Kako mentorstvo učiniti efikasnim. Kako izgraditi sistem mentorstva u kompaniji Implementacija mentorskog sistema u organizaciji

Trenutno, kada opisuju sistem mentorstva, oslanjaju se na jednu od definicija. Da, David Meister smatra da je mentorstvo ulaganje u dugoročni razvoj organizacije, njeno „zdravlje“.

Prema Garethu Lewisu, mentorstvo je sistem odnosa i niz procesa u kojima jedna osoba nudi pomoć, vođenje, savjet i podršku drugoj.

Generalno, mentorstvo se može definirati kao proces prenošenja znanja i vještina sa iskusnije osobe na manje iskusnu osobu.

Mi smo mentorstvo Razumjet ćemo pomoć mladim stručnjacima u adaptaciji i/ili pomoć iskusnim zaposlenicima kompanije u promjeni njihovih radnih obaveza u slučaju imenovanja na novu poziciju kao rezultat rasta karijere ili rotacije . Nazovimo ove kategorije osoblja kompanije “ odjeljenja ”.

Elementi mentorskog sistema

Cjelokupan sistem mentorstva u kompaniji može se grubo podijeliti na tri komponente: mentori vanjskim i internim uvjetima poslovnog okruženja, oni i naknadna podrška.

Svi ovi procesi mogu se odvijati istovremeno i/ili se međusobno preklapati. Čak i ako su mentijani savladali određeni skup operacija, prilikom prelaska na drugu poziciju ili savladavanja novog područja rada, cijeli proces se ponavlja od početka, razvijajući se spiralno. Generalno, čitav sistem mentorstva je alat za uključivanje zaposlenih u poslovne procese kompanije.

Sadržaj elemenata mentorskog sistema

Koliko je pitanje uvođenja mentorskog sistema relevantno u ruskim kompanijama, pokazuje studija koju je sproveo Grant Thornton.u 2016. Pokazalo se da su ruski poduzetnici počeli češće razmišljati o pronalaženju kvalifikovanih radnika i razvoju osoblja. 35% ispitanika je reklo da planira uložiti novac u razvoj, a 23% razmišlja o uvođenju sistema za identifikaciju talenata u ranim fazama karijere.

Kako stručnjaci primjećuju, posljednjih godina ruska preduzeća su promijenila svoj stav prema zaposlenima. To se objašnjava činjenicom da su mnogi bivši menadžeri velikih kompanija, uključujući i međunarodne, došli u mala i srednja preduzeća i tamo prenijeli kulturu vođenja velikih preduzeća. Koncepti upravljanja koje su mala i srednja preduzeća posudila od velikih samo će doprinijeti rastu malih preduzeća.

Rukovodioci i vlasnici kompanija slažu se da ponovno kreiranje i razvoj mentorske kulture u okviru pojedinačnog preduzeća ne zahtijeva velika ulaganja. A s obzirom na nedostatak kvalifikovanih stručnjaka sa kojim se srednja preduzeća suočavaju dugi niz godina, ovo je takođe dobar način za obuku i razvoj kadrova.

Studije slučaja

Sve navedeno potvrđuje naše dugogodišnje iskustvo u poslovnom savjetovanju. U mnogim ruskim preduzećima, mentorstvo je već postalo sastavni deo korporativne kulture. Konstantno radeći sa kompanijama iz različitih sektora privrede, uvereni smo da ima dovoljno primera razvoja i primene efikasnih sistema mentorstva. Evo nekih od njih:

Primjer br. 1.

U regionalnom restoranskom holdingu sa osobljem od 750 ljudi, do 70% osoblja čine linijski zaposlenici i to: konobari, kuvari, barmeni. Riječ je o mladim ljudima, uglavnom studentima koji nikada nigdje nisu radili, koji su došli da izuče struku i rade u kompaniji najviše dvije do tri godine. Postoji samo nekoliko ljudi sa pravim praktičnim iskustvom. Stoga je jedan od osnovnih zadataka koje postavlja menadžment holdinga da u što kraćem roku obuči zaposlene kako bi mogli rješavati zadatke potrebne kompaniji.

Nakon perioda adaptacije, mladim stručnjacima su otvorena dva puta. Prvi je da ostanete, na primjer, konobari, da budete dobri prodavci i da primate pristojnu naknadu za svoj rad. A drugo je da se dalje razvijate i postanete mentori. Upravo su mentori uključeni u kadrovsku rezervu, pod uslovom da su uspješno obučili određeni broj konobara pripravnika, završili odgovarajući korporativni program obuke i imaju visok nivo lične efektivnosti.

Tada se razvoj mentora odvija spiralno: oni se uključuju u kadrovsku rezervu za rukovodeće pozicije, zatim prebacuju na nivo „menadžera početnika“, gdje imaju mentore drugačijeg, višeg nivoa itd. Tako mogu doći do pozicije menadžera kafića ili restorana.

Primjer br. 2.

Postoji i pogled na sistem mentorstva u međuregionalna razvojna kompanija sa osobljem od 130 ljudi. Ova kompanija je zaista društveno orijentisana i jedna od glavnih vrednosti koju promoviše je briga o svojim zaposlenima. Praksa koja se dokazala je da od prvih dana nastoje da pridošlice okruže pažnjom, podrškom, toplom atmosferom i daju im efikasne alate kako bi se brzo pridružili timu i osposobili za poslovne procese.

Sistem upravljanja kadrovima je strukturiran na način da su menadžeri srednjeg nivoa zainteresovani za dalji razvoj zaposlenih i odgovorni za njihov kasniji lični, profesionalni i karijerni rast. Oni su ti koji formiraju i obučavaju kadrovsku rezervu kompanije, uključujući i za svoje pozicije.

Prema podacima HR službe, do 80% čelnih pozicija zauzimaju zaposleni koji su odrasli u kompaniji. U kategoriji „Projektni menadžeri“, 100% menadžera započelo je karijeru na inženjerskim pozicijama.

Dakle, kompanija posluje po principu samoučeće organizacije, što joj omogućava da efikasno odgovori na promene u poslovnom okruženju kroz kreiranje inovativnih građevinskih tehnologija i sticanje novih znanja i veština.

Primjer br. 3.

U velikom proizvodnom preduzeću vojno-industrijskog kompleksa zapošljava više od 8.000 ljudi. Nakon teških vremena 90-ih godina prošlog vijeka, gotovo dio po dio rekreirali su sovjetski mentorski sistem, uzimajući iz njega ono najbolje i prilagođavajući ga zakonima tržišta.

