Javaslatok a vállalkozás minőségének javítására. Hogyan lehet növelni a munkatermelékenységet a vállalkozásban? Hatékonyság a növekedés kapcsán

Munkatermelékenység nagyban függ a személytől és attól, hogy hogyan tervezi meg a munkanapját. Természetesen sok mindent belecsepegtetünk kisgyermekkortól, majd az életkorral az ember okosabbá és hatékonyabbá válik. De a meglévő készségek növelése és fejlesztése érdekében ismernie kell a munkaszervezés alapjait. Ehhez nézzük meg közelebbről, melyek azok 12 módszer a termelékenység növelésére.

Nak nek növeli a munka termelékenységét Világos célt kell kitűzned magad elé. Minden cselekvésnek kell lennie egy célnak, annak ellenére, hogy lehet, hogy egyáltalán nem tud róla. Érdemes elgondolkodni, hogy miért csinálod ezt vagy azt? Mivel az, aki nem képviseli végső célját, több idejét hiába tölti. És a cél megértése lehetővé teszi a felé irányuló irány egyértelmű követését, levágva minden felesleges sarkot. Minél tisztábban tudatosítod a célodat, annál rövidebb az út hozzá, és így növelheted a termelékenységet.

Várjon. Néha a várakozás lehet a legjobb megoldás számodra. Néha, nem tudva, hogyan lehet növelni a munka termelékenységét, mindent meg lehet oldani önmagában. Meg kell állnod és várnod kell, és még ha a probléma nem is múlik el magától, lesz időd átgondolni a döntésedet.

Egy okos ember soha nem megy felfelé. Utunk során gyakran ütköznek különféle akadályokba. Nem kell megmászni a következő hegyet, ha megkerülhető.

Fáradt? Pihenj! Ha megpróbálja rávenni magát egy olyan feladat elvégzésére, amely segít növelni a termelékenységet, amikor egyszerűen nincs rá ereje, akkor többet kaphat több probléma. Legalább pihenned kell. A jól kipihent ember sokkal jobban és gyorsabban dolgozik.

Fordulj meg. Időnként meg kell vizsgálnia, hogy mit tett már, és milyen eredményeket hozott ez a művelet. Elemezze, megéri-e a ráfordított erőfeszítést.

Ha részletesen tanulmányozza a termelékenység növelésének 12 módját, levonhatja a megfelelő következtetéseket.

Még mindig az ostorral akarja elérni, hogy beosztottja jobb teljesítményt nyújtson? Eközben Elon Musk 35% kedvezményt ad alkalmazottainak a filmekből, a Google pedig péntekenként ingyen ad ételt sörrel és borral. Összeállítottunk egy 10 life hack-et, amelyek segítségével növelheti alkalmazottai hatékonyságát – készüljön fel a penész megtörésére.

Motiváló bónuszok

Ne rohanjon a fizetések emelésével a személyzet hatékonyságának javítása reményében. A Glassdoor erőforrás toborzásával végzett 2015-ös tanulmány azt mutatja, hogy az embereket jobban motiválják a bónuszok, mint a fizetésemelések.

A közösségi média váratlan szövetséges

Ne hagyja, hogy az alkalmazottak üljenek a közösségi oldalakon, hogy ne zavarják el őket? De hiába. A Lake Forest-i (USA) Graduate School of Management szerint a közösségi oldalakat folyamatosan használó menedzserek átlagosan 1,6%-kal több üzletet kötnek. A szám csekély, de azt bizonyítja, hogy a közösségi oldalak aktív használata munkaidőben nemhogy nem csökkenti, de még kis mértékben is növeli a termelékenységet.

Angelo Kiniki, az Arizonai Állami Egyetem menedzsment professzora:
- A Facebookon eltöltött idő értelmetlennek tűnik, a tiltása elsőre logikusnak tűnik. De amikor az emberek dolgozni mennek, ülnek és keményen dolgoznak 8 órán keresztül? Nem, az elménk nem tudja kezelni ezt a koncentrációs szintet. A Facebook, a személyes levelezés és a hűvösebb beszélgetések pedig nagyszerű módok az elméd tisztázására.

Hadd döntsék el, mit tegyenek

A személyzet ellenőrzése szükséges, de ésszerű keretek között. Az Accelawork vezérigazgatója, Robbie Slaughter azt javasolja, hogy adjunk nagyobb szabadságot: hagyjuk, hogy a munkavállalók döntsék el, hogyan osztják be munkaidejüket. Akkor a lehető leghatékonyabban tudnak dolgozni. Nos, ha nem tudják kontrollálni magukat, szükség van ilyen munkásokra?

Az Ön feladata, hogy világos indikátorokat állítson fel a sikerhez. Íme Jim Matters tippje a helyes megoldáshoz.

Igen, kifizeted az irodát, kifizeted a drága felszerelést, de ez nem ok arra, hogy az embereket állandóan ott üljenek. Ha valaki megbetegszik, dolgozzon távmunkában: elvégzi a munkát, és nem fertőzi meg az embereket - a személyzet munkájának hatékonysága nő! És még ha a munkavállaló egészséges is, de csak otthon szeretne dolgozni, akkor sem szabad megtiltani. A Stanford Egyetemen végzett kísérlet szerint A távmunkások 9,5%-kal több feladatot végeznek el.

Igen, és a modern CRM-rendszerek lehetővé teszik az alkalmazottak távoli munkáját, mivel az adatokat a "felhőben" tárolják. Ezen kívül ezen szolgáltatások egy része, mint pl munkaidő-nyilvántartást vezet, és figyelemmel kíséri az egyes dolgozók feladatait. Szóval nem lesz semmi bajod.

Az alsó beszél - a felső hall

A vállalatnál nem lehetnek kommunikációs akadályok a vezetés és a beosztottak között – különben minden olyan rendkívüli helyzet, amely a vezetőséggel való konzultációt igényli, lelassítja a munkát. A YP David Krantz marketing vezetője azt tanácsolja, hogy 24 órán belül válaszoljon a beosztottak leveleire. Rendszeresen időt kell szánnod a csapattal való kommunikációra is. Az adatok szerint szoftverfejlesztő cég a munkatársak motiválásához Officevibe 10 alkalmazottból 4 kevésbé lesz aktív, ha nem kap visszajelzést.

Nincs stressz

A viccekkel és sztereotípiákkal ellentétben a stressz egyáltalán nem segíti elő a termelékenységet, és nem növeli a személyzet hatékonyságát. Az American Stress Institute szerint Az emberek 65%-a tapasztalt problémákat a munkahelyi stressz miatt, 12%-uk pedig meg is betegedett emiatt. Teremtsen olyan légkört az irodában, amelyben kellemes és nyugodt lesz dolgozni: még az olyan apróságok is, mint a kényelmetlen szoftverek vagy a lassú számítógépek, felboríthatják az alkalmazottat.

Ne félj dicsérni

Az alkalmazottak és az alkalmazottak teljesítményének javítása érdekében fontos a szóbeli ösztönzés. A fent említett Officevibe felmérési adatai azt mutatják, hogy a dolgozók 83%-a gondolja úgy, hogy a jó munkáért járó jutalom és az érdemek elismerése értékesebb, mint a díjak vagy díjak.

A dicséret nemcsak a vezetőségtől, hanem a kollégáktól is fontos: A megkérdezettek 76%-a azt mondta, hogy motiváltabbnak érzi magát, ha bókot kap egy munkatársától. Tehát a munkavállalók munkájának hatékonyságának javítása közös ügy.

Tévedés azt feltételezni, hogy minél többet dolgozik egy alkalmazott, annál jobb. A Torontói Egyetem kutatása kimutatta, hogy ha megengeded magadnak a kikapcsolódást és egy kis szünetet, akkor hatékonyabban dolgozol, mint egy kollégád, aki az ebédszünetben is dolgozik.

Kellemes és anyagilag megtérülő – dolgozunk tovább!

Ha jól és minőségileg végzi a munkáját, bizonyos megelégedettséget kap tőle. És hogyan lehet csapatban megszervezni a munkát az egész osztály vagy a vállalat egészének termelékenységének növelése érdekében? Hogyan lehet felébreszteni a munkavágyat az egész személyzetben? Mit kell tenni: növelni mindenki személyes motivációját, erkölcsileg és anyagilag érdeklődni? Ezekre a kérdésekre válaszolunk cikkünkben.

Kiemeljük a leggyakoribb módszereket, amelyek jelentős pénzügyi befektetést igényelnek:

1. Pénzügyi ösztönzés

A személyzet ösztönzésének költséges, de szükséges módja:

• fizetésemelés;
• bónuszok (projektenként, évente);
• bónuszok (a projekt %-a).

azt jó út mutasd meg az alkalmazottaknak, mit kapnak ennek eredményeként. De hogyan lehet ilyen eredményeket elérni - mindenkinek magának kell megoldást találnia.

