Očekivanja potrošača u pogledu kvaliteta proizvoda i brze isporuke tjeraju današnje proizvođače da ili smanje vrijeme ciklusa ili izgube posao.
Potrošači jednostavno mijenjaju dobavljače za one koji mogu isporučiti u pogodnije vrijeme za njih.
Lean sistemi su pružili ogromnu operativnu strategiju za lidere odlučne da implementiraju i održavaju optimalne sisteme upravljanja operacijama i visok nivo zadovoljstva kupaca.
Ima ih nekoliko dobri modeli za upravljanje vitkom proizvodnjom. ISO objavljuje vodiče za ispunjavanje njihovih standarda. 5S programi (per. - Workplace Organisation Systems) predaju se na nekim poslovnim fakultetima, gdje se također primjenjuje “SCOR” model. Među njima su i programi koji se fokusiraju na brze ili jeftine implementacije. I većina ovih modela primjenjuje se na bilo koju poslovnu veličinu ili internu korporativnu strukturu.
Kome je potrebna vitka proizvodnja?
Kompanija kojoj su potrebne Lean prakse lako se prepoznaje i obično ima nekoliko od sljedećih simptoma loše operativne efikasnosti:
- Akumulacija resursa na zalihama
- "Zaglavljeni" redovi (veliki inventar) rad u toku (WIP)
- Loš kvalitet informacija i brzina njihovog prijenosa
- Proizvodni ciljevi se rijetko ostvaruju
- Neravnoteža u planovima proizvodnje
- Prekomjerni troškovi (zbog nereda u sistemu)
- Efikasnost korisničke službe ostavlja mnogo da se poželi
- Loše predviđanje prodaje
- Evidencija zaliha, specifikacije proizvoda, otpremni dokumenti sadrže greške
- Dobavljači lošeg kvaliteta ostaju u lancu snabdevanja
- Postoje višak zaliha nekih materijala i manjak neophodnog
- Vrijeme ciklusa je nerazumno dugo
- Operativne procedure su previše složene i zbunjujuće
- Procesi sadrže nepotrebne operacije
- Predugo vrijeme isporuke
- Neispunjene narudžbe su norma
- Postoji višak kretanja materijala ili gotovih proizvoda
- Skladišta se koriste za skladištenje viškova robe
- U teretnim kontejnerima ostaje previše praznog prostora i oštećena roba
- Zaposleni gube vrijeme na nepotrebne aktivnosti
Planiranje i implementacija Lean Manufacturing
Uvođenje Lean-a ne bi trebalo preduzimati sve dok najviši menadžment snažno ne podrži inicijativu i jasno je da će mnogi procesi biti podložni promjenama. Nakon pažljivog planiranja, testirajte implementaciju na jednoj liniji proizvoda kako biste dokazali da je vaš koncept valjan za implementaciju velikih razmjera.
- Identifikujte lidera koji će biti "šampion" programa "Lean" i koji će biti zadužen za planiranje.
- U potpunosti obučiti sve zaposlene o novom sistemu koji će se implementirati.
- Razviti sveobuhvatan dizajn za sve nove/modificirane procese.
- Razviti plan za provođenje probnog rada u jednom radnom području.
- Postavite kvantitativne ciljeve za poboljšanje različitih aspekata učinka.
- Razvijte svoj plan koji će se implementirati u fazama.
- Izraditi kalendarski raspored aktivnosti implementacije.
- Dobijte punu podršku za upravljanje prije nego započnete Fazu 1.
Sada zastarjeli MRP pristup planiranju (MRP – Planiranje materijalnih potreba) dovodi do prečestog isporuka robe u skladište, što ne odražava potrebe kupaca i ne može efikasno vršiti česta prilagođavanja kako bi se uvažile promjene u tim potrebama. Posljedično, nepotrebno dugo vrijeme isporuke i višak zaliha, kao i degradirana korisnička usluga, koriste se za kompenzaciju lošeg sistema.
Bolje je koristiti sistem koji dopunjuje zalihe procjenom stvarne stope iscrpljivanja. Također ćete morati prijeći na jeftin softvera, fokusirano na Lean, integracija odjela i dobavljača u skladu sa potrebom optimalnog protoka informacija i koordinacije razne vrste aktivnosti. Ovo je često najteži i najskuplji korak u prelasku na Lean, ali dobitak u efikasnosti, kvalitetu i zadovoljstvu kupaca čini ga vrijednim ulaganja.
Softver za napredno planiranje i zakazivanje (APS) može biti idealan alat za upravljanje odnosima s klijentima, dodjelu resursa, zakazivanje i još mnogo toga—eliminirajući bezbroj koraka ručne komunikacije koji produžavaju proces isporuke.
Measuring Lean Performance
metrika koju koriste mnogi rukovodioci često odražavaju samo područja kao što su efikasnost radne snage i korištenje opreme. To rezultira nepotrebno velikom pažnjom koja se usmjerava na ova izolirana područja i nemoguće je identificirati probleme u performansama za kompaniju u cjelini.
Osim toga, stvaranjem dobro osmišljenog skupa metrika i postavljanjem metrika samokontrole za koje se smatraju odgovornim oni koji su odgovorni za praćenje njihovog nivoa učešća u Lean programu. Provedite rutinsku procjenu. Uskoro će većina zaposlenih cijeniti prednosti rada u lean preduzeću:
- Tok posla je izglađen jer se eliminišu kašnjenja u komunikaciji.
- Fizička reorganizacija smanjuje beskorisne korake.
- Papirni i elektronski fajlovi se mijenjaju kako bi se smanjila frustracija.