Danas se rad sa kadrovima odvija u tri pravca:

1. • Ubrzano prilagođavanje novopridošlica proizvodnom procesu. Ovaj rad se gradi prema individualnim razvojnim planovima i pod vodstvom posebno dodijeljenih mentora. Mentori učestvuju u procjeni uspješnosti svojih mentija u završetku probnog roka. Iznose svoje mišljenje, koje je odlučujuće, o svrsishodnosti daljeg rada za novozaposlene u preduzeću;
   • Sprovođenje redovnog usavršavanja u vidu obuka i prakse za postojeće zaposlene. Ovo omogućava kompaniji da efikasno razvije novu generaciju inženjerskih i tehničkih stručnjaka;
   • Sistematsko formiranje i razvoj kadrovske rezerve. Uključuje najmotivisanije i najlojalnije zaposlenike preduzeća koji imaju neophodan skup kompetencija da zauzmu rukovodeće pozicije u budućnosti. U pravilu, period boravka specijalista u kadrovskoj rezervi nije duži od 2-3 godine.

Kako bi spriječili kadrovske praznine, preduzeće uspješno primjenjuje sljedeću praksu. Najmanje 2 godine prije penzionisanja, svaki menadžer je dužan odabrati stručnjaka koji je sposoban zauzeti njegovu poziciju i početi ga uroniti u specifičnosti njegove djelatnosti. Ukoliko se rukovodilac ne može odlučiti za nasljednika, kadrovska služba nudi kandidate iz kadrovske rezerve. Ona također vrši sve naknadne koordinacije i kontrole nad procesom mentorstva.

Takođe u ovom preduzeću postoji sistem zamene starih specijalista novim, u kojem bivši zaposleni postaje stručnjak ili savetnik. Istovremeno, zadržava punu platu, a na njegovo mjesto dolazi novi radnik, obučen od starog za dodatnu naknadu. Ovaj sistem omogućava starijoj generaciji da bezbolno ustupi mjesto svojim mlađim kolegama.

Iz navedenih primjera jasno je da ruske kompanije, različite po svojoj specifičnosti i obimu, koriste sistematski pristup mentorstvu. To im omogućava da razviju kod zaposlenih sposobnost da samostalno i efikasno obavljaju funkcije koje su im dodijeljene. Takođe se brzo prilagođavaju uslovima rada i korporativnoj kulturi preduzeća.

Kada se određuje probni rad?- Prema ruskom radnom zakonodavstvu, postupak otpuštanja radnika je veoma težak. Dakle, uz pomoć probnog roka, poslodavac se reosigurava - u slučaju da regruter pogriješi, a pridošlica se pokaže kao da nije na mjestu. Teoretski, specijalista ima zakonske osnove za odbijanje testova, ali takav kandidat, u očima poslodavca, odmah prelazi iz kategorije obećavajućih u kategoriju problema. To vam teško da obećava dalji uspješan rad u kompaniji. Međutim, postoje određene kategorije radnika za koje, prema Zakonu o radu Ruske Federacije, nije utvrđen probni rok. To su trudnice, žene sa djecom mlađom od godinu i po, kandidati mlađi od 18 godina, mladi specijalisti, oni koji se angažuju na konkursima itd. (vidi član 70. Zakona o radu Ruske Federacije) .

• Kako prevazići strah od novog posla?
• Koji je optimalan način rada tokom prvih mjeseci rada?
• Kako se brzo naviknuti na novi tim i uspostaviti odnose sa kolegama?
• Šta vam može pomoći da efikasno i udobno prođete kroz period adaptacije na novom poslu?

Probni rok 2.0 Program – Vaš pouzdan asistent na novom poslu

Moderan specijalizovani program pod nazivom „Probni rok 2.0” odličan je alat za udobnu adaptaciju na novo mesto. Svaki početnik prvih dana dobije gigantske količine informacija, pa je šansa da se u njima izgubi i napravi najjednostavniju i glupu grešku vrlo velika. Ovo može uzrokovati da novi zaposlenik izgleda nesposoban. Specijalizirani program vam omogućava da sačuvate informacije i naknadno pregledate završene bilješke prilikom obavljanja raznih dnevnih zadataka. Možete se detaljno upoznati s funkcionalnošću i besplatno preuzeti program na web stranici projekta "TEST-TERM.RF" (odjeljci: "O sistemu" i "Preuzimanje").

Mentorstvo u organizaciji: efektivnost i greške

Šta je mentorstvo i po čemu se razlikuje od koučinga i mentorstva? U savremenom poslovnom okruženju koncepti mentorstva, coachinga i mentorstva često se izjednačavaju. Ovo je fundamentalna greška. Prije nego što počnemo govoriti o mentorstvu, po ustaljenoj tradiciji, razumijemo terminologiju.

Termin “coaching” je prvi put uveden u poslovni leksikon ranih 90-ih od strane John Whitmorea, doslovno je preveden na ruski kao “instruirati, pripremiti, trenirati”, ali ima šire razumijevanje.

Metoda coachinga se zasniva na povratnoj informaciji u ponašanju, to je njena ključna razlika od mentorstva. Zadatak trenera nije direktno prenijeti znanje na osobu koju trenira i razviti određenu listu vještina, već aktivirati procese samoučenja i samorazvoja. Ovo se dešava pružanjem kontinuiranih povratnih informacija tokom zajedničke analize situacija ili problema.

Možemo reći da se efikasnost coachinga postiže upotrebom efekta defamiliarizacije, kada osoba koja je „unutar“ određene situacije ili problema dobije priliku da je sagleda spolja, očima druge osobe - trenera. Zbog mogućnosti metode, coaching vam omogućava da pronađete rješenja za složene probleme interdisciplinarne i interpersonalne prirode, stoga je najefikasniji u radu sa srednjim i višim menadžmentom.

Mentorstvo

Kombinira karakteristike i coachinga i podučavanja. Nastavnik podučava, a trener daje efektivnu povratnu informaciju. Zajedno, ova dva procesa doprinose i profesionalnom i ličnom razvoju učenika. Mentorstvo se može koristiti za identifikaciju i razvoj osnovnih vrijednosti i uvjerenja osobe. Tako je uz pomoć mentora moguće prilagoditi sistem unutrašnje motivacije i model ponašanja ljudi. U okviru organizacije, mentorstvo se posmatra kao mentorstvo mentora. Odnosno, mentori su isti mentori, ali višeg nivoa koji može

Mentorstvo

Ovo je oblik obuke na radnom mjestu koji naglašava praktičnost. U procesu mentorstva, iskusniji i kvalifikovaniji zaposlenik organizacije prenosi svom mentiju (mentiju, pripravniku) znanja i vještine neophodne za efikasno obavljanje svojih profesionalnih dužnosti. Drugim riječima, mentorstvo je usmjereno na razvijanje primijenjenih profesionalnih kompetencija osobe i, za razliku od coachinga, usmjereno je na specijaliste na linijskom nivou.