2. Pótszabadság vagy hétvégén

Az ilyen pihenésre ösztönző ösztönzők arra ösztönzik az alkalmazottakat, hogy gyorsan befejezzék a munkát.

3. Automatizálás munkafolyamatok

Minden cég tevékenységében vannak olyan munkafolyamatok, amelyek automatizálással egyszerűsíthetők, elősegíthetők. Igen, használd speciális programok megkönnyíti például az adatbevitelt, a szabványos űrlapok és sablonok automatikus kitöltését, leegyszerűsíti az ügyfelekkel való levelezést stb. Az egyes műveletek elvégzéséhez szükséges idő csökkentésével csökkentheti a teljes munkaerőköltséget. Ennek eredményeként idő felszabadul más, magasabb prioritású feladatokra.

4. A vezetőség folyamatos felügyelete

Ehhez a vezető személyes beavatkozása szükséges, és az ő munkaideje a legdrágább.

5. Dolgozók képzésének fizetése - tanfolyamokra, tréningekre, szemináriumokra küldés.

A személyzettel való törődés, annak fejlesztése mutatja a vezetők érdeklődését a munkavállalók iránt. És természetesen segít a csapat termelékenységének növelésében.

A fenti módszerek klasszikus stimulációs módszerek. De az anyagi stimulációs módszerek nem mindig hatékonyak. Mindennek megvan a maga határa: egy bizonyos jövedelemszint elérésekor az azt követő növekedés bérek nem vezet a munkavállalók munkaminőségének javulásához.

Ezért most az orosz vállalatok egyre inkább nyugati módszereket alkalmaznak alkalmazottaik hatékonyságának javítására. Nem igényelnek nagy beruházást, de az eredmény kiváló lehet.

Olcsó módszerek az alkalmazottak motiválására:

• Teremtsen feltételeket és légkört. A munkahelyi légkör legyen alkalmas a munkavégzésre, a csapatban a kapcsolatok barátságosak legyenek, és az alkalmazottak megértsék a közös cél elérésében vállalt feladataikat.
• Ilyen kényelmes munkahelyi légkörben jól működnek az erkölcsi ösztönzés módjai, az egyes alkalmazottak eredményeinek kiemelése: oklevelek átadása, fénykép a dísztáblán(ha van ilyen). Még verbálisan is, de őszintén és szívből személyes hála, többre adhat erőt és energiát jobb munka. Jó ösztönző lehet tanúsítvány ingyenes felhasználásra annak a cégnek a szolgáltatásait, amelyben dolgozik. Az oklevéllel együtt kitüntetett lehetőség lesz a dolgozók vállalat iránti lojalitásának növelésére és termelékenységének növelésére. Ezt a módszert hazánkban sikeresen alkalmazták tervgazdaságban. Mindenki jól ismeri az akkori társadalmi versenyt.
• Fontos az egyéni megközelítés minden alkalmazotthoz . Készítsen elemzést egy alkalmazott munkájáról, hogy eldöntse, elfoglalja-e a helyét – talán hasznosabb lesz egy másik pozícióban a csapatban. Vagy nyugodtan megbízhatsz benne és növeli az erejét jelenlegi pozíciójában. Egyesek számára a cselekvés szabadsága és a bizalom még nagyobb magasságok meghódítására sarkall. promóció- a karrierfejlesztés következő szakaszaként - az ígéretes munkavállaló elismerésének legjobb módja. De az emeléssel együtt természetesen a pénzügyi módszert is alkalmazni kell - a fizetés kiegészítéseként.
• A megfelelő időszervezés és tervezés a siker és a jó tanulmányi teljesítmény kulcsa. heti terveket, beszámolókat Az elvégzett munkáról és a következő heti üzleti tervekről a munka rendszerezésében segít. De fontos, hogy az értekezletek ne váljanak formalitássá, és a munkaidő felét se telik el a tervek, beszámolók megírása. Ezek a jelentések azért szükségesek, hogy segítsenek optimalizálja a feladatokat. Egy nagy feladat egészének látása, majd egyes lépésekre bontása, vagy a feladat konkrét kifejezése számokban vagy határidőben. Akkor könnyebb lesz megoldani egy ilyen feladatot.

• Szeretné gyorsabban elvégezni a munkát? Van egy bevált módszer - állítson be egy konkrét időt a feladat elvégzésére. Soha ne dolgozzon olyan hatékonyan, mint a megadott idő lejárta előtti utolsó napon vagy órában. De itt a lényeg az, hogy ne vigyük túlzásba. Elegendő időnek kell lennie a feladat elvégzésére, de nem túl sok. Egy ilyen feladatnak kihívást kell adnia, de teljesíthetőnek kell lennie a megadott időn belül. Ha azonban ez nem csak segít a rendszerezésben, hanem nagyon bosszantó is, akkor ne feledje, hogy nem dolgozhat állandóan „stresszben”. Hasznos a közbenső pontok hozzárendelése is - kényelmes a végrehajtás előrehaladásának ellenőrzése általuk, és időben megértheti, hogy a feladat sikertelen. A projekt végén visszatekinthet a projektre, figyelembe véve a tapasztalatokat a későbbi feladatokhoz: kinek milyen hibái voltak a dolgozók munkájában. És mit kell másképp csinálni, hogy a jövőben elkerüljük ezeket a hibákat.
• Általában a felhalmozott tapasztalatok rendszerezése révén utasítások és szabályzatok létrehozása. Az ilyen utasításoknak tartalmazniuk kell egy lépésenkénti cselekvési tervet és a munka valamennyi szakaszának leírását, beleértve a végrehajtásuk ütemezését. Ezek a dokumentumok jó oktatóanyagot jelentenek a kezdőknek. A meglévő alkalmazottak is sok hasznos dolgot tanulnak majd onnan.
• Az egyik legújabb újítás a bevezetés munkaidő-nyilvántartó rendszerek. Egy ilyen program lehetővé teszi az alkalmazottak által a számítógépnél eltöltött idő szabályozását, javítja az önszerveződési készségeket és lehetővé teszi a munkaidő felhasználásának hatékonyságának nyomon követését. A rendszer azt is lehetővé teszi a vonali alosztályok és osztályok vezetőjének, hogy megállapítsa, hogy az alkalmazottak közül melyikben van növekedési potenciál (például a jelentésből a vezető látta, hogy az alkalmazott online címtárakat használt a munka során, ami segített a feladat jobbá tételében ) és mi az, amit még lehet fejleszteni a csapat munkájában. Például egy jól ismert „A” energetikai cég 4 hónap alatt 12 millió rubellel csökkentette a munkaidő tranzakciós költségeit abszolút értékben, miközben a célzott munkaidő-felhasználás 20%-kal nőtt.

A termelékenység növelésének egyes módszerei szükségszerűen pénzt igényelnek, de néha az alacsony költségű módszerek meglehetősen hatékonyan működnek. A két módszer egyidejű kombinációja adja a legjobb eredményt.

Hihetetlenül magas a "munkamániások" aránya az informatikusok között: órákig tudnak egy-egy probléma megoldásáról vitatkozni, napokig számítógép előtt ülni, évekig nyaralni, projektről projektre haladva. Ez az aszkézis azonban valamiért semmilyen módon nem befolyásolja az IT osztály csapatának hatékonyságát.

A személyzeti munka hatékonyságának növelése az informatikai szolgálat szinte minden vezetőjét foglalkoztatja – a kisvállalatoktól az ipari óriáscégekig. A személyzeti motivációs rendszer gyakran próba-hibával épül fel, a hibák száma meglehetősen nagy. Hogyan optimalizáljuk a motivációs modelleket? Hogyan lehet elérni, hogy az emberek kedvet kapjanak ebben a szervezetben dolgozni, üzleti eredmény eléréséért dolgozni?

Az informatikai szolgáltatásokban gyakran adódik olyan helyzet, amikor az emberek jól motiváltak egy projekten való munkára, megértik a munka céljait és célkitűzéseit, tisztán látják a távlatokat, felismerik a felelősségi területeket és teljes odaadással dolgoznak. A mindennapi munkában sokszor jelentősen eltér a kép: az emberek nem gondolnak át munkájuk végső céljaira, nem éreznek ösztönzést arra, hogy azt minél jobban végezzék. Kiderült, hogy a csapat gyorsan és gördülékenyen teszi meg a sprinttávokat, de a bennmaradási távokon sokkal szerényebbnek tűnnek az eredmények. Mivel a vezetők gyakran képtelenek megfordítani a helyzetet, elkezdődik a külső befolyásoló tényezők keresése. Bármilyen magyarázatot használunk - tól Általános állapot az orosz gazdaságról, amely, mint óceán a cseppben, tükröződik az egyes vállalatok szervezeti sajátosságaiban, az orosz mentalitás sajátosságaihoz igazodva, ami persze néha lehetővé teszi a „gyorsulást”, de csak azért, mert az a tény, hogy azelőtt sokáig és lassan „hámoznak”. Azonban bármennyire is megnyugtatónak és megbízhatónak tűnik a magyarázat, nem oldja meg a problémát.