- Rasporedi su izbalansirani.
- Slični zadaci i oni koji slijede istu rutu grupirani su u skladu s tim.
- Vrijeme koje se više ne gubi može se iskoristiti za poboljšanje produktivnosti.
Integracija Lean-a u lanac nabavke
Bliska koordinacija sa dobavljačima je neophodna za optimizaciju programa Lean Manufacturing. Neki dobavljači će možda morati da nadograde svoje sisteme ili procese kako bi se prilagodili novim mogućnostima vaše kompanije. Dijeljenje metrike potrošnje vaših kupaca pretvara kompanije u lancu snabdijevanja u jednu grupu s jedinom svrhom potreba vaše kompanije. Ova integracija vašem poslovanju daje impresivne prednosti:
- smanjenje zavisnosti od predviđanja
- povećana fleksibilnost za prilagođavanje varijabli u strukturi nabavke kupaca
- smanjenje gubitaka zbog "prekomerne proizvodnje"
- novo značenje odnosa saradnje sa dobavljačima
- proaktivnije rješavanje problema
- značajno smanjenje broja gubitaka na svim tačkama sistema
Troškovi implementacije sistema vitke proizvodnje
Određeni kapitalni troškovi mogu biti potrebni, ali najznačajnija poboljšanja od Lean-a mogu se postići korištenjem postojeće opreme. Odluku o ulaganju u implementaciju Lean-a mnogo je lakše donijeti kada menadžment to vidi kao strategiju za poboljšanje konkurentnosti, prihoda, tržišnog udjela, profita i smanjenje troškova rada i rada. S obzirom na to da ako konkurenti steknu previše prednosti u ovim oblastima, može doći do sumnje da vaša kompanija može nastaviti da se takmiči s njima. Pitanje je da li vaša kompanija može priuštiti da ne investira u Lean.
Finansijske koristi od implementacije Lean Manufacturing.
Zadovoljstvo kupaca je profitabilan posao.
Povezivanje cijele organizacije i povezivanje cijelog lanca snabdijevanja dramatično poboljšava efikasnost upravljanja i produktivnost osoblja eliminirajući višak radne snage. Nepotrebni nivoi papirologije uklanjaju se iz redova tokom procesa izvršenja, a prioriteti se automatski preciziraju.
- smanjuje vrijeme ciklusa
- smanjuje potrebnu proizvodnu površinu
- smanjuje postotak poboljšanja
- smanjuje troškove kupovine
- oslobađa kapital, jača kompaniju
- smanjuje troškove proizvodnje
- smanjuje vrijeme isporuke
- smanjuje troškove skladištenja
- smanjuje troškove kvaliteta
- povećava brzinu isporuke
Budite vitki ili se samo pretvarajte
Neke proizvodne fabrike samo se pretvaraju da koriste Lean sistem kako bi impresionirale kupce. Ne namjeravaju stvarno povećati efikasnost rada. Oni vide Lean kao rasipanje resursa, a ne kao pravi model onoga što mogu postići u smislu kvaliteta, efikasnosti, uštede troškova i zadovoljstva kupaca. Ali simptomi "lažnog Lean» često su očigledni klijentima koji rade s proizvodnjom lično ili čak na daljinu.
Spremni, pažnja, marš Lean!
Kompanije širom svijeta visoko cijene principe Lean Manufacturing. Današnje konkurentno okruženje zahtijeva implementaciju Lean Manufacturing. Lean principi se odnose na eliminaciju otpada i direktan fokus samo na prakse koje poštuju kupce i dodaju vrijednost njihovim proizvodima. Lean na kraju njeguje poslovne kulture koje se fokusiraju na rješavanje zajedničkih problema. Takve kulture omogućavaju svim članovima tima da doprinesu kvalitetnom radu. Razvoj komunikacija u cijeloj organizaciji i njenom lancu opskrbe razvija harmoničan način poslovanja, koji je vrlo atraktivan za kvalifikovano osoblje, ključni resurs za pružanje visokokvalitetne proizvodnje i usluge kupcima, što je neophodno za konkurentsku prednost na današnjem tržištu.
Digitalne tehnologije unapređuju principe vitke proizvodnje
Mirko Baecker
Uvod
Lean proizvodne tehnologije promijenile su način na koji mnoge vodeće kompanije pristupaju izazovu identifikacije i eliminacije otpada u složenom procesnom okruženju, što je zauzvrat dovelo do poboljšanih performansi i skraćenog vremena isporuke proizvoda.
Lean proizvodni procesi i prakse daju kompanijama značajnu konkurentsku prednost postizanjem ciljeva troškova i profita za više od 80% proizvoda (podaci istraživanja Aberdeen grupe).
Međutim, savremeni ekonomski, demografski i konkurentski uslovi stvaraju mnoge poteškoće proizvođačima mašina. To ne utiče samo na budžet, već i na ponašanje i očekivanja potrošača. Postoji značajan pomak u potražnji za inženjerskim proizvodima, što utiče na cijeli životni ciklus proizvoda.
Danas je uspjeh mnogih kompanija određen kvalitetom i brzinom donošenja odluka. U sve većem univerzumu podataka o proizvodima koji dolaze raznih izvora a vezano za različite oblasti znanja, racionalna upotreba takvog niza informacija postaje kritična.
Kao rezultat toga, mnoge kompanije istražuju načine za primjenu tehnika i tehnologija digitalne proizvodnje na lean planiranje, što je mjesto gdje lean počinje.