Obuka osoblja na radnom mjestu važan je dio korporativnog sistema razvoja osoblja. Zaslužuje posebnu pažnju jer je danas jedna od najefikasnijih metoda, provjerena i dokazana mnogim generacijama. Pogrešno je shvatanje mentorstva kao postupka prilagođavanja novih zaposlenih. Mentorstvo podrazumeva rešavanje uskog, čisto profesionalnog spektra zadataka, dok adaptacija podrazumeva uključivanje u korporativni sistem odnosa. Trajanje adaptacije i mentorstva takođe imaju indirektnu vezu. Lako možete zamisliti područja aktivnosti u kojima proces razvoja potrebnih vještina može trajati jednu ili dvije sedmice, ali postoje i druge u kojima možete učiti dugo ili čak trajno.

U idealnom slučaju, mentorstvo bi trebalo da bude kontinuirano, osiguravajući stalni razvoj zaposlenih. Međutim, ovdje postoje dva ograničenja.

prvo: Znanja i vještine mentora nisu neograničene, prije ili kasnije student može “prerasti” svog mentora. U ovom slučaju, mentorski proces gubi praktično značenje. Da bi se osigurao kontinuitet procesa, ako to zahtijevaju specifičnosti područja djelovanja (npr. visokotehnološki sektor), potrebno je da mentor uvijek bude korak ispred mentija, bilo kroz eksternu obuku ili kroz samostalnu obuku. -razvoj tokom intenzivne razmjene informacija sa mentijeom.

Ovdje leži drugo ograničenje: mentorstvo u ovom slučaju više nije samo proces razvoja praktičnih vještina, već komponenta sistema znanja koji zahtijeva suštinski drugačiji pristup menadžmentu, tzv. „upravljanje znanjem“. Mentor je integrisan u tok informacija između menadžera i zaposlenog, obezbeđujući efektivnu vertikalnu i horizontalnu razmenu informacija i upravljanje prenesenim znanjima, veštinama i tehnologijama.

U globalnom shvatanju, logično je da se mentorstvo percipira kao jedan od ključnih elemenata koncepta organizacije koja samouče.

Fleksibilno, praktično i isplativo, mentorstvo može jednako dobro funkcionirati u kompanijama bilo koje veličine, u bilo kojoj industriji iu bilo kojoj fazi organizacijskog razvoja. Njegova upotreba je posebno efikasna u sljedećim slučajevima:

• sa velikom fluktuacijom kadrova, kada je neophodna brza obuka velikog broja novih zaposlenih;
• u oblastima aktivnosti sa visokim stepenom profesionalnog rizika, kada je za potpuno ulazak u poziciju i smanjenje profesionalnih grešaka potrebno vreme za razvoj potrebnih veština;
• u nekim početnim i aktivno razvijajućim projektima, čiji uspjeh zavisi od prisustva niza jedinstvenih vještina među zaposlenima na linijskom nivou, svojstvenih samo određenoj oblasti djelatnosti ili čak zasebnom preduzeću (ovdje je potrebno napraviti rezerva da organizacija mora imati majstora sa stručnim nivoom stručnih vještina, koji je spreman i sposoban za obavljanje mentorskog rada, te da ima najviše 2-3 osobe koje se obučavaju);
• u oblastima delatnosti i preduzećima gde se tehnološke i tehničke platforme razvijaju brže i menjaju češće nego što se sistem znanja ažurira.

Mentor po vokaciji

Dobro strukturiran i pravilno funkcionišući sistem mentorstva omogućava organizaciji da postigne sledeće efekte:

• smanjenje vremena potrebnog za dostizanje planiranog nivoa produktivnosti rada i postizanje usklađenosti sa korporativnim standardima;
• povećanje stručnog nivoa i vještina svih zaposlenih bez izuzetka uključenih u sistem mentorstva, uključujući i samog mentora;
• smanjenje fluktuacije osoblja jačanjem profesionalne komponente motivacije i pružanjem dodatnih mogućnosti za poboljšanje profesionalnog statusa;
• smanjenje rizika od profesionalnog sagorevanja ključnih, najiskusnijih zaposlenih, nosilaca znanja, veština i sistema korporativnih vrednosti;
• pružanje mogućnosti iskusnim zaposlenicima za razvoj karijere i horizontalno i vertikalno;
• povećanje ekonomske efikasnosti sistema obuke kadrova;
• jačanje timskog duha, povećanje lojalnosti zaposlenih u kompaniji njenom sistemu vrednosti.

Glavni izazov mentorstva leži u dvostrukoj ulozi mentora. Ne odnosi se na rukovodeće osoblje, čiji je službeni status formalno sadržan u hijerarhiji organizacije. Istovremeno, njegov profesionalni status i autoritet u timu je a priori veći od štićenika.

Mentor je uloga koju može imati svaki zaposlenik kompanije koji ima potrebne kompetencije, kao i znanja i vještine koje je potrebno prenijeti na mentija. Ko će tačno preuzeti ulogu mentora zavisi od specifičnosti zadataka. To može biti neposredni rukovodilac zaposlenog, kolega, zaposlenik kadrova, posebno obučeni mentor iz redova zaposlenih u kompaniji ili vanjski pozvani stručnjak.

Svaka metoda ima svoje prednosti i nedostatke, pa njihovom izboru treba pristupiti pažljivo, jasno povezujući opseg zadataka s mogućnostima i rizicima korištenja jedne ili druge metode.

Sistem interkonekcije

Efikasnost rada mentora direktno je povezana sa tim koliko je dobro izgrađen sistem odnosa između njega, njegovog mentora, ostalih zaposlenih i menadžera. Moraju uspostaviti jedinstvenu viziju kako u percepciji stvarnosti tako iu ponašanju u situacijama koje zahtijevaju rješenja. Samo u tom slučaju prenesena znanja i vještine će imati praktičnu primjenu.

Zajednička vizija situacije postiže se kada obje strane imaju sistem motiva koji ih podstiču da djeluju zajedno, na primjer:

Kandidat za ulogu mentora mora imati tri osnovne kompetencije:

• stručno znanje prenosivih profesionalnih vještina (tehničkih, ručnih, itd.);
• odlične komunikacijske vještine - sposobnost pronalaženja zajedničkog jezika s ljudima, izgradnje vertikalnih i horizontalnih veza;
• dobre administrativne vještine - sposobnost formulisanja i postavljanja zadataka, organizovanja i praćenja realizacije poslova, analize rezultata i prilagođavanja.

