácu mentora a prepojiť výsledky hodnotenia s výškou odmeny?

Hodnotenie práce mentora

Pomerne častým kritériom hodnotenia efektívnosti mentora je úspešnosť skúšobnej doby nového zamestnanca. Treba to mať na pamäti, ale tento prístup neponecháva možnosť hodnotiť mentora podľa jeho zásluh, pretože úspešnosť absolvovania skúšobnej doby je aj zásluhou samotného zamestnanca.

Aby ste mohli hodnotiť mentora, musíte skontrolovať, či skutočne plnil všetky svoje povinnosti efektívne a včas. Hodnotiacim kritériom v tomto prípade bude plnenie povinností uvedených v poznámke mentora v riadnom rozsahu a včas. Ako metódu hodnotenia mentora sme zvolili prieskum zamestnanca a manažéra, ktorý sa realizuje na konci skúšobnej doby.

Ako písať anketové otázky?

Všetky požiadavky na mentora, zodpovednosti, termíny opísané v poznámke mentora sú zahrnuté v otázkach dotazníka. Aby sa eliminovala subjektivita hodnotenia, otázky dotazníka by mali byť zostavené tak, aby popisovali skutočnosti, správanie mentora, ktoré je možné pozorovať v skutočnosti a ktoré je možné merať. To znamená, že znenie otázok by nemalo obsahovať opis myšlienkových procesov (myslí, odráža), pocitov a vzťahov (správa sa láskavo, prejavuje obavy atď.)
Pozrime sa na príklad:

• Požiadavka na mentora – „stretnúť sa s novým zamestnancom každý deň na 30 minút“ je preformulovaná do otázky: „Ako môžete charakterizovať frekvenciu komunikácie s mentorom?“
• Pre otázku vytvárame možnosti odpovede:
• definovať vysoko efektívne správanie;
• prijateľné správanie;
• prijateľné správanie, ale neúčinné;
• neprijateľné správanie;
• nedostatok správania.

Možnosti odpovedí sú stupnicou, na ktorej budeme hodnotiť efektivitu práce mentora, za týmto účelom pridelíme každej možnosti bod. Pozri tabuľku nižšie.

Zamestnanec a manažér vypĺňajú dotazníky a vyberajú vhodnú možnosť odpovede. Pri spracovaní dotazníka každej možnosti pridelíme bod podľa vytvorenej škály pre každú otázku.

Príklady otázok prieskumu, ktoré zamestnanec vypĺňa.

Vážený zamestnanec!

Tento dotazník je potrebný na zlepšenie adaptácie nových zamestnancov v našej spoločnosti. Na skúšobnú dobu vám bol pridelený mentor.

Odpovedzte na otázky o tom, ako bola štruktúrovaná vaša interakcia s mentorom.

1. Ako môžete charakterizovať frekvenciu komunikácie s mentorom (zaškrtnite príslušnú možnosť alebo napíšte vlastnú)?

Každý deň.
- 2 - 3 krát týždenne.
- Raz za týždeň.
- 2 - 3 krát za mesiac.
- Vôbec sme sa nestretli.

2. Koľko času týždenne ste v priemere strávili komunikáciou so svojím mentorom?

3,5 - 2,5 hodiny týždenne.
- 2,5 - 2 hodiny týždenne.
- 1,5 hodiny týždenne.
- 1 hodina týždenne.
- 0 minút týždenne.

3. S ktorým zamestnancom vás váš mentor zoznámil v prvý deň v práci?

Predstavil som Vám zamestnancov Vášho oddelenia a zamestnancov iných oddelení (komunikácia s ktorými vzhľadom na charakter ich práce prebieha neustále).

Predstavil som vám všetkých zamestnancov vášho oddelenia.

Predstavil som ho len niektorým zamestnancom oddelenia.

Takmer všetkých som predstavil, ale nie v prvý deň v práci.

Nikomu som ho nepredstavil.

4. Ako bola štruktúrovaná vaša komunikácia s mentorom (zhodnoťte v percentách, kedy ste iniciovali komunikáciu a kedy on)?

SI MENTOR
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%

5. Bol váš mentor vždy schopný odpovedať na vaše otázky?

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

6. Poskytol vám váš mentor spätnú väzbu na vaše pracovné výsledky, povedal vám, čo ste robili dobre, zle a čo by ste mohli zlepšiť?

Áno, vždy po dokončení úlohy.
- Áno, raz za týždeň, bez ohľadu na koniec úlohy, som to zhrnul.
- Áno, raz za mesiac.
- Áno, ale menej ako raz za mesiac.
- Nie.

Príklady dotazníkových otázok, ktoré vyplní manažér.

Vážený vodca!

Tento dotazník je potrebný na zlepšenie procesu adaptácie a mentoringu nových zamestnancov v našej spoločnosti. Vášmu novému zamestnancovi bol pridelený mentor na skúšobnú dobu.

Odpovedzte, prosím, ako bola štruktúrovaná interakcia medzi mentorom a novým zamestnancom.

1. Mentor sa ochotne zaviaže zaškoliť nového zamestnanca.

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

2. Produktivita zamestnanca v období spojenia hlavnej funkcie s funkciami mentoringu neutrpí správnym plánovaním pracovného času.

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

3. Mentor pravidelne informuje o úspechoch nového zamestnanca.

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

4. Mentor poskytoval mesačnú správu o výsledkoch práce nového zamestnanca včas.

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

5. Mentor naplánoval pre nového zamestnanca tréningový plán počas skúšobnej doby.

Áno vždy.
- Áno, takmer vždy.
- Často.
- Áno, ale zriedka.
- Nie.

Aby ste získali informácie nielen kvantitatívne, ale aj kvalitatívne, môžete v dotazníku použiť otvorené otázky. Informácie z nich získané sú štruktúrované a sprostredkúvané mentorovi vo forme odporúčaní.

Príklady otvorených otázok.

2. Vaše návrhy na prácu mentora.

Môžete si tiež nastaviť úlohu získavania podrobnejšej spätnej väzby o práci mentora. V tomto prípade odporúčame s novým zamestnancom dodatočne uskutočniť ústny pohovor formou dotazníkových otázok, ako aj otvorených otázok.