Zadaci
Trenutno globalna ekonomska nestabilnost vrši stalni pritisak na proizvođače mašina. Njegov uticaj se proteže na kredite, investicije, kao i na potražnju potrošača i u svim sektorima već je izazvao nagli pad profita.
Ovi problemi dovode do nedostatka investicija, zamrzavanja budžeta, otpuštanja i zatvaranja fabrika, kao i do sklonosti kratkoročnim projektima sa brzom isplatom.
Drugi aspekt lean strategija tokom ozbiljnog ekonomskog pada je da se većina odluka koje se donose ispostavi da su samo odgovor na krizu. Međutim, dugoročno gledano, oni povećavaju količinu otpada u procesnom sistemu, posebno ako se proizvodnja mora reprogramirati zbog zatvaranja pogona ili se intelektualna svojina gubi zbog otpuštanja.
Kao rezultat toga, neki proizvođači su počeli dovoditi u pitanje vrijednost vitke proizvodnje. Na primjer, u kratkim ciklusima, troškovi optimizacije i eliminacije otpada mogu premašiti postignute uštede, pa je potrebno preispitati ovaj pristup.
Uz ovu okolnost je i pitanje valjanosti primjene pojedinih procesa. Na primjer, isplati li se koristiti procese razvijene prije mnogo godina u današnjem proizvodnom okruženju? Greg Fields, predsjednik konsultantske kuće Bridgewright Management Consultants, vjeruje da nikakva količina kontinuiranog poboljšanja neće učiniti kompaniju uspješnom kada je u pitanju redizajn sistema koji su dizajnirani i namijenjeni za rad u potpuno drugačijim uvjetima. Stoga je potrebno razmotriti nove metode koje odgovaraju trenutnom stanju privrede.
Postoje brojna ograničenja za lean proizvodne procese, ali zajedno s principima digitalne proizvodnje, ona ne samo da ostaju relevantna, već i pružaju dublju optimizaciju cjelokupnog procesa upravljanja životnim ciklusom proizvoda.
Za i protiv vitke proizvodnje
Lean proizvodnja može donijeti mnoge prednosti, uključujući povećani učinak i efikasnost, smanjenu preradu, povećanu ukupnu produktivnost i kvalitet proizvoda, produktivnost i entuzijazam zaposlenih. Može smanjiti otpremu, zalihe, prekomjernu proizvodnju i gubitke u otpadu, kao i izbjeći nepotrebno kretanje opreme ili osoblja, čekajući sljedeće korake u proizvodnji.
Lean inicijative se fokusiraju na proizvodni proces, ali postoje prepreke za postizanje rezultata koje ovaj pristup obećava i u drugim područjima. Jedna od njih je obuka, ali samo sama organizacija može riješiti ovaj problem. Osim toga, možemo primijetiti naglo povećanje troškova prilikom premještanja ili zamjene opreme.
Tecnomatix je rješenje za automatizaciju prije proizvodnje koje omogućava preduzećima da brzo pronađu najbolje strategije za povećanje produktivnosti i smanjenje troškova proizvodnje.
Lean proizvodni procesi se zasnivaju na stalnom poboljšanju. Za to je potrebno prisustvo odgovarajućih mehanizama koji hvataju proizvodno znanje za njegovo prenošenje u razvojnu fazu, čime se realizuje strategija stalnog unapređenja.
Kao rezultat, svi napori su koncentrisani na otpad i gubitke u postojećoj proizvodnji. Tradicionalne lean strategije odnose se na optimizaciju postojećih tehnoloških sistema, tako da mnoge kompanije ne smatraju lean usko vezan za principe digitalne proizvodnje, te propuštaju mnogo zanimljivih prilika. Na primjer, vitki proizvodni procesi obično uključuju proizvodnju stvarnih prototipova i maketa, koji se, u najboljem slučaju, podvrgavaju samo inkrementalnoj funkcionalnoj analizi. Drugim riječima, izuzetno je teško u potpunosti procijeniti posljedice složenih promjena u tehnološkom sistemu. Međutim, kada se koristi u kombinaciji s digitalnim proizvodnim tehnologijama, potreba za pravim prototipovima se smanjuje postojanjem jedne razvojne platforme.
Digitalna produkcija
Digitalna proizvodnja je način da se inženjerima kompanije obezbedi alate za planiranje, projektovanje, numeričku simulaciju i komunikaciju procesa, implementiran kao paket softvera za podršku dizajnu i predprodukciji.
Ova tehnologija je integrirani kompjuterski sistem koji uključuje numeričko modeliranje, 3D vizualizaciju, analizu i kolaboraciju alate dizajnirane za istovremeni razvoj proizvoda i tehnoloških procesa za njihovu proizvodnju.
Ovi alati vam omogućavaju da kreirate digitalne modele proizvoda i virtuelne fabrike kako biste optimizovali tehnološke procese pre nego što se sredstva ulože u stvarnu proizvodnju. Projektno okruženje omogućava izradu detaljnih tehnoloških uputstava i upravljačkih programa za automatiziranu opremu, kao i procjenu ukupnih performansi i numeričku simulaciju tokova materijala. Svi ovi procesi mogu se odvijati paralelno sa dizajnom proizvoda, što skraćuje vrijeme pokretanja proizvodnje, poboljšava kvalitet i smanjuje troškove.
Unapređivanjem saradnje, ove tehnologije vam pomažu da postignete bolje rezultate kada ugrađujete strategije vitke proizvodnje u postojeće tehnološko okruženje u svim fazama razvojnog procesa.
Digitalne proizvodne tehnologije omogućavaju izračunavanje i smanjenje troškova već u toku planiranja, korištenje prethodno stečenog iskustva i optimizaciju troškova materijala.