A jelenség okának megértéséhez nem a deklarált, hanem valós szervezeti elveket kell figyelembe venni általában a vállalat és az informatikai részleg konkrétan.

A siker képlete

Motivációs rendszer kialakítására, fejlesztésére akkor gondolnak, amikor szükségessé válik a munkavállalók hatékonyságának növelése, a munkaerő-erőforrások ésszerűbb felhasználásában. A menedzserek gyakran így írják le a problémát: „Az emberek csodálatosan dolgoznak, szeretik a hivatásukat – olyannyira, hogy készek a cégnek és a személyes idejüket áldozni, saját kezdeményezésükre túlórázni. Jó szakemberek. De általánosságban elmondható, hogy az informatikai szolgáltatás nem működik olyan hatékonyan, mint lehetne, az idő- és munkaerő-erőforrásokat irracionálisan használják fel.” A munkaerő-erőforrások nem hatékony felhasználásának érzése gyakran intuitív szinten merül fel, és semmilyen mutató nem támasztja alá. Ebből a helyzetből a vezetők gyakran a munkatársak motivációs rendszerének megváltoztatásával látják a kiutat, ami főszabály szerint fizetésemelést jelent.

„Egy cég vagy divízió teljesítményének javítása nem korlátozódik motivációs sémák létrehozására. Az emberek munkájának eredményessége nem csak a motiváción múlik, ezért azt más jelentős befolyásoló tényezőkkel együtt kell figyelembe venni. A hatékony személyzeti munkarendszer létrehozásának általunk gyakorolt ​​megközelítését gyakran alkalmazzák Nyugaton, de Oroszországban még nem terjedt el széles körben” – mondja Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting „Personnel Performance Management” részlegének tanácsadója.

Ebben a megközelítésben a hatékonyságot három elem származékának tekintjük:

Hatékonyság = kompetencia / szervezeti akadályok x motiváció,
ahol a kompetencia a szakmai tudás és készségek (és vezető pozíciót betöltő munkavállaló esetén a vezetői képességek is). A vezetői tulajdonságok fontos összetevői az informatikai szolgáltatók kompetenciájának, hiszen egy olyan üzleti környezetben, amelynek jelentős része projektelv szerint szerveződik, a legtöbb szakember időről időre vezetői pozíciót tölt be - projektmenedzser, projektiroda stb.;

motiváció - anyagi és nem anyagi ösztönzők rendszere, amely az emberek értékein és irányultságain alapul;
A szervezeti korlátok olyan attitűdök és a szervezeti struktúra jellemzői, amelyek megakadályozzák az embereket abban, hogy teljes odaadással a vállalat érdekében dolgozzanak. Ezek lehetnek szervetlen munkaszabályok, az alkalmazottak munkáját megnehezítő szabványok, a szervezeti struktúra hiányosságai, a szabályozások és eljárások hiánya - például a problémahelyzetekre való reagálási eljárások stb.

A képlet alapján három dimenzióban - professzionalizmus, motiváció és vállalati környezet - lehet figyelembe venni a munkavállalók tevékenységét. „Ahhoz, hogy megértsük az egység hatékonyságát, meg kell nézni, hogy ennek a háromdimenziós koordináta-rendszernek melyik pontja van: mennyire nagy a kompetencia és a motiváció, és mik a szervezeti akadályok. Csak ezt követően lehet következtetéseket levonni arról, hogy milyen lépéseket kell tenni a hatékonyság javítása érdekében” – mondja Dmitrij Voloscsuk.

Az informatikusok professzionalizmusának szintje szakmai tesztekkel vagy a közvetlen vezető értékelése alapján mérhető. Vezetői készségeikkel és kompetenciáikkal bonyolultabb a helyzet - az informatikusok gyakran nem kapnak semmilyen vezetői képzést, és a velük kapcsolatos saját elképzeléseik alapján valósítják meg vezetői funkcióikat. Sőt, elterjedt az a helyzet, amikor a legjobb informatikus kerül az IT-szolgáltatás élére, függetlenül attól, hogy rendelkezik-e vezetői adottságokkal és képességekkel vagy sem.

A különböző vállalatok szervezeti akadályai nagyon egyéniek. A végtelen, bármilyen okból megírandó kötelező feljegyzések, a műveletek összehangolásának bonyolult eljárásai, az elavult vállalati szabványok és még sok más hátráltathatja a szervezet fejlődését. „Nehéz az embereknek kívülről szemlélni tevékenységeiket, és lépéseket tenni azok optimalizálása érdekében – nagyon sok aktuális működési prioritás van, és egyáltalán nincs idő a kritikus felülvizsgálatra. Ennek eredményeként a szervezeti akadályok fontosságát gyakran alábecsülik. Mindeközben a tapasztalatok azt mutatják, hogy az üzleti folyamatok egyszerű javításának lépései az alkalmazottak hasznos idejének 20-30%-át szabadíthatják fel – mondja Dmitrij Voloscsuk. Ráadásul, ha valaki „majommunkát” végez, az demotiválja.”

Elmélet és gyakorlat

Roman Zhuravlev: „Az informatikai szolgáltatások menedzselésének gyakorlata a vállalatoknál nem alkot semmilyen rendszert.” Mint minden más folyamat az informatikai menedzsment rendszerben, a személyzeti menedzsmentnek is világosan meghatározott célokkal kell rendelkeznie, amelyek egyértelműen kapcsolódnak az informatikai osztály céljaihoz, megegyezés szerint, viszont a vállalati célokkal és prioritásokkal. E célok eléréséhez meg kell határozni a feladatokat, a fő tevékenységeket, eljárásokat. Mind az egyes eljárások, mind a folyamat egészének végrehajtásáért meg kell osztani a felelősséget. Ki kell osztani a szükséges erőforrásokat, biztosítani kell a szükséges kompetenciák elérhetőségét. Kívánatos a személyzetirányítási folyamat hatékonyságának mérhető mutatóinak azonosítása és elsajátítása. Fontos, hogy a személyzeti menedzsment tevékenységei magukban foglalják a tervezés, végrehajtás, értékelés és fejlesztés fázisait.

„A vállalatoknál az IT-szolgáltatások menedzselésének gyakorlata általában nem alkot semmilyen rendszert” – mondja Roman Zhuravlev, az IT Expert informatikai képzési osztályának igazgatója. - A folyamatok, ha azonosítják őket, nem hatékonyan hatnak egymásra. Az informatikai szolgáltatás céljai nincsenek meghatározva, vagy nem kapcsolódnak a vállalat céljaihoz. A személyzeti menedzsment területén a fő tevékenységeket elmondása szerint a következőképpen végzik:

* tervezés: mennyiségi - a létszámbővítési keret keretein belül, főszabály szerint évente. A kvótaszámítás nem alapul semmin. Az oktatás területén - költségvetéseken belül - egyrészt homályos elképzelések az infrastruktúra-fejlesztés kilátásairól - másrészt.
* toborzás: a források nincsenek rendszerezve. A megfelelő osztály vállalati szintű tevékenysége nem hoz eredményt az informatikai munkatársak tekintetében. A szakmailag orientált kiválasztás véletlenszerűen történik. Az informatikai osztályok vezetőinek szakértői értékelése alapján kiválasztott alkalmazottakat „a személyzethez” küldik regisztrációra és formai ellenőrzésre.
* képzés: teljes mértékben a tervezésnek megfelelően, azaz véletlenszerűen. (Részletes naptárterv nem csak készíthető, hanem megfigyelhető is. A „Miért vannak benne ezek az emberek és ezek a programok?” kérdés azonban a retorikai kérdések kategóriájába tartozik.)
* motiváció: a projektekben részt vevő alkalmazottak anyagilag motiváltak a projekt időben történő befejezésére. Az üzemi tevékenységben részt vevő munkavállalókat egy vállalati szintű motivációs program (fizetés, prémium, „szociális csomag”) részeként motiválja a megtartásra. A CIO különleges alkalmakkor vesz részt ebbe, például amikor egy kulcsfontosságú alkalmazott megpróbálja elhagyni a céget.