U kontekstu moguće primjene koncepta samoučeće organizacije i sveobuhvatnijeg razumijevanja uloge mentora, mogu se dodati još dvije kompetencije:

• samoučenje, omogućavanje mentoru da izvuče nova znanja, vještine i iskustva iz mentorskog rada; mentija ne treba doživljavati kao prazan list papira na kojem se može napisati samo novi tekst, svaka osoba je nosilac određenog iskustva i znanja koje može biti korisno za organizaciju u cjelini, a posebno za mentora; moraju biti u stanju da se prepoznaju na vrijeme i pravilno koriste;
• sposobnost rada sa informacijama; sve informacije koje mentor akumulira tokom svog rada mora on analizirati i pravilno interpretirati.

Idealan kandidat

Sastavljanje detaljnog profila pozicije mentora koji opisuje idealnog kandidata za ovu ulogu zahteva razvoj sistema formalizovanih kriterijuma, koji kasnije služe kao metrika za odabir kandidata. Za razliku od gore navedenih kompetencija, one mogu biti specifične za svaku organizaciju.
Prilikom kreiranja mentorskog sistema, treba imati na umu da je ovo sistematska vrsta aktivnosti koja podliježe istim principima kao i svaki poslovni proces. Djeluje najefikasnije samo ako postoji povratna informacija između projektnog zadatka na ulazu i rezultata na izlazu. Drugim riječima, da bi se postigao maksimalan učinak, sve faze procesa moraju formirati zatvorenu petlju koja odgovara Demingovom ciklusu kvaliteta.

Ispunjenje ovog uslova je neophodno ako govorimo o samorazvojnoj organizaciji, jer analiza rezultata i radnji za prilagođavanje sistema omogućavaju da se razvija spiralno, a ne da se kreće u zatvorenom prstenu.
Uprkos svojoj prividnoj jednostavnosti, sistem mentorstva je multifaktorski proces. Možda neće biti dovoljno efikasan i možda neće donijeti očekivane rezultate ako su napravljene greške tokom pripreme i implementacije.
Nedosljednost metode. Mentorstvo kao metoda obuke nije pogodno za datu organizaciju ili za datog zaposlenog, na primjer, u oblasti kreativnih aktivnosti.
Netačni ciljevi i zadaci mentorstva . Mentorstvo, kao i svaki proces, mora imati specifične, ostvarive i mjerljive ciljeve i ciljeve, inače će imati destruktivnu funkciju i doprinijeti brzom razvoju sindroma emocionalnog „izgaranja“ kod svih učesnika.

Organizacione i metodološke greške

Naravno, možemo istaći metodološke greške koje se mogu pojaviti pri razvoju mentorskog sistema:

• pogrešno formiran fond mentora (pogrešan sistem kriterijuma za izbor mentora, zahtevi kompetencija, greške u samoj proceduri izbora);
• nedostatak potrebne obuke za mentore;
• nepravilna implementacija sistema mentorstva (nepravilno pozicioniranje sistema, nerazumijevanje zadataka zaposlenih, nedostatak pozitivne percepcije i zajedničke vizije, otpor promjenama);
• pogrešno pozicioniranje mentora (ne bi trebalo da postoji odnos između mentora i studenta u formatu „nadređeni-podređeni“, samo odnosi na principima jednakosti i obostranog interesa za rezultat);
• nepravilna motivacija mentora (ne postoji konsenzus o tome kako i u kom obliku motivisati mentore i da li se to uopšte isplati; očigledno je da se ovo pitanje mora pažljivo razmotriti u fazi pripreme, uzimajući u obzir korporativne principe motivacije).

Greške u mentorskom procesu mogu biti posljedica nepravilne obuke i motivacije mentora, nepostojanja jasnog plana, propisa i standarda, kao i:

• nedostatak povratnih informacija između mentora i mentija;
• „nastava“ teorije koja nije podržana praktičnim vještinama;
• “radi kao ja” (mentor vas prisiljava da jednostavno kopirate svoje radnje bez objašnjenja razloga zašto ovu ili onu radnju treba učiniti na ovaj, a ne na drugi način; u ovom slučaju, svaka vanredna situacija koja prelazi okvire može dovesti do neuspjeh glavnog procesa);
• profesionalno sagorevanje mentora;
• nezainteresovanost za sudbinu mentija i za rezultate mentorskog rada, formalno obavljanje dužnosti;
• pretjerano prebacivanje na mentorske aktivnosti nauštrb osnovnih proizvodnih odgovornosti.

Greške u završnoj fazi:

• netačnost ili nedostatak kriterijuma za analizu rezultata rada koji se obavlja;
• nepravilnost ili potpuni nedostatak kontrole;
• ne postoji mogućnost prilagođavanja značajnih parametara projekta.

Uobičajene greške

Najčešće i najčešće greške su sljedeće:

• potcjenjivanje stepena neugodnosti uslova u kojima mentor mentora mora da radi. Ova greška se može izbjeći stvaranjem okruženja povjerenja i pažljivim odnosom prema učeniku;
• nametanje svog mišljenja učeniku. Možete izbjeći greške postavljanjem pitanja o procjeni rezultata određene akcije, bez prethodnog izražavanja vlastitih vrijednosnih sudova. Odnosno, analiza situacije mora početi povratnom informacijom, a ne izražavanjem vlastitog mišljenja;
• preopterećenje mentija komentarima i preporukama o širokom spektru pitanja. Možete izbjeći greške ako istaknete ključne probleme i fokusirate se na njih, bez preopterećenja odjeljenja obiljem heterogenih informacija;
• nedovoljna pažnja postavljanju zadataka i naknadnom praćenju njihove realizacije. Greške možete izbjeći slijedeći dva pravila. Zadaci za mentija treba da budu formulisani prema S.M.A.R.T, odnosno da budu (S) specifični, (M) merljivi, (A) ostvarivi, (R) relevantni ili relevantni za aktivnost, (T) sa jasnim vremenskim okvirom . Kontrola treba da bude sistematska, a ne u obliku nasumičnih provjera. Na osnovu njegovih rezultata potrebno je analizirati situaciju sa štićenikom i po potrebi prilagoditi početne zadatke u skladu sa promjenjivom situacijom.

Ja pobjeđujem - ti pobjeđuješ

Prije implementacije mentorskog sistema u kompaniji, potrebno je odmjeriti prednosti i nedostatke, pažljivo procijeniti koliko je on potreban organizaciji, može li biti efikasan i da li je organizacija u stanju da ga implementira i podrži. Većina gore opisanih poteškoća može se izbjeći ako se formiranje mentorskog sistema u organizaciji aktivno podrži od strane menadžmenta kompanije, a kadrovska služba i resorni menadžment budu uključeni u to i zauzmu proaktivnu poziciju.