U fazi kontrole odluke o dizajnu, digitalni proizvodni alati mogu vizualizirati tokove proizvoda, opremu za balansiranje opterećenja, izgraditi dijagrame toka procesa i analizirati glavno i neproduktivno vrijeme, čime se smanjuju promjene u kasnijim fazama i eliminišu potrebe za stvarnim prototipovima.
U proizvodnji, profitabilnost se može postići smanjenjem otpada, optimizacijom sistema, poboljšanjem sigurnosti i produktivnosti, primjenom najboljih praksi i smanjenjem kretanja materijala.
Digitalna proizvodnja pruža alate i metodologije za podršku principima Lean predviđanjem i analizom potreba i efikasnosti postavljanja proizvodnih linija. Primjenom ovih alata u kolaborativnom okruženju, procesni inženjeri mogu identificirati uska grla i neefikasne procese, te razviti korektivne mjere za eliminaciju otpada i otpada i aktivno implementirati principe lean.
Zaključak
Lean proizvodnja je filozofija koja donosi dokazane poslovne prednosti. Kompanije koje implementiraju inicijative vitke proizvodnje sada imaju priliku da povećaju produktivnost čak i suočene s rastućim troškovima i složenošću proizvoda. Konkretno, podrška lean znači implementaciju ovih koncepata u ranoj fazi životnog ciklusa, što se najbolje postiže digitalnim proizvodnim tehnologijama. To vam omogućava da razvijete i implementirate optimalne tehnološke procese i izvodite ih numeričkom simulacijom za kontrolu dizajna i tehnoloških projektantskih rješenja. Kao rezultat, takve kompanije su u mogućnosti da usklade tehnološke zahtjeve sa dizajnom samog proizvoda, što povećava efikasnost proizvodnje i eliminira potrebu za izmjenama gotovih dizajna iz razloga proizvodnosti.
Posjedovanje rješenja od kraja do kraja koje kombinuje principe vitke i digitalne proizvodnje osigurava potpunu sljedivost svih faza pripreme proizvodnje. Ovaj pristup objedinjuje rad svih zaposlenih u preduzeću - od inženjera koji prave modele, i stručnjaka uključenih u „punjenje“ proizvoda, do odeljenja nabavke, pa čak i do radnika u radnjama.
Mikhail Moiseenko, izvršni partner Instituta za industrijske sisteme na TPU, predaje kurseve Lean Manufacturing i Production Management kao gostujući stručnjak MBA centra na Tomskom politehničkom univerzitetu. Urednici portala odlučili su da se okušaju u ulozi učenika i najviše pitaju nastavnika jednostavna pitanja o lean proizvodnji...
Kako ste naučili o lean proizvodnji?
Još u mladosti, kada sam čuo za Toyotin proizvodni sistem. Devedesete su se pojavile američke publikacije o tome šta Japanci rade da povećaju svoju konkurentnost. U svijetu je već 80-ih postalo jasno da ovaj pristup funkcionira ne samo u automobilskoj industriji i prilično je univerzalan. Upijao je i ono što je bilo u SSSR-u najbolje godine, i američko iskustvo, i zapravo japanski mentalitet. U vezi sa kulturnim karakteristikama Japanaca, pokazalo se da su uz minimalnu količinu prirodnih resursa, ali koristeći raspoloživi ljudski kapital, počeli proizvoditi visokokvalitetan i konkurentan proizvod. Bilo je knjiga, članaka, publikacija na ovu temu na engleskom i ruskom jeziku. Zatim, već krajem 90-ih - početkom 2000-ih, izdavačke kuće počele su objavljivati knjige na ruskom jeziku: prvo osnovne, a zatim specijalizirane, o pojedinačnim alatima Lean Production.
- I ova praksa se počela širiti u Rusiji?
Početkom 2000-ih u Rusiji je to bila inicijativa pojedinačnih ljudi - vlasnika (na primjer, poput Olega Deripaske), koji su u svojim poduzećima pokušali savladati nagomilano iskustvo i znanje Japanaca - da nešto uvedu. Zatim su došle multinacionalne kompanije (stranci koji su kupili ili izgradili svoja preduzeća u Rusiji), u čiju su kulturu već bili „uvezani” – filozofija, metode i alati Lean proizvodnje (u to vreme nije bilo reči Lean proizvodnje) primenjivale su principe vitka proizvodnja kao standardna poslovna praksa. Ipak, do sredine 2000-ih u Rusiji su to bili izolirani slučajevi upotrebe pojedinačnih elemenata u proizvodnji. Kasnije su se počele pojavljivati stručne kompanije – prvo strane, a potom i ruske – koje su počele da emituju lean u pojedinim industrijama: mašinstvo, hemijska industrija itd. Rastući val započeo je kasnih 2000-ih, a posljednjih pet godina pokret uzima maha, iako, nažalost, još nije postao široko rasprostranjen. Ako u Evropi lean tehnologije koristi 70% kompanija, onda u Rusiji - samo oko 35%. Većina čeka ili tiho pokušava nešto učiniti. I ovdje ne morate ništa izmišljati - trebate uzeti najbolju praksu i pokušati je primijeniti.
Zašto je kompanijama potrebna vitka proizvodnja?
Kompanije, posebno one inovativne, takmiče se na visoko konkurentnom globalnom tržištu. Ako je ovo prava inovacija, onda ima veliki, ali kratkoročni ekonomski učinak, a ponekad se kriju gubici na račun viška dobiti. Pitanje je da čim proizvodnja pređe u industrijsku fazu, morate to odmah učiniti, na istom nivou kao Apple ili Sony, inače nećete biti konkurentni. Biće vam dovoljno za neko vrijeme, a onda… Čim napustite startup i počnete nešto proizvoditi, odmah se treba fokusirati na najbolje prakse u organizaciji, bilo da se radi o proizvodnji ili pružanju usluga.