Az ismertetett gyakorlatok egyáltalán nem hasonlítanak a korszerű informatikai irányítási modellekben, így a COBIT, MOF-ban megfogalmazott ajánlásokhoz, amelyek meghatározzák a hatékony személyzeti menedzsment szükségességét, beleértve a tervezést, kiválasztást, képzést, fejlesztést, motiválást, rotációt és elbocsátást. Ennek az eltérésnek az okai Roman Zhuravlev szerint a következők:

* az irányítási folyamatok alacsony szintű érettsége a legtöbb orosz vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatás helyzetének és céljainak bizonytalansága a vállalatnál;
* az informatikai szolgáltatások vezetőinek nem megfelelő képzése a menedzsment területén;
* az informatikai szolgáltatások sajátosságait figyelembe vevő, adaptált személyzetirányítási módszerek hiánya.

„Ilyen körülmények között a legtöbb esetben nincs gyakorlati igény a „motivációs modellek optimalizálására”. Modellek maradnak” – mondja Roman Zhuravlev.

„A legfontosabb, hogy egy adott személy motivációs rendszerét építsük be egy vállalat (vagy divízió, ha informatikai szolgáltatásról beszélünk) átfogó célkitőzési rendszerébe” – mondja Elena Sharova, az osztály igazgatóhelyettese. az IBS vállalatirányítási rendszereiből. - Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”, és látnia kell hozzájárulását az általános sikerhez. A motivációs rendszernek pedig közvetlenül kapcsolódnia kell az egység és a vállalat egészének üzleti céljainak eléréséhez.

A vállalat általános stratégiai céljainak megfogalmazása során azokat az egyes szereplők szintjére bontják le. Minden munkavállalónak egyrészt világos célokat és objektív kritériumokat kell tartalmaznia azok elérésére, másrészt látnia kell, hogy munkája hogyan járul hozzá az általános sikerhez. Mindez létrehozza a legfontosabb pszichológiai hatást – egy nagy ügyhöz tartozás érzését. Enélkül szinte lehetetlen érdekelni egy alkalmazottat.

Nagyon fontos, hogy a játékszabályokat kezdetben rögzítsék, nem csak a motiváció, hanem általában a munkaszervezés terén is. Egyértelműen rögzíteni kell, hogy melyek a munkavállalók felelősségi körei, hogyan dolgozunk, hogyan kommunikálunk, hogyan és ki ellenőrzi a munkát, hogyan büntetjük. A munkavégzés szabályai (és különösen a motiváció) ne legyenek „fekete dobozok”, hanem átláthatóak és érthetőek. Minél kevesebb szubjektivitás, annál jobb."

ihletforrások

Jelena Sharova: „Minden egyes alkalmazottnak meg kell értenie a szerepét a teljes „működési mechanizmusban”. Ahhoz, hogy hatékony irányítási és motivációs rendszert építsünk ki az IT-szolgáltatás számára, Roman Zhuravlev hangsúlyozza, fontos:

* egyértelműen fogalmazza meg a tevékenység céljait - az informatikai szolgáltatás egészét, annak egyes részlegeit, egyes szereplőit. A magas szintű célokat összehangolja a cég vezetésével, felhívja a dolgozók figyelmét;
* az erősítéseket csak az informatikai tevékenységek kifejezett eredményeitől tegye függővé. A mások sikeréért járó jutalmak nem ösztönöznek arra, hogy jobban dolgozz. A vállalati teljesítményen alapuló bónuszok és egyéb ösztönzők hozzájárulhatnak az IT-alkalmazottak lojalitásához, de nem a munka minőségének javításához;
* határozza meg a tevékenységek értékelésének közbenső pontjait - szemantikai vagy időbeli. Az év végi bónusz jobb munkavégzésre ösztönöz decemberben. Az időközi értékelések eredményeinek azonnalinak és láthatónak kell lenniük. A szeptemberben kifizetett első negyedéves jó teljesítmény bónusz késedelmes kifizetésnek minősül;
* az irányítási és motivációs rendszert a szervezet összetettségéhez igazítani, biztosítva az értékelések egyszerűségét, igazságosságát és pontosságát. Vegye figyelembe a tevékenységek irányításának különböző módjainak jellemzőit. Az automatizálási rendszerek adatainak felhasználása informatikai menedzsment tevékenységekhez (végzett munkák nyilvántartása, jelentések, protokollok stb.);
* Ne feledje, hogy az IT-alkalmazottak mások. A Help Desk üzemeltetője, programozója és hálózati mérnöke eltérő jellegzetes vonásait az egyének, a tevékenység különböző tárgyait részesítik előnyben, munkájukat különböző módon szervezik meg... És egy hatékony irányítási és motivációs rendszernek figyelembe kell vennie ezeket a különbségeket;
* Lehetőséget biztosít a szakmai fejlődéshez. Az informatikusok számára általában ez a karrier prioritása. A képzési lehetőség biztosítja a szakmai színvonal relevanciáját, a képzettség fenntartását, javítását;
* Próbáljon meg hatékony kommunikációt kialakítani a HR részleggel. Gyakran azért nem segít a CIO-nak, mert egyik fél sem érti a közös kihívásokat, nem pedig azért, mert ezeknek a kihívásoknak nincs megoldása.

Kenyér, tudás, lelki hangulat!

„Ha a teljes motivációs rendszert egy jéghegyhez hasonlítjuk, akkor a fizetések, prémiumok és egyéb anyagi juttatások az, ami a felszínen van, ami látható és viszonylag könnyen összehasonlítható” – mondja Nadezhda Shalashilina, a Lanit cégcsoport HR igazgatója. "De a nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része, amely sokkal nagyobb és mélyebb, és nem lehet azonnal látni, bár ez teszi ki a blokk nagy részét."

A legtöbb ember számára azonban eddig az anyagi motiváció a fő motiváló tényező. Elena Sharova szerint azonban ezen a tényezőn finoman és hozzáértően kell dolgozni: „A pénzügyi kompenzáció nem csupán egy személy képesítésének megvásárlása, hanem motiválnia kell őt meghatározott célok elérésére, és ösztönöznie kell a növekedésre. A gyakran előforduló „rituális” fizetésemelés évente bizonyos százalékos arányban semmiképpen sem motivál a sikerre. A munkavállalók ezt tényként érzékelik, és nem látják az összefüggést a béremelés és képzettségük növekedése között. A rátermettebb dolgozók pedig nem motiváltak a gyors szakmai fejlődésre, mert nem látják, hogyan függ a keresetük a munka minőségétől. Így a munkavállaló képességeinek objektív (pénzben kifejezett) értékelését kell kialakítani, figyelembe véve a munkavállaló hozzájárulását a projekt céljainak eléréséhez (ha projektmenedzsmentről beszélünk) és szakmai fejlődésének lehetőségeit.

Az anyagi motiváció egyik hatékony mechanizmusa a személyzet tanúsítása. A minősítési folyamat során a munkavállaló megállapodik a szakmai és karrier növekedéssel kapcsolatos évre vonatkozó célokban. A tanúsító lapon nem csak a feladatai szerepelnek, hanem egy fejlesztési terv is – mely új szerepkörben kell kipróbálnia magát, milyen készségeket, kompetenciákat kell fejlesztenie, hogy új szintre léphessen. Az évre kitűzött munkacélok megalapozzák bizonyos készségek fejlesztését. A képesítések növekedését, a készségek és kompetenciák fejlődését a kompenzáció változása követi.

A motivációs sémák felépítésének második eszköze a célok általi motiváció. „A céloknak világosaknak kell lenniük, és egyértelmű mutatókat kell kitűzni a megvalósításukra, hogy ne legyenek eltérések” – hangsúlyozza Elena Sharova. - Az alapelv az, hogy a jobb eredmény nagyobb jutalmat garantál. Mindig van bónuszalap. Csak értelmet kell adni azoknak a bónuszoknak, amelyeket hagyományosan évente, negyedévente vagy havonta bocsátanak ki a különböző cégeknél, azokat konkrét célok eléréséhez kell kötni. Ez a mechanizmus nem lehet „fekete doboz”, hanem világosnak és objektívnek kell lennie.

„A monetáris tényező vitathatatlan fontossága mellett véleményem szerint a nem anyagi motiváció a legfontosabb megbízható módon magasan képzett szakemberek megtartása, különösen a létszámhiány és a fizetések gyors növekedése miatt – mondja Nadezhda Shalashilina. "És mindez azért, mert a nem anyagi motiváció az, ami az embereknek közös értékeket és célokat, munkájuk iránti szenvedélyt, fejlődési és önmegvalósítási lehetőséget, elismerést és valódi örömet ad a munkából."

Az IT-iparban minden szempontból a nem anyagi motiváció fő tényezője a szakmai és a karrier növekedés. Ezért két-három év távlatában meg kell tervezni, hogy a munkavállaló miként fejlődik szakmailag és szakmailag egyaránt, mondja Elena Sharova. „Itt ismét megjelenik a teljesítményértékelési eszköz” – folytatja. - Az értékelés során (ha működési, és nem formális eljárásról van szó a vállalatnál) alakulnak ki a munkavállaló személyes fejlődésének céljai, és azok összhangba kerülnek a vállalat általános céljaival.