I, možda, jedan od glavnih faktora uspjeha je paradigma zasnovana na filozofiji „ja pobjeđujem, ti pobjeđuješ“. Mala lična pobjeda učenika je uspjeh mentora i na kraju uspjeh cijelog tima u cjelini.

Poznato je da ako iskusniji zaposleni preuzmu pokroviteljstvo nad pridošlicama, problemi prilagođavanja potonjih u timu ne nastaju. Kako proces prenošenja vrijednih znanja i vještina učiniti efikasnijim i upravljivijim, koji se mentorski alati koriste u današnjem vremenu, koje greške čekaju one koji su ih počeli primjenjivati?

KARAKTERISTIKE OBUKE ODRASLIH

Kako nešto naučiti odraslog, kako mu prenijeti znanje? Ljudi uče iz svojih iskustava i vlastitih iskustava, što je direktno povezano s motivacijom.

Problem mnogih novozaposlenih je što žele posao, ali nemaju vještine. Svrha mentorstva je pomoći mladom specijalistu da se „preseli“ u kvadrat „mogu, želim“, odnosno da mu se, pored želje za stjecanjem, omogući i produktivna aktivnost.

Rice. 1. Spremnost mladog specijaliste za rad. (Zasnovano na Hersey-Blanchard modelu situacionog vodstva)

Pogledajmo sliku 1. Spremnost mladog specijaliste za rad.

1 situacija "Ne mogu - ne želim." Osoba nema vještine, a štaviše, nije motivirana. Da biste ga uključili u aktivnost, prvo ga morate motivirati. U suprotnom ćete se suočiti sa nepremostivom barijerom zaštite.

2 situacija "Ne mogu - želim." Osoba je motivisana, stoga je otvorena za sticanje novih znanja, u stanju je učenja. Ovdje je važno izgraditi korak po korak šemu za rad sa zaposlenikom. Kako i šta ćete ga naučiti. Također zapamtite da je za razvoj bilo koje vještine potreban 21 dan.

3 situacija "mogu - želim." Situacija u kojoj je razumno razvijati horizontalnu karijeru zaposlenog. Već ima potrebna znanja i vještine. On treba da podigne „ljevicu golova“ i proširi svoje oblasti majstorstva.

4 situacija "mogu - ne želim." Osoba je u stanju protesta, neka vrsta sabotaže. Potrebno je otkriti koji je razlog demotivacije. Možda je potrebno poslu dati novo značenje.

Učenje za novog zaposlenog može se desiti spontano (ako on, na primer, posmatra rad svog kolege) ili namerno (ako se upiše na kurs i stekne nova znanja). Stječući iskustvo, zaposlenik svjesno ili nesvjesno razmišlja, donosi zaključke, a prilikom obavljanja novog zadatka planira i izvodi druge radnje. To zauzvrat dovodi do novih iskustava i ciklus počinje iznova. Dakle, obuka je proces sticanja i usvajanja novih znanja i vještina, koji prolazi kroz četiri faze, koje se moraju uzeti u obzir prilikom pripreme mentora.

Ovaj proces u četiri koraka predstavlja prijelaz od nesvjesne nesposobnosti do nesvjesne kompetencije.

1. Nesvjesna nesposobnost

U nesvesnoj nesposobnosti, nesvesni ste da nešto ne znate ili ne možete („Ne znam da ne znam“). U našem slučaju, novi zaposlenik još nije shvatio nedostatak vlastite kompetencije. Dakle, dijete koje putuje sa roditeljima u automobilu je svjesno činjenice putovanja, ali ne razumije da ne zna da vozi, odnosno ostaje u mraku o vlastitoj nesposobnosti.

2.Svesna nesposobnost

Svesnom nekompetentnošću zaposleni stiče „saznanje o svom neznanju“. To se obično dešava kada se pojavi želja za poduzimanjem nove akcije. Tako je tinejdžer koji ne zna da vozi auto stalno primoran da traži od nekoga da ga odveze i akutno je zabrinut zbog svoje nesposobnosti. U slučaju zaposlenog, to bi, na primjer, mogla biti njegova želja da napravi naslovnicu za časopis, shvativši da mu nedostaje znanje o Photoshopu.

3. Svjesna kompetencija

Da bi postao svjesno kompetentan, radnik mora proći obuku. Često u ovoj fazi, zaposlenik tačno kopira postupke svog mentora. Na primjer, početnik se sjeća kako je iskusni dizajner napravio izgled naslovnice časopisa, odnosno shvati da "zna ono što zna". Dakle, nakon što je uspješno završio kurseve i dobio dozvolu, vozač početnik će i dalje šapnuti sebi: "Ogledalo, signal, skretanje", odnosno svjesno voziti automobil, kontrolirajući svaku radnju.

4. Nesvjesna kompetencija. Uz nesvjesnu kompetentnost, zaposlenik obavlja određene radnje toliko često da postaju uobičajene, a razvija se podsvjesni algoritam. Ovo je faza "ne znam šta znam". Iskusni dizajner ne može objasniti novom zaposleniku kako da stvori “remek-djelo” on to radi na volju. Sa dugogodišnjim vozačkim iskustvom, vozite auto „automatski“. Dok ga vodite, ne analizirate savjesno svoje postupke, jer ih vodi vaša podsvijest.

Kada osoba nauči da vozi automobil, jasno se mogu uočiti ove četiri faze: uz pomoć instruktora vožnje osoba prolazi kroz faze svjesne nesposobnosti i svjesne kompetencije. Učenje se može ubrzati svjesnim ponavljanjem ciklusa, bilo uz pomoć instruktora za postizanje poboljšane vožnje kroz drugu i treću fazu, ili samostalno kroz obuku.

Greška 1. Mentor ne zna kako da prenese iskustvo, ne može objasniti novom zaposleniku algoritam akcija, jer on sam je u fazi nesvesne kompetencije. On je poput briljantnog umjetnika koji kaže šegrtu da „uči“, ali on sam ne pomaže, ne može objasniti šta i kako da radi.

Pravilo 1. Da biste bili mentor, potrebno je da se vratite iz faze nesvjesne kompetencije u fazu svjesne kompetencije.

MENTORSKI STILOVI

U zavisnosti od nivoa obučenosti novozaposlenog i složenosti zadatka, mentor bira stil interakcije sa njim.