- Kako biste u dvije ili tri rečenice formulirali osnovne principe vitke proizvodnje?
Prvo morate razumjeti šta su gubici. Postoji osam vrsta osnovnog otpada: prekomjerna proizvodnja, izgubljeno vrijeme zbog čekanja, uzaludan transport, nepotrebni koraci obrade, višak zaliha, nepotrebno preseljenje, puštanje neispravnog proizvoda i nerealizovana kreativnost zaposlenih. Drugo, morate stalno Različiti putevi nositi sa ovim gubicima, slijediti princip stalnog poboljšanja. U proizvodnji se uvijek može nešto poboljšati: proizvod, tok proizvodnje, i tome se mora stalno težiti. Štaviše, to ne treba da rade samo top menadžeri, jer niko bolje od radnika ne zna kako ide proizvodnja. Naravno, možete platiti nekoga izvana ili pozvati stručnjaka, ali najefikasnije je kada radnici sami shvate šta je potrebno u procesu proizvodnje, a šta nije potrebno, te će u skladu s tim otkloniti gubitke.
- Šta vidite kao glavni problem savremenih kompanija u organizaciji proizvodnje?
Ovdje postoji nekoliko tačaka. Trebalo bi postojati sistemske mjere podrške, uključujući i vladine. Ne radi se samo o sufinansiranju i obuci, važan je principijelni stav: vitku proizvodnju treba primjenjivati i male i velike. srednji biznis kao i velike kompanije. Osim toga, univerziteti treba da obučavaju studente u ovoj oblasti. Zašto smo osnovali DOO "Institut za proizvodne sisteme"? Jer ako ne krenemo sa studentima, dobićemo ljude koji neće imati praksu korišćenja lean tehnologija ili će imati negativnu praksu. Sljedeća stvar je vezana za činjenicu da mnoge kompanije pokušavaju lean i ne slijede. Za kompaniju je ovo putovanje od dvije do pet godina. Nakon što ste poduzeli prve korake i isprobali osnovne alate na "najtoplijim" procesima, morate nastaviti ići naprijed kako biste podsjetili na sve faze životnog ciklusa proizvodnje: prvo, one osnovne - dijagnostiku i rad s proizvodnim tokom na svakom radnom mjestu, a zatim uzastopno, uzimajući u obzir specifičnosti industrije primjenjuju sofisticiranije tehnike. Nažalost, danas mnoge kompanije u Ruskoj Federaciji to pokušavaju, dobiju prvi efekat, a zatim glatko prestaju čekati "japansko čudo".
- Kako radite sa kompanijama? Šta je algoritam?
Prvo vršimo dijagnostiku – tražimo gdje ima gubitaka, pokušavamo dobiti potpunu sliku, zatim obučavamo top menadžment o osnovama filozofije i njihovoj ulozi u razvoju Enterprise Production System-a. Tada počinje primjena određenih alata na pilot lokacijama. Važno je da menadžment kompanije i vlasnici budu raspoloženi za promjene, i da zaista imaju razumijevanja da nešto nije u redu u proizvodnji. Upravo oni treba da postanu „motori“ i pokretači promena, razumevajući potrebe zaposlenih i uključuju ih u rad na unapređenju njihovih aktivnosti.
- Možete li navesti konkretne primjere rezultata vašeg rada u preduzeću?
Na primjer, radili smo s Tomskim proizvođačem aluminijskih prozirnih konstrukcija OOO GlassBuilding. Njihovo vrijeme isporuke smanjeno je sa 37 na 7 dana, a produktivnost je povećana dva i po puta u roku od tri mjeseca od pilot Lean projekta. Sarađujemo i sa CJSC "Phystech-Energo" - u kompaniji je produktivnost rada povećana za oko tri puta, a nedostaci unutar proizvodnje su se smanjili sa 18 na manje od 1 posto u roku od dvije godine.
- Koliko dugo se osnovni kurs obučava za implementaciju vitke proizvodnje?
Tri dana držimo radionicu za menadžere, a zatim sa projektnim timom tri do pet dana smo u proizvodnji. Zatim se ovaj modul implementira u praksu – vodimo prvi pilot Lean projekat u kompaniji. Zatim se sve ostale jedinice „pumpaju” koristeći pilot kao primjer. A takvih posjeta preduzeću, kako bi se savladali svi alati koji su kompaniji potrebni, po pravilu, 6-8. Vremenski, to je oko dvije godine ili duže - sve ovisi o trenutnom stepenu razvoja korporativne, proizvodne kulture poduzeća i od toga šta na kraju treba da dobijete.
Može li kompanija sama smanjiti određene gubitke ili je potrebno pribjeći pomoći stručnjaka?
Naravno da je moguće, ali svjetsko iskustvo govori da će za to biti potrebno mnogo više vremena, koje često više nije dostupno, jer. preduzeću su potrebne hitne „injekcije“ da bi opstalo u konkurenciji. Stoga je bolje početi od onih koji su to već radili, znaju (ne iz knjiga) i stalno vježbaju. Tada već možete sami implementirati i razvijati nešto. Naravno, možete otvoriti knjigu i pokušati, ali kako za pola godine ili godinu shvatiti da li ste pogriješili ili ne?
- Lean proizvodnja se može primijeniti u svim oblastima proizvodnje?