A vállalat stratégiai céljai és az egyes alkalmazottak céljai közötti összhang biztosítása érdekében az IBS „felülről lefelé irányuló” megközelítést alkalmazott az értékelés során – először a vezetés, majd lefelé a munkalétrán. Ennek köszönhetően a legfelső szint általános céljai az egyes alkalmazottak konkrét céljaira bomlanak le. A munkacéloknak megfelelően a munkavállaló fejlesztési célokat tűz ki - mit kell megtanulnia, mit kell elsajátítania. Sőt, a munkatársak fejlődési lehetőségeinek bemutatása érdekében a minősítésnél mindig valamivel ambiciózusabb célokat tűzünk ki, mint amit a képesítés megkövetel. Ez serkenti és motiválja a fejlődésre, önbizalmat ad abban, hogy sok kilátása van, és lehetősége van arra, hogy folyamatosan új dolgokat tanuljon.”

A nem anyagi motiváció egyéb fontos tényezői között kiemelhető a vezető személyiségének fontossága. „Nyilvánvalóan sokat jelent a vezető és az általa teremtett légkör a csapatban – a cég küldetése a vezetőn keresztül közvetítődik, szíveket kell lángra lobbantania. De ennek ellenére a szervezeti felépítésnek, különösen, ha ipari léptékről beszélünk, nem a vezető személyiségén kell alapulnia, hanem mindenekelőtt egy bizonyos kultúrán, szabályozáson, interakciós szabályokon és fejlesztési terveken” – mondta Elena Sharova. hisz.

Az Ecopsy Consulting „Mi tartja elõször a cégnél a tehetséges munkatársakat?” témában végzett felmérése szerint 91%-uk a közvetlen felettes személyisége. A magas jövedelmi szint nem emelkedett a harmadik lépcsőfok fölé (16,42%). „Az emberek emberek maradnak. Az anyagi összetevő fontos, de a feltételek sokkal fontosabbak - szakmai és személyes. Senki sem áll készen arra, hogy olyan emberekkel dolgozzon, akik kellemetlenek maguknak, és vizet öntenek üresből az üresbe - összegzi Dmitrij Voloscsuk. - A nem anyagi motiváció témája orosz cégek még mindig rosszul van elsajátítva, nagyrészt annak köszönhető, hogy az anyagi motivációban rejlő lehetőségeket nem használták ki. A szakemberekért folyó verseny nagyrészt ennek az erőforrásnak köszönhető. De mivel már most olyan helyzetben vagyunk, hogy a jelöltek alkotják a piacot, és a kereslet is jóval nagyobb rájuk, mint a kínálat, ezért a következő években a nem anyagi motiváció kérdése akut lesz. Amikor a bérek elérik a plafont, más forrásokat kell keresni. És itt az orosz piac a nyugati utat követi: nagy valószínűséggel a cég számára költséges, de a munkavállalóknak immateriális juttatások formájában adott motiváció lesz: szociális csomag, ingyenes oktatás és kikapcsolódás, számos családi szükséglet kifizetése – életbiztosítás, gyermekek oktatásának kifizetése stb. Ezek a gyakorlatok jól kidolgozottak nyugaton, és hamarosan aktívan bevezetik az orosz vállalatoknál is.”

Hogyan lehet tisztázni a titkot

A motivációs rendszer kialakítása minden cégnél egyéni, sok belső és külső tényezőtől függ. „A motivációs rendszer kialakításakor mindenekelőtt meg kell találni az emberek belső attitűdjét, és azt, hogy saját céljaik hogyan kapcsolódnak a vállalat céljaihoz” – hangsúlyozza Dmitrij Voloscsuk, az Ecopsy Consulting tanácsadója. - Abban a pillanatban, amikor az operatív tevékenység motivációs rendszere kialakul, nagyon fontos megérteni egyrészt, hogy a vállalat mit vár el a munkavállalóktól, és mire kész motiválni őket, másrészt mit várnak el az emberek a cégtől.

Ha a rendszer egy dologra motivál, és az emberek mást várnak el a cégtől, akkor a motivációs rendszer nem fog működni, mert nem megfelelő ezeknek a konkrét embereknek. És fordítva – a motivációs sémáknak meg kell felelniük a vállalat munkatársaival szemben támasztott elvárásainak. Ha egy cég csapatmunkát vár el egy részlegtől, de a motivációs rendszer az egyéni tulajdonságok megnyilvánulásának ösztönzésére irányul, nem veszi figyelembe, hogy az ember hogyan vesz részt a csapatmunkában és dolgozik a közös eredményért, akkor az összetartó csapat nem jön össze.

Az emberek belső attitűdjeit nehéz azonosítani. Társadalmi, csoportos és egyéni preferenciákból, célokból és hagyományokból épülnek fel. A belső motívumok sokfélesége ellenére azonban az informatikai szakemberekben rejlő jellemző tulajdonságok azonosíthatók.

Az élet projektről projektre

Nadezhda Shalashilina: „A nem anyagi motiváció a jéghegy víz alatti része.” Az alkalmazottak kiválasztásakor a vezetők szimpatizálnak a hasonló gondolkodású emberekkel. Ennek eredményeként idővel a csapat azonos gondolkodású emberekből áll. A nyilvánvaló előnyök mellett ennek a megközelítésnek vannak hátrányai is.

Ma a cégek és részlegeik vezetői az esetek túlnyomó többségében állandó szakmai és karrier-növekedésre törekvő emberek, az IT-szektort pedig, mint már említettük, a szakmai fejlődés elsőbbsége jellemzi. A szakmai fejlődés minden következő lépése általában összefügg bármely projektben való részvétellel. Ennek megfelelően sok informatikai szakember fejlesztette ki a tervezési gondolkodást. Vezetővé válva hasonló üzleti tulajdonságokkal rendelkező alkalmazottakat választanak ki. Ha az informatikai részleg munkája ilyen helyzetben projektelv szerint történik, az nagyon hatékony lesz, különösen egy dinamikusan fejlődő cégnél. Ám ha az alkalmazottak jelenlegi operatív tevékenységei nincsenek megjelölve világos időintervallumokkal és világosan leírt célokkal, akkor ezen a „síkságon” az emberek gyorsan kezdik elveszíteni az életkedvüket, és hamarosan új Everestek keresésére indulnak. „Az ilyen alkalmazottak napi tevékenysége mini-projektek formájában is megszervezhető, világos célokkal és világos rendszerrel az eredmények értékelésére” – mondja Dmitrij Voloscsuk. "A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak, és rájöjjenek, mit jelent számukra, ha elérik vagy nem érik el céljaikat."

A tervezési gondolkodás egy másik veszéllyel is jár. Emberek, akik megszokták projekt munka, szükségesnek tartják a megvalósításba való lehetőség szerint bekapcsolódni több projektek megvalósításának valós lehetőségétől függetlenül. A szakmai kudarc fő mutatójának a projekt elutasítását tartják. Ezért az informatikai részleg számos, egyidejűleg megvalósuló belső projektben is részt vehet, amelyek célja a különböző üzleti folyamatok automatizálása vagy a létrehozott rendszerek fejlesztése. Ugyanakkor a munka teljes mennyisége jelentősen meghaladja a rendelkezésre álló erőforrások lehetőségeit. Ennek megfelelően több tucat projekt lehet évekig befejezetlen állapotban. „A lényeges különbség a belső IT-részleg és a piacon projekteket megvalósító független vállalat között az, hogy a belső részleg nem értékeli saját jövedelmezőségét” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Ez a helyzet a legtöbb nagyvállalat informatikai osztályán. Természetesen a menedzsernek szűrnie kellene a belső ügyfelek javaslatait, a rendelkezésére álló erőforrások alapján. De általában őt magát is a projektgondolkodás jellemzi, és hasonló gondolkodású emberekből álló csapatot alkotott. A kör bezárul.

Ilyen helyzetben javasoljuk az értékorientáció megváltoztatását - a lényeg nem a megvalósított projektek száma, hanem a sikeresen megvalósított projektek száma. Ez automatikusan maga után vonja a vevői javaslatok szűrőjének létrehozását - csak azokat a projekteket fogadjuk el munkára, amelyekben a funkcionális egységek valóban érdeklődnek. Ugyanakkor a nyilvánvalóan kilátástalan projekteket meg kell szüntetni, hogy az erőforrások ne menjenek kárba.”