• Brifing - Ovo je stil u kojem mentor polazniku daje jasne upute korak po korak ili ga poziva da kopira svoje postupke. Pritom ne objašnjava zašto je to potrebno raditi na ovaj način, a ne drugačije – mentor ima gotov tačan odgovor. Nedostaci ove metode su očigledni: često slijepo praćenje uputa dovodi do suprotnog od željenog rezultata. Prisjetimo se, na primjer, filma "Dijamantska ruka": upute "Sladoled za dijete, cvijeće za njegovu ženu!" bez objašnjenja dovelo do komične situacije.
• Objašnjenje - stil u kojem mentor pokazuje kako pravilno obaviti ovaj ili onaj posao, i detaljno objašnjava svaki korak, daje obrazloženje za svoje postupke. Ima objašnjenje koji algoritam radi ispravno i zašto. Ako se vratimo na primjer iz filma “Dijamantska ruka” i budemo kreativni, mogli bismo heroju ubaciti sljedeći red: “Sladoled za djecu jer vole slatkiše. Cveće za njegovu ženu: žene vole znakove pažnje.” Svesnost i valjanost akcija garantuju uspeh mentoru.
• Razvoj- ovo je stil u kojem mentor jednostavno postavlja pitanja učeniku i poziva ga da objasni šta, kako i zašto će uraditi. Okrenimo se radnji iz istog filma. Može se zamisliti da bi, da mu je vrijeme dozvolilo, junak napravio poseban razgovor sa svojim partnerom, koristeći razvojna pitanja:

“Šta mislite da treba dati djeci da ostave dobar utisak? Šta deca vole da jedu?", "Šta mislite koje poklone vole žene?" - i likovi bi bili osigurani od greške koju vidimo u filmu. Uostalom, sam učenik bi pronašao odgovore na pitanja, a njegova odluka bi postala svjesna.

Radi jasnoće, sumiramo sve metode mentorstva u tabeli 1.

Tabela 1. Prednosti i ograničenja metoda mentorstva

Greška 2. Opasno je pogrešiti misleći da ako je jedna tehnika bila efikasna kod jednog vežbača, onda će biti efikasna i kod drugog.

Pravilo 2. Mentor individualno određuje stil komunikacije sa studentom. Profesionalni položaj mentora zavisi od nivoa studenta i situacije.

FORMULACIJA CILJA

Cilj je slika rezultata. Od mentora zavisi da li može jednostavno i jasno prenijeti cilj učeniku i inspirisati mentija da ga postigne.

Ne postoje nedostižni ciljevi, ali postoje međusobno isključivi kriterijumi za njihovo postizanje koje treba izbegavati.

Uzmimo za osnovu SMART postavljanje ciljeva. Sama riječ pametan, prevedena na ruski, znači "pametan", a rezultati rada bi trebali biti:

• specifično
• mjerljivo
• dostižan
• značajan
• u korelaciji sa određenim periodom (vremenski ograničen).

Dakle, ispravno postavljanje cilja znači da je i on konkretan, mjerljiv, ostvariv, smislen i da se mora postići do određenog datuma. Pogledajmo svaki kriterijum cilja.

Konkretno i pozitivno formulisano

Pogrešno: “Napravi mi izgled naslovnice, ali ne crveno na crnom.”

Ispravno: "Napravite tri opcije izgleda koristeći predložak A." Negativno formulisan cilj „ne radi“ ukazuje na nešto što treba izbegavati, a ne na nešto što treba postići. Podsvest ne percipira česticu „ne“, već čuje komandu „crveno na crno“, stoga, formulisanjem cilja po principu „ne radi ovo“, vi, kao mentor, rizikujete da dobijete tačan suprotan rezultat.

mjerljivo

Kako izmjeriti cilj? Trebalo bi da bude izraženo u komadima, u listovima, u procentima, u rubljama, itd. Na primjer, „tri rasporeda prema šablonu A“ je primjer ispravno formulisanih kriterijuma, naznaka šta i kako treba raditi.

Netačno: “Kopaj od ograde do ručka.”

Tačno: "Svakog dana morate pregovarati sa tri klijenta."

Ostvarljivo

Sam menadžer, kada postavlja cilj, mora biti siguran da je on ostvariv, a ne govorimo o vjeri u sreću ili čudu. Cilj ne bi trebao biti previše jednostavan, inače neće biti motivacije za postizanje, a istovremeno previše složen cilj može uplašiti nesigurnog učenika. Trebalo bi da potpada pod opis „teško, ali izvodljivo“ i izazove učenika. Odnosno, treba ga postaviti uzimajući u obzir individualne karakteristike, neposredno ispod granice mogućnosti učenika. Nivo težine će se postepeno povećavati.

Pogrešno: dati neiskusnom radniku zadatak koji je pretežak.

Tako je: dajte zadatak malo težim nego što je učenik već morao riješiti.

Vremenski ograničeni cilj

Pogrešno: "Napravite raspored, pa, hajde da to uradimo do kraja meseca."

Značajno

Cilj treba da motiviše učenika. Potrebno ga je formulisati tako da cilj postane njegov. Mentor, po pravilu, ne može direktno ukazivati ​​ili zapovedati samo metode nematerijalne motivacije.

Netačno: "Napravi ovaj raspored, treba mi."

Tako je: „Vi napravite ovaj izgled i imaćete priliku da se predstavite našem dizajnerskom timu.“

Greška 3. Mentor pogrešno formuliše cilj za učenika

Pravilo 3. Uskladite svoj cilj sa SMART kriterijima

KAKO VODITI SVOG ZAŠTITNIKA TOKOM PROCESA UČENJA

Saobraćajna pravila opisuju znak "Main Road". Razvojna pitanja su „znak glavnog puta“ u prenošenju znanja. Sistem razvojnih pitanja omogućava vam da odredite realan plan akcije, pomaže učeniku da ga razumije, što zauzvrat doprinosi formiranju odgovornog stava prema materiji.

Tabela 2. Razvojna pitanja

Greška 4. Postavivši zadatak, mentor zaboravlja provjeriti koliko ga učenik razumije i ima li dovoljno sredstava da ga riješi.

Pravilo 4. Koristite najmanje tri razvojna pitanja nakon postavljanja problema. Saznajte kako će učenik to riješiti.

POVRATNE SVE KAO RAZVOJNI ALAT

Sposobnost davanja efikasne povratne informacije jedna je od najvažnijih vještina mentora, to je predstavljanje potpune slike postupaka učenika u konkretnoj situaciji. Važne komponente ovog procesa takođe uključuju analizu efikasnosti njegovog delovanja i diskusiju o mogućim načinima za njegovo unapređenje u budućnosti. Postoji velika opasnost da mentor kritikuje učenika, zbog čega postoje pravila povratne informacije. „Vasja, uradio si pogrešnu stvar“ nije povratna informacija, jer učenik ne zna šta je tačno pogrešio i šta bi mentor želeo da vidi.