Da, ovo su univerzalne metode za različite industrije - od inženjeringa do bankarskog sektora. Pitanje je koji je od trideset ili četrdeset najčešćih alata pogodan za određeno preduzeće, u datom trenutku, u ovoj industriji, u realnoj situaciji. Mislim da će uskoro upotreba lean tehnologija postati ne samo „de facto“, već i „de juro“ standard, jer ih već koriste hiljade kompanija.
- Koliko dugo, prema iskustvu, traje efekat primjene lean proizvodnje?
Ako odaberete pravu točku primjene napora, tada se lokalni učinak javlja odmah. I sistemski - nakon nekog perioda, kada pratite ceo tok i koristite alat koji vam je potreban. Uz pravilnu primjenu, ako nakon mjesec, dva ili tri nema rezultata na lokalnom području, onda nešto radite pogrešno. Ne tamo, ne tako. A složeni efekat je kasnije. U prvoj godini je moguć rezultat, ali za dvije godine plus ili minus.
Koje su tipične greške koje kompanije prave?
Ne gledaju ispravno na tok proizvodnje, ne ističu stvarne gubitke svih vrsta, ne uključuju sve zaposlene u proces poboljšanja ili „lov na gubitke“. Jednom uzmu lokalni sajt, dobiju efekat i razmišljaju: zašto sistem ne radi dalje? Potrebno je stalno usavršavanje. Potrebno je uključiti sve ljude, uzeti druge alate i raditi to stalno i u različitim oblastima - tada će biti maksimalni ekonomski učinak za posao.
DOO "Institut proizvodnih sistema" je malo inovativno preduzeće stvoreno na Politehničkom univerzitetu Tomsk kako bi se povećala konkurentnost domaćih proizvođača, posebno predstavnika Tomskog poslovanja i preduzeća iz Sibira. federalni okrug. Delatnost preduzeća je pružanje metodoloških, konsultantskih i edukativnih i inovativnih usluga (implementacija projekata sa timom naručioca) u oblasti korišćenja savremenih alata za upravljanje proizvodnjom koji štede resurse, povećanja operativne efikasnosti i razvoja proizvodnih sistema.
Interesovanje mogu izazvati i razgovori među kolegama u radionici, publikacije koje su vam zapele za oko u specijalizovanim medijima i knjiga koja se slučajno našla ispod ruke na stolu prijatelja produkcije. Da, nikad se ne zna! Ali između prostog interesa i svjesne nužnosti postoji, iako mali, ali ponor. A da bi, učinivši korak, ne potonuo u to kao u zaborav, već da bi izgradio „razvojni most“ preko ponora, menadžer treba da shvati zašto je njegovoj kompaniji potrebna Lean proizvodnja.
Na primjer, kod Uncle Petya kupci su spremni stalno kupovati proizvode samo ako se cijena koštanja smanji za 30%. A sa ujakom Vanjom, talijanski partneri će naručiti proizvodnju namještaja samo uz povećanje produktivnosti rada za 5 puta. Ujak Vasja generalno namerava da večno živi sa svojim preduzećem i želi da "dominira" svetskim tržištem. I shvatio je da mu je za to potrebna filozofija stalnog poboljšanja. Sanja o stalnom razvoju zaposlenih koji će sami predlagati i primjenjivati nove pristupe u svom radu... I tako dalje i tako dalje.
Da li je ovo relevantno za vas? Koliko su akutna pitanja smanjenja troškova za vaše preduzeće? Da li su zadaci maksimalnog korišćenja unutrašnjih resursa od vitalnog značaja za vas ili možete da živite podnošljivo dobro sa onim što imate? Da li se tržište mijenja na način da je bez lean razmišljanja, bez primjene progresivnih metoda upravljanja moguće opstati i uspjeti?
Razlika između onih koji krče put kroz “trnje mentaliteta” ka štedljivosti i onih koji još razmišljaju je upravo u tome što su prvi sami sebi odgovorili na ova pitanja.
Koristan citat: “Razmišljanje nije prava riječ. Morate oštro, vrlo oštro osjetiti apsolutnu potrebu da budete u rangu sa liderima. ( Viktor Nikitin, CEO CJSC "OZ "MICRON").
2. Lean proizvodnja (LEAN) je skup alata za postizanje jednokratnog rezultata. Ovdje uopće nije potrebno uzgajati lean filozofiju.
Nažalost, način na koji mnogi ruski menadžeri razmišljaju o Lean proizvodnji (LEAN) nije prava suština ovog sistema. Ako želite s vremena na vrijeme koristiti pojedinačne alate za postizanje kratkoročnih ciljeva, niste među zagovornicima Lean-a. Vaša aktivnost se prije može nazvati reinženjeringom procesa. Ali u ovom slučaju nikada ne možete reći da se bavite Lean proizvodnjom.
Tek kada shvatite i prihvatite za sebe postulat da je pravi LEAN mnogo širi od okvira skupa sistema i alata, da je to filozofija sa posebnim genetskim kodom - tek tada će imati smisla iznositi svoje ideje za transformacije zaposlenima i praviti planove za implementaciju lean filozofije u industrijskoj praksi. Ali ovdje je jednako važno shvatiti da se genetski kod štedljivosti ne može tako lako dobiti na seminarima, konferencijama, uzeti iz knjiga ili preuzeti od kolege direktora. Ugrađuje se postepeno i na poseban način, na osnovu uvjerenja i motivacije zaposlenih. A ova "imidž" uključuje postepeni razvoj elemenata Kaizena - kontinuirano poboljšanje i eliminisanje gubitaka - i postepeno (ne revolucionarno!) Ugrađivanje Kaizena u proizvodni sistem preduzeća.