Játékos edző szindróma

A "játszó edző" problémája nagyon jellemző az informatikai részlegekre. Az informatikusok kiváló szakemberek, magas szintű tudással és gazdag tapasztalattal. Kezdő programozókból és rendszergazdákból magas szintű szakemberekké váltak, alaposan ismerik a tárgykört, és jól értik, hogy minden szinten mit csinálnak beosztottjaik. Jelenlegi munkájuk azonban inkább a menedzsment területére, mintsem egy konkrét tárgykörre terjed ki. Ezeknek a szakembereknek a fő feladata a feladatok meghatározása és végrehajtásuk nyomon követése. A témakör ismerete és a vezetői készségek hiánya azonban oda vezet, hogy hajlamosak minden olyan problémát alaposan elemezni, amivel a munkavállalók felmerülnek, vagy maguk vállalják a hiányosságok kijavítását. Bármilyen segítségkérésre vagy a megbízások végrehajtásának ellenőrzése során nem vezetőként, hanem mérnökként válaszolnak. „Ez nagyon gyakori probléma az informatikában” – jegyzi meg Dmitrij Voloscsuk. - Az egység nem működik hatékonyan, mert a magasabb tisztségviselői és képzettségi szintű munkatársak idejüket és erőfeszítéseiket a beosztottjaik problémáinak megoldására fordítják. Nagyon szeretik a munkájukat, és képtelenek megtagadni a tárgykörben érdekes feladatokat, mert a vezetői feladatok nem vonzzák őket annyira. Ilyen helyzetben nagyon fontos a motivációs sémában prioritásrendszer felépítése. Ha az alkalmazottak motiváltak egy üzleti eredményre, akkor a probléma egészét oldják meg, anélkül, hogy apró részletekbe mennének.”

Nyilvános, mint privát

Dmitrij Voloscsuk: „A motivációt úgy kell felépíteni, hogy az emberek világos irányvonalakat lássanak.” Egy másik gyakori hiba a motivációs rendszer kialakításában, amikor a rendszer csak az egyéni munkára motiválja az embereket, és minden mutató az egyes alkalmazottak személyes hatékonyságát tükrözi. Ilyen helyzetben az alkalmazottakból hiányzik a csapattudat, a kollektív kölcsönös segítségnyújtás és a kényelmes munkavégzés támogatása. Ráadásul egy olyan csapatban, ahol mindenki "sztárnak" érzi magát, nincs csapathatás. Miután elrontották, az emberek öntudatlanul hajlamosak lobbizni webhelyük prioritásaiért, ami lelassítja a közös ügyet. Nincs elég szinergiahatás a csapat munkájából.

„Meg kell alkotni az egység kollektív munkájának mutatóit – tanácsolja Dmitrij Voloscsuk –, és e mutatók elérését bónuszrendszerrel alátámasztani. A nyeremények ebben az esetben felosztásra kerülnek: egy részét az általános mutatók, a részét pedig az egyéni mutatók alapján adják ki. Ebben a motivációs módszerben nincs semmi forradalmi – így szervezték meg például a bónuszrendszert az ipari vállalkozásoknál még a szovjet időkben. De az informatikai igazgatóknak szinte fel sem merül, hogy ezt a tapasztalatot az alárendelt részlegük munkájában alkalmazzák. Talán első pillantásra az az ötlet, hogy összehasonlítsuk egy termelő ember munkáját anyagi értékek, egy olyan ember munkájával, aki szellemi értékeket teremt, abszurdnak tűnik. De ha jobban megnézzük, sok közös vonás van munkájuk és céljaik megszervezésének folyamatában. Csak olyan motivációs rendszert kell kiépíteni, amely szigorúan megfelel a munkavállalói elvárásoknak.”

CIO megjegyzés

Mint minden tevékenységi terület, az informatika területe is életciklusának különböző szakaszain megy keresztül. Először az alkotók új területre érkeznek, de idővel fejlődnek a technológiák, és megjelenik a kézművesek széles rétege. Megjelenik egy világos eljárás, a problémák megoldására kialakított algoritmusok és sablonok halmaza. Ez szükséges és elkerülhetetlen. Mivel az IT-ipar meglehetősen fiatal, a kreativitás viszonylag nemrégiben mesterséggé vált. Ezért ma jellemző az a helyzet, amikor a legmagasabb szakmai szintet elért informatikus elveszíti érdeklődését a témakör iránt, ami már nem ad lehetőséget egyre bonyolultabb problémák megoldására. Felmerül a szentségi kérdés: mit tegyünk? „Két kiút van: vagy háttérbe szorítjuk a szakmai prioritásokat, és élvezzük az életet, vagy új alkalmazásokat keresünk szakmai tevékenység- mondja Dmitrij Voloscsuk. - Ha az első lehetőség elfogadhatatlan, akkor a CIO számára a probléma megoldása a szerepváltásban, a vezetői tevékenységbe lépésben jelenthet. Sőt, az informatikai környezet úgy van kialakítva, hogy az ember nagyon magas karrierszintet érhet el, miközben szakértő marad.

A cégeknek ma már komoly igényük van az informatikai szolgáltatások hatékonyságának javítására, kezelhetőségük növelésére. Az informatikai szolgáltatásoknak nagy költségvetésük van, nagy kilátások, nagy kockázatok az analfabéta menedzsmenttel. A helyzet kritikus ponthoz érkezett, amikor az IT-szolgáltatásmenedzsment minőségileg új szintjét kell elérni. A cégek már megkezdték annak lehetővé tételét, hogy az informatikai vezetők részt vegyenek az üzletvezetésben, a stratégiai tervezésben. Ennek megfelelően nemcsak a szakemberekre lesz kereslet, hanem a menedzser képességeivel és tudásával rendelkező szakemberekre. Azok, akik ezt a két szerepet – a szakértő és a menedzser – képesek kombinálni, már versenyképesek és érdekesek a piac számára.”

Jelenleg sok munkaadó már nem hisz a szovjet korszak tündérmeséiben, arról, hogy végre kell hajtani. nevelőmunka a munka hatékonyságának javítása, felismerve, hogy nehéz jelentős eredményt elérni a munkavállalótól anélkül, hogy bármit is felajánlana cserébe. A legtöbb alkalmazott eltávolodik attól a felfogástól, hogy tartozik valamivel a cégnek, ahol dolgozik, és még a cég hangos neve sem mindig ösztönzi őket a produktív munkára.

A tapasztalt vezető felismeri, hogy a személyzet munkájának hatékonyságának növelése csak az alábbi feltételek figyelembe vételével lehetséges:

1. A teljesítmény javítására irányuló vágynak kölcsönösnek kell lennie, a munkáltató és a munkavállaló vágyán alapulva. Utóbbinak meg kell értenie, hogy kap valamit cserébe, és a munka eredményes ellátásából származó megtérülés javítja anyagi helyzetét ill. társadalmi státusz. A vállalat hasznát a személyzet hatékonyságának növelése biztosítja, és ennek eredményeként a munkatermelékenység növekedése miatt az egész vállalkozás nyeresége és jövedelmezősége nő.

2. Bármely alkalmazott, legyen az rakodó vagy közvetlen vezető, alapvetően egyszerű ember, saját önző szükségleteivel. A legtöbb esetben nem törődik a vállalkozás gazdasági mutatóival, pénzügyi helyzetével, és azzal, hogy mit tehetne, az hasznos a cég boldogulása érdekében. Minden ember elsősorban egyéni, „önző” érdekeit követi.

3. A munkavégzés hatékonyságának növelése érdekében a kölcsönös előnyökön túlmenően olyan kezdeményezésre van szükség a cégvezetés részéről, amely lehetővé teszi a munkavállaló számára, hogy érezze a stabilitást. A munkavállalónak valóban éreznie kell iránta a vállalkozás érdeklődését, belátva, hogy termelékenységének növelésével nemcsak stabil anyagi helyzetet, hanem hosszú távon karriernövekedést is biztosíthat.

Tehát minden feltétel mellett a vezetőnek sok kérdéssel kell szembenéznie:

Mi a következő lépés? Hol kezdjem? Hogyan értékeljük a személyzet hatékonyságát? Hogyan lehet azonosítani azokat a munkavállalókat, akik valóban kézzelfogható profitot hoznak a szervezetnek, és szükségesek a vállalat számára? Mi az a kritérium, amely lehetővé teszi, hogy értékelje a munkavállaló hasznosságát a vállalat számára? Hogyan javítható a személyzet teljesítménye?

A vállalatnál dolgozó munkavállalók szakmai színvonalának megértéséhez mindenekelőtt fel kell mérni a szakmai feladataik hatékony ellátásához szükséges elméleti és gyakorlati képzettségüket.