Povratne informacije - Ovo je tehnika beskonfliktne kritike koja ima za cilj da i sam sagovornik poželi da promeni svoje ponašanje.

Vježba za trening

Postoje tri faze povratne informacije:

1) opis situacije o kojoj se daje povratna informacija

2) opis vašeg stava prema ovoj situaciji i njenih posljedica

3) želje u vezi sa daljim rezultatima sagovornikovog postupanja u sličnim situacijama, načinima za poboljšanje efikasnosti rada.

Principi povratnih informacija

Mogu se identificirati sljedeći principi za pružanje povratnih informacija.

1. Uravnotežen, pozitivan fokus

Učenik treba da osjeća da mu povratna informacija pomaže u učenju. Ako je previše kritična, on je može iznutra odbiti, ako je previše pohvalna, onda se to može shvatiti kao pokroviteljstvo, što također može uzrokovati odbijanje.

Povratna informacija treba da kombinuje opis pozitivnih aspekata i „tačaka rasta“ za učenika. Održavanje ravnoteže znači da povratne informacije budu prihvatljive za učenika, da ga inspirišu na profesionalni i lični rast.

2. Specifičnost

Povratna informacija nije rasprava o tome da li je učenik nešto rekao ili nije rekao, učinio ili nije učinio nešto. Mentor se uvijek treba osvrnuti na određenu činjenicu ili radnju. Izbjegavajte generalizirajuće fraze poput „ti uvijek...“, „ti si sklon...“ itd.

Zabrinutost za povratne informacije Šta je rečeno, urađeno i Kako, ali ne Zašto. Nagađanje o nečijim motivima unosi atmosferu nepovjerenja i neprijateljstva u razgovor. Primjer konkretne recenzije: “Jučer ste proveli studiju koristeći ABC metodu, a ja sam tražio princip gradijenta.”

3.Orijentisan na ponašanje, bez osuđivanja

Pružanjem povratne informacije, fokus bi trebao biti na ponašanju, a ne na pojedincu per se. Trebali bismo razgovarati o tome šta ljudi rade, a ne o tome šta mislimo o njima. Na ovaj način možemo reći nekome da je „razgovarao više nego bilo ko drugi tokom sastanka“ umjesto da kaže „previše si pričljiv“. Prva fraza ostavlja prostor za promjenu, dok je druga samo procjena karakterne osobine. Prisustvo evaluacije u izjavi smanjuje obim percepcije informacija i izaziva otpor prema onome što je rečeno. Nakon fraze "Maša, ti si mi loš pomoćnik u ovom projektu", osoba se može psihički "zatvoriti" i ne uočiti šta je tačno učinjeno pogrešno. Moramo uključiti učenika u proces, a ne ga odbijati kritikom.

4.Pravovremenost

“Kašika za večeru je na putu.” Princip pozitivnog potkrepljivanja jedan je od ključnih u treningu, a pružanje pravovremene povratne informacije je najbolja stvar koju mentor može učiniti: „Danas ste sav svoj posao obavili savršeno.“ Najgore je kada se mentor prisjeti da je, na primjer, model Vasya ostavio utisak na njega nedelju dana kasnije.

5. Aktivnost

Čovek najbolje uči kada sam odgovara na pitanja. Dajte mu priliku da sam ispravi greške: „Šta mislite koliko ste odradili svoj posao, 100%? Šta bi se tu moglo učiniti drugačije? Ima li opcija? Tabela 3

Tabela 3. Primjeri izjava

Greška 5. U najboljem slučaju, mentor ne daje povratnu informaciju učeniku, u najgorem slučaju, on ga kritikuje.

Pravilo 5. Prije nego što izrazite svoj stav o učinku učenika, sjetite se principa povratne informacije. Kritiziranjem tjeramo osobu ili da se brani, pokazujući agresiju, ili da se opravda, ili da se osjeća krivim. Kritika ne vodi ni do kakvog konstruktivnog djelovanja.

Princip povratne informacije je univerzalni razvojni alat. Menadžer ljudskih resursa također može to usvojiti. Na ovaj način možete dati povratnu informaciju i mentoru. Svi smo jedni drugima mentori u životu, a sve gore navedene tehnike rade u svakoj situaciji učenja i razvoja.

Za pripremu članka korišteni su materijali za obuku

N. Bondarenko i A. Tokar “Mentorstvo”, 2007

—> Želite li dobiti prave alate za izvođenje treninga za 7 dana?

KAKO OCJENITI RAD MENTORA?

E. Lyakhova

U uslovima kadrovske nestašice u kompanijama, programi prilagođavanja novozaposlenih postaju neophodni. Mentori imaju ključnu ulogu u ovom procesu. Mentori su visokoprofesionalni zaposlenici u svojoj oblasti koji imaju sposobnost prenošenja informacija drugim ljudima. Mentori po pravilu odrastaju unutar organizacije, a potrebno ih je i obučiti, razviti svoje specifične mentorske kompetencije, ali i motivisati ih. Za realizaciju ovih zadataka potrebno je izgraditi sistem evaluacije mentora.

Izgradnja sistema evaluacije mentora

Opis odgovornosti mentora

Prvi korak je definiranje odgovornosti mentora. U procesu adaptacije pridošlice po pravilu učestvuju neposredni rukovodilac, kadrovska služba i mentor. Oblasti odgovornosti moraju biti jasno definisane i navedene u odredbi o adaptaciji ili odredbi o mentorstvu.

Osim pravilnika, možete koristiti i memorandum mentora – dokument u kojem su, za razliku od pravilnika, odgovornosti opisane ne uopšteno, već detaljno: šta tačno i u kom vremenskom periodu mentor treba da uradi, koje informacije obezbijediti zaposleniku koje aktivnosti da obavlja.

Na primjer, ako pozicija kaže:
„Mentor pruža novozaposlenom sveobuhvatnu pomoć i podršku u realizaciji tekućih svakodnevnih aktivnosti: pomaže u stvaranju novih kontakata i građenju odnosa, savjetuje na profesionalnom planu.”

To je u dopisu preciznije rečeno: „Prvog radnog dana: Upoznajte novog radnika sa kolegama. Upoznajte se sa opisom posla. Pokažite trpezariju i idite zajedno na ručak. Predstavite korporativni portal i sledeća dokumenta: telefonski imenik zaposlenih, novi imenik zaposlenih.