A ako osjećate hitnu potrebu za dubokom primjenom Lean, onda budite spremni da uvijek držite „kamen filozofa“ Jeffreya Likera sa sobom. Guru to tvrdi Lean počinje ispunjavanjem obaveza prema potrošačima, zaposlenima i društvu. I da je odgovornost za svoj rad ono što stvara snažnu želju za postizanjem najvišeg kvaliteta kroz stalni razvoj ljudi i procesa.
Razvijati osjećaj odgovornosti kod ljudi, biti primjer za njih, trebao bi biti vaš „filozofski cilj“.
Na osnovu ove filozofije postoji jedan, opšti odgovor na pitanja: „gde su gubici?“, „gde su rezerve za povećanje produktivnosti rada?“, „gde tražiti rezerve za povećanje blagostanja zaposlenih“. ?” - na odgovornost! Ne možete natjerati ljude da zavole Lean ideje, ali vaša je dužnost zahtijevati odgovornost. Vaše je direktno pravo da u tim uzmete ljude koji žele da budu odgovorni za svoj rad! Razvijati osjećaj odgovornosti kod ljudi, biti primjer za njih, trebao bi biti vaš „filozofski cilj“.
I nepromišljeno je nadati se mani nebeskoj, tj. brzo usvajanje lean razmišljanja od strane ljudi i implementacija Lean proizvodnje u kratkom vremenu. U jednom od svojih intervjua Sergej Obozov, direktor za razvoj proizvodnog sistema Rosatoma (RPS), rekao: „Jednom sam pitao u Toyotinom preduzeću: „Radite na svom sistemu 60 godina. Šta mislite, u kom procentu se to danas sprovodi u vašoj zemlji?”. I znate li šta je bio odgovor? - "70 posto." To su govorili ljudi kod kojih je, po našem mišljenju, već generalno nemoguće pronaći makar kakav gubitak u proizvodnji! Odnosno, njihov proces poboljšanja je u principu beskonačan.
Dakle, treba li se uključiti u Lean Manufacturing? Hoćete li biti uspješni na tom putu? Vrijedi toga i uspjet će ako pustite lean filozofiju u svoj um i prožete je jednom zauvijek. U suprotnom, može se dogoditi ono što se često dešava u industrijskom okruženju - kada ne kopate duboko, Lean je frustrirajući. Poenta, znate, u kome.
Ali dok se „filozofira“ o LIN filozofiji, riječi trebaju dokaz. Ne može biti pod poklopcem limunade bez gasova! Da vidimo kako se može predstaviti praktična implementacija lean filozofije u proizvodnom sistemu preduzeća, navešću primer Tutajevske motorne tvornice (OAO TMZ).
Filozofija proizvodnog sistema AD "TMZ"
1. Prije svega - razmislite o kupcu
- Potpuno razumijevanje onoga što klijentu treba.
- Svaki naredni operater je korisnik prethodnog.
- Isporuka proizvoda bez kvarova.
- Trenutni odgovor na zahtjeve kupaca.
- Osnova PS "TMZ" je tačno ispunjavanje zahtjeva kupca (potrošaca).
- Svaki lider mora lično komunicirati sa svojim kupcima (potrošačima). Kupac može biti eksterni (van kompanije) ili interni (unutar kompanije).
- Ljudi su najvrednija imovina preduzeća jer su ljudi sposobni da misle i uče.
- Sve vrijednosti proizvode ljudi koji rade u preduzeću. Naš zadatak je da im omogućimo da rade.
- Ne želimo da se rastajemo ni sa kim, ali ljudi moraju shvatiti da će se morati promijeniti.
- Ljudi koji su oslobođeni kao rezultat poboljšanja rade na ispunjavanju sve većih zahtjeva kupaca.
- Osoba mora biti sigurna u svoju budućnost.
- Proces poboljšanja mora biti kontinuiran.
- Nema velikih revolucija, ali svaki dan razmišljamo kako da unaprijedimo svoj rad.
- Važno je razmišljati izvan okvira.
- Pažnja je usmjerena na mjesto proizvodnje.
- Svi radovi se obavljaju na proizvodnom mestu (proizvodna linija).
- Fizičke (stvarne) promjene i poboljšanja se dešavaju na mjestu proizvodnje.
- Proizvodni proces se može dijagnosticirati samo na mjestu proizvodnje.
- Operater je najbolje svjestan problema na radnom mjestu, potrebna je stvarna povratna informacija od operatera.
- Poboljšanja bez sudjelovanja operatera nisu moguća.
2. Ljudi su najvrednija imovina
3. KAIZEN - kultura poboljšanja koja povezuje principe 1 i 2 PS filozofije OAO TMZ
4. Sve oči uprte u GEMBA
4.1. Sigurnost (fizička i psihička)
Fizička sigurnost:
. Zaštita i zdravlje na radu;
. Sigurnosni propisi;
. Sigurne tehnologije;
. Sredstva zaštite;
. itd.
Psihološka sigurnost:
. Ljudi moraju biti sigurni u budućnost;
. Sistem nije za cilj da "istisne" ljude iz preduzeća.
Politika je usmjerena na zadržavanje ljudi koji su otpušteni nakon poboljšanja u preduzeću.
4.2. Bez defekata
Neispravni proizvodi se ne prosljeđuju u naredne operacije. Ovo se odnosi na sve vrste nedostataka, uključujući nedostatke dobavljača.
4.3. Na prvi zahtjev kupca
Kupac (interni i eksterni potrošač) ne mora čekati.