Mind az orosz, mind a világgyakorlatban többféle módszer létezik az egyes alkalmazottak hatékonyságának felmérésére a termelékenységétől függően, pl. a vállalkozás számára szükséges termék legminőségibb létrehozásának képessége. A gyakorlatban alkalmazott fő módszerek a következők:

1. Tanúsítás

2. Tesztelés

3. Célok szerinti irányítás

4. Teljesítménymenedzsment

1. Tanúsítás

A minősítés a szakmai tudás és készségek felmérésének egyik módja. Az igazoltatásnak, mint a személyi állomány értékelésének egyik jellemzője, hogy a munkavállaló képességeinek szakmai értékelését különböző szakterületek szakembereiből álló bizottság végzi. A minősítés során a vállalkozás alkalmazottjának szakképzettségének megfelelő elméleti képzése, alapkészségei és képességei tisztázásra kerülnek. Ezért egy tehetséges és szorgalmas ember számára a tanúsítás egy módja annak, hogy bizonyítson.

A tanúsítás csak a vállalkozás vezetőjének utasítása alapján történhet, és a tanúsító bizottság minden következtetése dokumentálva van. Ugyanakkor a munkavállalónak joga van megismerni a tanúsító bizottság következtetéseit. Ez további ösztönzést jelenthet tudásuk és szakmai készségeik fejlesztésére és fejlesztésére.

A tanúsítás talán az egyetlen módja a személyzet hatékonyságának felmérésére, amelyet az Orosz Föderáció munkaügyi jogszabályai említenek. Az igazolási ellenőrzés nem kielégítő eredménye lehetővé teszi a vállalkozás vezetőjének, hogy felmondja a munkavállalóval kötött munkaszerződést.

2. Tesztelés

A tesztelés az egyik legobjektívebb személyértékelési módszer, különösen állásra jelentkezéskor, amikor meg kell határozni a legtöbb hasznos, esetenként szükséges készségeket az adott pozícióhoz.

A gyakorlatban számos vizsgálati módszer létezik a legszélesebb körben:

életrajzi módszer;

Kérdőíves módszer;

Megfigyelési módszer;

Interjú;

Üzleti játékmódszer

Kompetenciainterjú

Értékelő központ

életrajzi módszer

Ez a legformálisabb és legszubjektívebb módszer, mert életrajzi adatok értékelését foglalja magában, a rendelkezésre álló hivatalos információk felhasználásával. Ezt a módszert főként alkalmazottak felvételekor alkalmazzák.

Kérdőív

A legnépszerűbb módszer a munkavállaló szakmai tudásának, pszichológiai profiljának és képzettségének felmérésére. A tesztelésnek két fő típusa van, a kikérdezés módja: minősítő és pszichológiai.

Minősítő vizsgálat

A szakember szakmai képességeinek meghatározásához kritériumok vagy referenciakövetelmények kidolgozása szükséges azon munkakör minősítésére, amelyre a megfelelő munkavállaló pályázik vagy már dolgozik. A szükséges készségek legjobb tükrözése érdekében az adott területek legtapasztaltabb szakembereit vonják be a tesztelemek fejlesztésébe.

Az ilyen vizsgálatok eredményeinek legobjektívebb és pártatlan értékelése a teszteredmények és a referenciaértékek számítógépes összehasonlítása.

Pszichológiai tesztelés

A pszichológiai tesztek elsősorban az alany pszichológiai portréjának meghatározására és potenciáljának azonosítására szolgálnak. Ez különösen igaz, ha nagy csapatban dolgozunk, komoly pszichés és fizikai stressz mellett.

A pszichológiai tesztelés fő feladatai tehát a munkavállaló stresszállóságának meghatározása, a rejtett lehetőségek feltárása, a „kiégési” szindrómára hajlamos munkatársak felkutatása, a „felesleges” személyzet kiszűrése.

Megfigyelési tesztelés

Ez a módszer széles körben elterjedt a nagy technológiai cégeknél. Lényege, hogy technikai eszközökön keresztül figyeljék a dolgozókat. Bár a módszer objektíven lehetővé teszi a szakmai kompetenciák, a teljesítmény, a kommunikációs készségek értékelését, nagy hátránya a szubjektivitás, mert. Az értékelés a megfigyelők véleményétől függ, amely nem mindig tükrözi objektíven a dolgok valós állapotát.

Interjú

Ezt a módszert leggyakrabban alkalmazott felvételekor alkalmazzák. Ebben a szakaszban azonosítják erősségeit és gyengeségeit, elemzik kommunikációs készségeit és szakmai készségeit. De az interjúk rendszeres alkalmazása a munkafolyamat során elkerüli a konfliktusokat a csapatban, azonosítja azokat a szakembereket, akik elégedetlenek a munkájukkal, és egy másik munkahelyen jobban és hatékonyabban tudják ellátni a szakmai feladatokat.

Ennek a módszernek a hátránya is a szubjektivitás. A következtetés csak egy, ritkán két ember véleményén alapul.

Üzleti játékmódszer

A módszer egy üzleti játék lebonyolításán alapul, és lehetővé teszi, hogy a cég vezetése a dolgozók közül kiemelje a legaktívabb, legvállalkozóbb, leggondolkodóbb szakembereket, akiket tartalékba besorozhatnak, hogy megfontolják őket magasabb pozíciók betöltésére, ahol képesek feltárni. minden képességüket.

Kompetenciainterjú

A kompetenciainterjú egy interjú és egy üzleti játékmódszer kombinációja. A módszer alapja a készségek – kompetenciák azonosítása, amelyek egy adott pozícióhoz szükségesek (menedzsment, marketing, pénzügy stb.). Az interjú történhet üzleti játék formájában.

Értékelő központ

Az értékelő központ olyan tesztelési módszerek készlete, amely lehetővé teszi a személyzet képességeinek átfogó felmérését az üzleti játék, a kérdőívek és a pszichológiai tesztek kombinálásával.

Az AC előtt a vállalkozás személyzeti szolgálata tervet készít a rendezvényre. Az AC-t leggyakrabban üzleti játék formájában hajtják végre, a programban részt vevő alkalmazottak kompetenciájának és hatékonyságának értékelésével. A rendezvény ideje alatt pszichológiai tesztek, szakmai készségek (kompetenciák) azonosítását célzó tesztek végezhetők.

Ennek a módszernek a hátránya a magas költsége, a kis létszámú személyzeti lefedettség és az, hogy elvonja a figyelmet a gyártási folyamatról.

Szeretném megjegyezni, hogy a személyzeti teljesítmény hatékonyságának vizsgálati módszerekkel történő értékelése, bár segít a vállalkozás alkalmazottai szakmai kvalitásainak meghatározásában, gyakran kiegészítő jellegű, és főként a munkaerő-felvétel során alkalmazzák, hogy előzetes értékelést adjon szakmai ismeretek és pszichológiai és fiziológiai portré alkalmazott.

3. Célok szerinti irányítás

A Vezetői Vásárlási célkitűzések vagy a Célok szerinti irányítás az egyik legobjektívebb módja annak, hogy megmutassa, mennyire hatékony egy alkalmazott a munkahelyén.

A szakember eredményességének értékelése a rábízott feladatok teljesítése alapján feltételezi, hogy az időszak elején (függetlenül attól, hogy hét vagy hónap) a vezető 3-5 jól érthető, megvalósítható feladatot fogalmaz meg a beosztott számára. . NÁL NÉL hibátlanul a tervek digitális mutatóit egyeztetik az alárendeltekkel, és megbeszélik a célok elérését szolgáló munkavégzés lehetséges stratégiáit, taktikáját.

Az MBO fontos feladata egy olyan motivációs rendszer kialakítása, amelyben a fizetés nagymértékben (legalább 40%-ban) függ attól, hogy a munkavállaló mennyire birkózik meg a feladatokkal.

Hatékonyság értékelése MBO módszerrel

Az értékelés kétféleképpen történik:

1. Fix összegek kifizetése az egyes teljesítménymutatók végrehajtására. A túlteljesítés százalékos aránya ebben az esetben nem számít, a mutató alulteljesítése a terv alulteljesítésével arányosan csökkenti a bónusz részt. Ugyanakkor egy minimális alulteljesítési mutatót is beállítanak (leggyakrabban 80-85%).

2. Annak érdekében, hogy a munkavállaló jobban megértse a bérek függőségét a kitűzött feladatok teljesítésétől, valamint hogy értékelje a tervezett mutatók végrehajtásának hatékonyságát, MBO mátrixot alakítanak ki a feladatok megjelölésével és számszerűsítéssel. mutatók (lásd 1. táblázat). Ezzel egyidejűleg megkapjuk az átlagos alkalmazotti hatékonysági együtthatót.

1. táblázat. MBO mátrix

Értékesítési vezető: Ivanov Ivan Ivanovics

A fizetés állandó része (fizetés): 15 000 rubel

Alap prémium rész: 15 000 rubel

A prémium részt a következő képlet szerint számítják ki:

PR \u003d (PB * HC1 * PV1) + (PB * CV2 * PV2) + (PB * CV3 * PV3) + (PB * CV4 * PV4)

ahol PB az alapprémium, UV1,2… - fajsúly mutató a teljes díjban, PV1,2 ... - a mutató tényleges százaléka.