Upoznajte se sa zadacima i funkcijama ovog odjela/odjela.” Praktična korist od ova dva dokumenta – odredbi o mentorstvu i dopisima mentora zajedno je u tome što odredbe moraju mnogo toga opisati: odgovornosti različitih odjela u odnosu na novozaposlenog, postupak ocjenjivanja i motivaciju mentora, te ako detaljno opišete i dužnosti mentora, onda se odredbe mogu preopteretiti. Detaljan opis odgovornosti jednostavno je neophodan, jer mentor mora jasno razumjeti šta se od njega traži, po kojim kriterijima će biti ocjenjivan i za šta će dobiti nagradu, a to se može implementirati u dopisu mentora.

Odgovornosti mentora su opisane, ali kako možete utvrditi da li je radio efikasno? Šta mu je potrebno da poboljša u svom radu? I što je najvažnije, kako objektivno ocijeniti rad mentora i povezati rezultate evaluacije sa visinom naknade?

Evaluacija rada mentora

Prilično uobičajen kriterijum za procenu efikasnosti mentora je uspešnost probnog roka novog zaposlenog. To se mora imati na umu, ali ovakav pristup ne ostavlja mogućnost da se mentor ocijeni po njegovim zaslugama, jer je uspješnost odrađenog probnog rada zasluga i samog zaposlenog.

Da biste ocijenili mentora, potrebno je provjeriti da li je zaista sve svoje dužnosti obavljao efikasno i na vrijeme. Kriterijum ocjenjivanja u ovom slučaju će biti ispunjenje zadataka navedenih u dopisu mentora u odgovarajućoj mjeri i na vrijeme. Kao metodu ocjenjivanja mentora odabrali smo anketu zaposlenog i rukovodioca, koja se provodi na kraju probnog roka.

Kako napisati anketna pitanja?

Svi zahtjevi za mentora, odgovornosti, rokovi opisani u dopisu mentora uključeni su u pitanja upitnika. Da bi se eliminisala subjektivnost procene, upitna pitanja treba da budu osmišljena tako da opisuju činjenice, ponašanje mentora, koje se može posmatrati u stvarnosti i koje se može meriti. Odnosno, formulacija pitanja ne bi trebala sadržavati opis misaonih procesa (razmišljanja, razmišljanja), osjećaja i odnosa (ponaša se ljubazno, pokazuje zabrinutost, itd.)
Pogledajmo primjer:

• Zahtjev da mentor „održava sastanak sa novim zaposlenim svaki dan u trajanju od 30 minuta“ preformulisan je u pitanje: „Kako možete okarakterisati učestalost komunikacije sa mentorom?“
• Za pitanje formiramo opcije odgovora:
• definisati visoko efikasno ponašanje;
• prihvatljivo ponašanje;
• prihvatljivo ponašanje, ali neefikasno;
• neprihvatljivo ponašanje;
• nedostatak ponašanja.

Opcije odgovora su skala na kojoj ćemo procijeniti učinkovitost rada mentora, u tu svrhu dodjeljujemo poen za svaku opciju. Pogledajte tabelu ispod.

Zaposlenik i rukovodilac popunjavaju upitnike, birajući odgovarajuću opciju odgovora. Prilikom obrade upitnika svakoj opciji dodjeljujemo poen prema skali kreiranoj za svako pitanje.

Primjeri anketnih pitanja koje zaposlenik ispunjava.

Poštovani zaposleni!

Ovaj upitnik je neophodan kako bi se poboljšala adaptacija novozaposlenih u našoj kompaniji. Dodijeljen vam je mentor za probni rad.

Odgovorite na pitanja o tome kako je bila strukturirana vaša interakcija s vašim mentorom.

1. Kako možete okarakterizirati učestalost komunikacije sa svojim mentorom (označite odgovarajuću opciju ili napišite svoju)?

Svaki dan.
- 2 - 3 puta sedmično.
- Jednom sedmično.
- 2 - 3 puta mesečno.
- Nismo se uopšte sreli.

2. Koliko ste vremena sedmično u prosjeku provodili u komunikaciji sa svojim mentorom?

3,5 - 2,5 sata sedmično.
- 2,5 - 2 sata sedmično.
- 1,5 sati sedmično.
- 1 sat sedmično.
- 0 minuta sedmično.

3. S kojim vas je zaposlenim mentor upoznao prvog radnog dana?

Upoznao sam Vas sa zaposlenima u Vašem odjelu i sa zaposlenima drugih odjela (komunikacija sa kojima se zbog prirode posla odvija konstantno).

Upoznao sam vas sa svim zaposlenima u vašem odjelu.

Upoznao sam ga samo sa nekim od zaposlenih u odeljenju.

Upoznao sam skoro sve, ali ne prvog dana rada.

Nisam ga nikome upoznao.

4. Kako je bila strukturirana vaša komunikacija sa mentorom (procijenite u procentima kada ste započeli komunikaciju, a kada on)?

VI STE MENTOR
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%

5. Da li je vaš mentor uvijek mogao odgovoriti na vaša pitanja?

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

6. Da li vam je mentor dao povratnu informaciju o rezultatima vašeg rada, rekao vam šta radite ispravno, pogrešno i šta biste mogli poboljšati?

Da, svaki put nakon završetka zadatka.
- Da, jednom sedmično, bez obzira na završetak zadatka, sumirao sam.
- Da, jednom mesečno.
- Da, ali manje od jednom mesečno.
- Ne.

Primjeri upitnika koje popunjava menadžer.

Dragi vođo!

Ovaj upitnik je neophodan kako bismo unaprijedili proces adaptacije i mentorstva novozaposlenih u našoj kompaniji. Vašem novom zaposleniku je dodijeljen mentor na probni rok.

Odgovorite kako je bila strukturirana interakcija između mentora i novog zaposlenika.

1. Mentor se voljno obavezuje da obuči novog zaposlenog.

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

2. Produktivnost zaposlenog u periodu kombinovanja glavne funkcije sa funkcijama mentorstva ne trpi zbog pravilnog planiranja radnog vremena.

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

3. Mentor redovno izvještava o uspjesima novozaposlenog.

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

4. Mentor je na vrijeme dostavljao mjesečni izvještaj o rezultatima rada novozaposlenog.

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

5. Mentor je planirao plan obuke za novog zaposlenog tokom probnog roka.

Da, uvek.
- Da, skoro uvek.
- Često.
- Da, ali retko.
- Ne.

Da biste dobili informacije ne samo kvantitativne, već i kvalitativne, možete koristiti otvorena pitanja u upitniku. Informacije dobijene od njih strukturiraju se i prenose mentoru u obliku preporuka.

Primjeri otvorenih pitanja.

2. Vaši prijedlozi za rad kao mentor.

Također možete postaviti zadatak da dobijete detaljnije povratne informacije o radu mentora. U tom slučaju preporučujemo dodatno vođenje usmenog intervjua sa novim zaposlenikom koristeći upitna pitanja, kao i otvorena pitanja.