Svi napori su usmjereni na zadovoljavanje zahtjeva kupca, a ne na razgovor sa njim.
4.4. Jedan po jedan
Različiti modeli proizvoda mogu se sastaviti na istom transporteru (u istom toku) jedan za drugim. To vam omogućava da brzo odgovorite na zahtjeve kupaca.
4.5. Trenutni odgovor dobavljača
Interni i eksterni dobavljači moraju odmah odgovoriti na zahtjeve kupaca.
4.6. Minimalni troškovi
- U tradicionalnom sistemu: "cijena za kupca" = "trošak" + "profit"
- U PS JSC "TMZ": "cijena za kupca" - "trošak" = "profit"
- Cijenu kupca određuje tržište, pa do povećanja dobiti u PS „TMZ“ dolazi zbog smanjenja troška.
Koristan citat: „Nikada neću vjerovati da proces usvajanja i implementacije Lean filozofije za nekoga može biti lak i jednostavan. Veoma je teško, veoma teško i, nažalost, prilično sporo. Stvar je u tome što smo suočeni sa veoma akutnim sukobom: ljudi nemaju logiku po kojoj žive LIN sistemi. Svi razmišljamo i ponašamo se drugačije. Čini nam se da radimo prave i razumne stvari, rasuđujemo i donosimo odluke na osnovu racionalnih razmatranja. Ali, po pravilu, tradicionalno razmišljanje i poduzete radnje potpuno su u suprotnosti sa filozofijom LEAN-a. Skoro godinu dana smo se bavili teorijom i izveli nekoliko blitz projekata. Bio sam iznenađen kada sam vidio da su tehnologije zaživjele i da rade. Ali to su samo fragmenti, koji su, međutim, pozitivno iskustvo i motivacija da se ide dalje i dublje.” (Jurij Vydmanov, Generalni direktor Window kontinent").
U narednim publikacijama nastaviću da iznosim „anti-aksiome“ LIN-a kako bih postepeno ubeđivao „neupućene“ da se ova filozofija ne može izostaviti, jer je ona, pre svega, filozofija. zdrav razum. U međuvremenu, zapitajte se da li vam treba? Ako ne, onda dobro spavajte - vaši konkurenti će savladati poteškoće i danas su spremni da rade u skladu sa zdravim razumom...
Pripremila Olga Lazareva
Tipične upute, šablone i algoritme za pokretanje LEAN projekta možete pronaći u
Nastoji postići visok kvalitet krajnjih proizvoda uz niske troškove rada. Lin je započeo sa Toyotinim proizvodnim sistemom u japanskoj automobilskoj industriji 1970-ih i 1980-ih. Njegov glavni cilj bio je eliminirati otpad, smanjiti potrebu za upravljanjem velikim zalihama i osigurati optimalan kvalitet uz najnižu cijenu donošenjem odluka o kontroli kvaliteta i direktnim uključivanjem u proces proizvodnje. Otpad na svim nivoima se kontroliše, tretira i odlaže. Kao i većina sistema upravljanja, lean proizvodnja nije bez vlastitih nedostataka.
Budući da je Lean zasnovan na principima TQM-a, neka pitanja se odnose i na ovu metodologiju.
Pitanja ishrane
Budući da se u skladištima drži samo mala količina zaliha, vitka proizvodnja se u velikoj mjeri oslanja na dobavljače koji mogu nepouzdano i povremeno isporučiti proizvode za proizvodni proces. Problemi kao što su bolest zaposlenih, kašnjenja u transportu i greške dobavljača mogu biti fatalni. Prodavci možda neće biti u mogućnosti ili čak neće biti voljni da isporuče dijelove ili proizvode u skučenim rokovima ili u manjim količinama. Takvi zahtjevi mogu opteretiti dobavljače i stvoriti tenzije koje će na kraju utjecati na proizvodni proces i mogu dovesti do čestih promjena dobavljača ili čak poteškoća u pronalaženju dobavljača.
Visoki troškovi implementacije
Implementacija lean često znači potpuno demontažu prethodnih fizičkih postrojenja i sistema. Obuka zaposlenih može biti dugotrajna, a menadžeri koji stiču iskustvo u Lean-u mogu povećati troškove kompanije. Kupovina opreme i njeno postavljanje mogu odgoditi proces implementacije. Mala i srednja preduzeća, posebno, mogu smatrati da su troškovi prelaska na vitku proizvodnju previsoki.
Otpor zaposlenih
Lean zahtijeva reviziju proizvodnih sistema, što može uzrokovati stres i napuštanje zaposlenih koji preferiraju stare načine rada. Osim toga, vitka proizvodnja zahtijeva stalno zaposlenog službenika za kontrolu kvaliteta. Stariji radnici mogu preferirati prethodne metode i mogu se oduprijeti grupnom radu. U ovom slučaju, dobri menadžeri su ključni za prelazak na vitku proizvodnju. To je također određena poteškoća – pronalaženje menadžera sa dovoljnim vodstvom i vještinama uvjeravanja i rada sa otporom.
Problem nezadovoljstva kupaca
Budući da je proizvodni proces u velikoj mjeri ovisan o performansama dobavljača, svaki poremećaj u lancu snabdijevanja - a time i u proizvodnji - može postati problem koji negativno utječe na kupce. Kašnjenje isporuke može dovesti do dugoročnih marketinških problema koje je teško prevladati.
Ne zaboravite da u svijetu ne postoje samo vitka proizvodnja, TQM i QMS, postoje mnoge druge metodologije koje funkcioniraju, kao što su TOC i