Ebben az esetben a felhalmozott bérek a következők:

ZP \u003d OCH + PR

ahol az OCH a fix rész (fizetés).

A vezető fő teljesítménymutatói az egyes feladatok elvégzésének százalékos aránya, valamint az általános teljesítménymutató, amelyet a következő képlettel számítanak ki:

PE=∑ SW* (PV/100)

A 2. táblázat egy alkalmazott értékelését mutatja a rábízott feladatok teljesítése függvényében, és javaslatokat tesz készségeinek a jövőbeni hatékony hasznosítására.

A fentiek alapján megállapítható, hogy az MVO rendszer a személyi állomány felmérésének egyik módja, amely nemcsak a munkavállaló erős és gyenge szakmai képességeinek azonosítását teszi lehetővé, hanem hatékony motiváló, serkentő hatása is van. a hatékonyság növelésére és a vezetés által kitűzött feladatok teljesítésére.

4. Teljesítménymenedzsment

A Performance Management (PM) vagy a Performance Management egy másik objektív, a feladatok teljesítménymutatóinak felállításán és nyomon követésén alapuló személyzetértékelési rendszer, amely az MVO rendszer továbbfejlesztett formájának tekinthető, amely lehetővé teszi a vezetés számára a munkavállaló kompetenciáinak teljesebb felmérését, és a utóbbiak legyenek a leginkább motiváltak a végeredmény eléréséhez.

A PM rendszerben a munkavállalót nem csak a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI), hanem a kompetencia szintje alapján is értékelik. Ennek a technikának az az előnye, hogy mind a munka hatékonyságának növelésére, mind a munkához szükséges szakmai készségek fejlődésének ösztönzésére irányul. Ezenkívül lehetővé teszi a személyzet hatékonyságának értékelését bizonyos pozíciókban.

A teljesítménymenedzsment fő szakaszai a következők:

Teljesítménystandardok és KPI-k (Key Performance Indicators) kidolgozása;

Célok kitűzése KPI alapján;

A KPI teljesítményének értékelése;

Kompetenciák felmérése, modellezése.

A PM rendszer bevezetésének folyamata a kulcsfontosságú teljesítménymutatók (KPI) kidolgozásával kezdődik a vállalkozás vezetése által, amelyeket a szakmai követelményeknek a cég minden pozíciójára. Minden KPI fel van osztva egyénire, csak egy adott személy munkájától függően, és kollektívre vagy csapatra, amelyek szorosan kapcsolódnak az egész egység munkájához.

Az egység munkájának mutatójaként leggyakrabban a szállítási szint (pénzvisszatérítés) és a nyereség, amelyből a bónuszalap keletkezik.

A kidolgozott KPI-k alapján minden alkalmazottra teljesítménystandardokat határoznak meg, amelyek azon alapulnak, hogy képes-e teljesíteni a vállalkozás vezetése által vele szemben támasztott követelményeket. Fontos szempont a digitális KPI-mutatók tervezése során az alkalmazott közvetlen részvétele, akinek teljesítenie kell azokat.

Hatékonyságértékelés a Performance Management rendszer szerint

A KPI teljesítményének elemzése a személyes eredményekből és az egység eredményeiből álló kitöltött mátrix alapján történik (3. táblázat)

3. táblázat KPI mátrix. Személyes találatok.

A mátrix indikátorok értékelése:

Bec KPI - a mutatók fontossági együtthatója. A feladatok prioritásától függően a numerikus kifejezés 0-1, míg az összes mutató összege nem haladhatja meg az 1-et.

Bázis - a KPI minimális lehetséges digitális kifejezése.

Norma - a KPI átlagos digitális kifejezése

Cél - a tervezett szint felett (ha a Célt ténylegesen több mint 50%-kal túllépik, akkor tervezési hiba történt).

részeredmény - az egyes KPI teljesítményét jelző relatív mutatót a következő képlettel számítják ki:

Részeredmény (%) \u003d (tényalap) / (normalap) X100%

1. ábra A teljesítménymutatók értékelése

Az egyes kulcsfontosságú teljesítménymutatók kiértékelése után (2. táblázat, 1. ábra) le kell vezetni a munkavállaló összteljesítményét (minősítését), a következő képlet segítségével számítva ki:

Összesített eredmény (%) = ∑ Részeredmény (%) x Súly

A 2. ábra a KPI alapú Teljesítménymenedzsment rendszer teljesítményértékelési szintjeit mutatja.

2. ábra. Teljesítményértékelési szintek (értékelés)

A Performance Management rendszer nemcsak objektív módszer a munkatársak kompetenciájának felmérésére, hanem hatékony motiváló tényező is, amely lehetővé teszi a dolgozó számára a tervezésben való részvételt és a feladatok elvégzésére való törekvést.

Személyzeti teljesítmény mátrix MBO és PM alapján.

Az alkalmazottak hatékonyságának meghatározásához a vállalat összes alkalmazottját csoportok szerint rangsorolják (4. táblázat).

4. táblázat: Vállalati alkalmazottak rangsorolása csoportok szerint

Objektív mutatók alapján lehetőség nyílik egy olyan mátrix összeállítására, amely a vállalkozás egyes dolgozóinak képességeitől és fejlődési kilátásaitól függően határozza meg a személyi állomány felhasználásának hatékonyságát (5. táblázat).

5. táblázat: A személyzet gazdasági hatékonysága.

Így az objektív számszerű mutatókon alapuló személyzetértékelési módszerek fontos mutatói a vállalkozás munkaerő-erőforrás-felhasználásának hatékonyságának. A munkatermelékenység felmérésének eredményei alapján nemcsak a tehetséges és rátermett munkavállalók azonosítása, valamint a lusta, dolgozni nem akaró egyének kiszűrése, hanem a munkavállalók tevékenységének hatékonyságának növelése is kézzelfogható és immateriális eszközökkel.

A személyi állomány felmérése, a legrátermettebb és legprofibb szakemberek meghatározása a vállalkozás vezetőjének egyik fő feladata. Egy másik fontos probléma az alkalmazottak lojalitásának növelése a szervezethez, amelyben dolgoznak, ami nemcsak az értékes személyzet megtartását, hanem a munkaerő hatékonyságának növelését is lehetővé teszi.

Mint fentebb említettük, a fő ösztönző természetesen a bérek szintje. A munkáltató a munkavállalók számára méltányos, átlátható, érthető anyagi motivációs rendszer kialakításával a munka termelékenységének növelését ösztönzi.

A szakembernek nemcsak magas fizetést kell kapnia, hanem meg is kell keresnie, olyan tervekre összpontosítva, amelyek elkészítésében ő maga is részt vesz.

Bár a monetáris motiváció fontos, fontos szem előtt tartani a termelékenység befolyásolásának nem anyagi módjait. Az alkalmazottaknak látniuk kell a vállalat irántuk való törődést, ami növeli hűségüket és ennek következtében a munka hatékonyságát.

A személyzeti felhasználás hatékonyságának növelése érdekében mindenekelőtt kényelmes munkakörülményeket kell biztosítani. Elegendő személyes tér, kényelmes irodabútor, kommunikációs képesség, nagyszámú szükségtelen rituálé hiánya a munkanap során, túlóra, indokolatlan pénzbírságok lehetővé teszik a munkavállaló számára, hogy kényelmesen érezze magát, és a munkacsoport teljes tagjának érezze magát.

Az alkalmazottak vállalat iránti lojalitásának növelésének fontos szempontja a menedzsment róluk való gondoskodása. A képzési lehetőségek biztosítása erős motiváló tényező a cég csapatának jelentős része számára. A további ismeretek és készségek megszerzése a vállalat rovására, és ennek eredményeként a magasabb fizetésű munka a „bennszülött” vállalkozásnál az egyik legerősebb ösztönző a munkatársak számára a hatékony munkavégzésre.

A képzésszervezés fő módszereként a nagyvállalatok a vállalati egyetem szervezésének gyakorlatát alkalmazzák, ahová szerződéses alapon főállású szakembereket és tanárokat is meghívnak. A kisebb vállalkozások belső vállalati képzési rendszert alkalmaznak, vagy kihelyezett cégeknél fizetnek a képzésért.

Összegezve a fentieket, megjegyezzük, hogy a személyzet munkájának hatékonysága több tényezőtől függ:

Milyen szakmailag választják ki a vállalkozás személyzetét, megfelelően helyezik-e el az embereket, megfelelnek-e beosztásuknak;

Mennyire lojálisak az alkalmazottak cégükhöz;

Mennyire törődik a cég alkalmazottaival, a személyzet állandóságával. A legtöbb munkavállaló munkája hatékonyságának javítására törekszik, ha biztos abban, hogy a vállalat vezetése tiszteli az embereket, megbecsüli munkájukat, egészségüket és idejüket.