Ne tako davno, krajem 90-ih, informaciona tehnologija je bila recept broj 1 za sve nedaće u upravljanju kompanijama. “Odjednom” otkrivši probleme uzrokovane, po pravilu, rastom, promjenama na tržištu i sl., moglo se, bez oklijevanja dugo vremena, uzeti najuvjerljivije prodati ERP i brzo ga implementirati. I svi problemi su reseni...
Vrijeme je, međutim, pokazalo suprotno: brojni preopterećeni, pa čak i implementirani ERP-ovi, ove „najbolje prakse“ dizajnirane da „planiraju i upravljaju svim resursima preduzeća“, u najboljem slučaju, ostali su veliki i glomazni alati za „prikupljanje podataka“ i izvještavanje nakon činjenica. Rešavanjem samo jedinica proizvodnih problema kao što su neefikasna uska grla, promašeni rokovi isporuke, veliki radovi u toku i stalne nestašice...
Pošto su se razbolele od ovoga, većina kompanija sada, birajući za sebe ERP, APS, SCM, MES, BPM i druge troslovne IT tehnologije, po pravilu, svjesno biraju.
Ali naš san o nekom čudesnom lijeku, bio to čarobni štapić, zlatne ribice, štuka ili (zapadni) guru-konsultant, ostao je. I "čudo" se pojavilo! Pojavio se u obliku Lean, amerikaniziranog "Toyotinog proizvodnog sistema", ili, na ruskom, "Lean production"! Brojne konferencije, seminari i konsultanti koji se bore da oslikaju moguće rezultate. To su smanjenje troškova proizvodnje i WIP-a, i isporuke „baš na vrijeme“, i balansiranje kapaciteta i 100% kvalitet. I odmah smo pohrlili naprijed: da proučavamo zapadnjačka iskustva, da naučimo one koji su žedni, da uvedemo ta čuda menadžerske misli...
Ali predlažem da se zaustavite na nekoliko sati! I pročitaj knjigu Nova meta"! O preduzeću koje nam je blisko po mentalitetu, problemima i ciljevima. O onima koji su krenuli i koračali ovim putem prije nas. Počevši, kao i mi, od ERP-a, nastavljajući sa Lean-om, Six Sigma i teorijom ograničenja. Oni koji se nisu povukli zbog neuspjeha, ali koji su uspjeli generalizirati svoja i tuđa iskustva i, uzimajući najbolje od svih alata, kreirati svoj učinkovit koncept upravljanja – Velocity. Koncept koji je podjednako primjenjiv na upravljanje razvojem i proizvodnjom/nabavkom/dobavljačima/distribucijom.
Velocity, koji kombinuje TOC, Lean i Six Sigma, takođe je IT - univerzalni, u dobrom smislu te reči, sistem. Na osnovu vlastite dugogodišnje prakse, mogu reći da je zaista primjenjiv. TOC je odličan alat za dijagnosticiranje pravih "graničnika" kako cjelokupnog poslovanja tako i njegovog operativnog dijela, za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem, uzimajući u obzir ograničenja. Lean – radi odlično na povećanju efikasnosti uskih grla, a zatim i na njihovom eliminisanju. A bez odgovarajućeg IT sistema, odnosno Lean IT sistema, ne može se bez upotrebe ovih metoda u višeproizvodnoj, kompleksnoj proizvodnji. Sve zajedno su samo „eksplozivna mešavina“ koja daje neverovatan efekat kada se pravilno kombinuje.
Istovremeno, upozoravam vas: ne postoji jedinstven koncept upravljanja koji je ispravan i istinit za sve. Svaka kompanija ima svoje uslove, od kupaca, istorijskih korena i ustaljene prakse upravljanja do osoblja koje tamo radi. Izgradite svoje balansirajući najbolje od IT-a, Lean-a, Six Sigma, TOC-a i naših istorijskih i ne uvijek loših funkcija upravljanja.
Dobro čitanje, hrabri i uspješni projekti!
Sergej Piterkin, Desni korak
Za one koji su započeli ovo putovanje prije nas.
I oni koji to nastavljaju poslije nas.
Uvod
Iskusni menadžeri znaju da ništa nije statično u radnom okruženju – sve se mijenja tokom vremena. Promjena se može dogoditi sporo ili, obrnuto, iznenađujuće brzo (barem se tako može činiti onima koje su zatekle nespremne). Međutim, promjene na tržištu se uvijek dešavaju – u tehnologijama i metodama rada, procesima i vještinama, zakonodavstvu i mnogim drugim oblastima, uključujući umjetnost i praksu upravljanja kao takve. Efikasan menadžer razumije da je živjeti sa stalnim promjenama - i izvući maksimum iz njih - moguće samo kroz sposobnost povezivanja dugoročnog uspjeha organizacije s procesima kontinuirane, postepene i pozitivne adaptacije - što se često naziva "kontinuirano poboljšanje".
Tokom proteklih decenija, od 1980-ih, pa čak i ranije, društvo je uložilo niz sistemskih napora da organizuje kontinuirana poboljšanja, od kojih su mnoga postala poznati brendovi akronima. Tako su u jednom trenutku nastale TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistička kontrola procesa), JIT (Just in Time) i mnoge druge tehnike. Sve one – i one koje su u jednom trenutku morale biti napuštene, i one koje su apsorbirali drugi koncepti – sadržavale su vrijedne elemente i korisne alate.
Nažalost, bilo je i nedostataka, bilo u principima mišljenja na kojima su koncepti implementirani u praksu, bilo u pretpostavkama na kojima su zasnovani. Kao rezultat toga, većina organizacija, uprkos naučenim lekcijama iz implementacije programa i disciplinskih mjera, nije uspjela postići očekivani efekat u pogledu stabilnosti rezultata.
Govoreći o stalnom poboljšanju, moramo razgovarati o nizu važnih pitanja. Na primjer, sta tacno treba poboljšati? Sve? Drugim riječima, treba li pokušati da se poboljšamo svaki element u našoj organizaciji? Mnogi programski menadžeri, supervizori i konsultanti mogli bi (u dobroj namjeri) reći, pretpostaviti sljedeće: „Da, moramo poboljšati sve – svaku funkciju, svaki element naših aktivnosti od A do Š!“. Ovo je, zapravo, slično frazi "Moramo se koncentrirati na sve!". Međutim, postavlja se još jedno ozbiljno pitanje: treba li menadžment tim nastojati da sve poboljša? Sve odjednom? Istovremeno? I stalno? Koliko velika treba da budu poboljšanja? Da li bi trebalo da pokrivaju svaku funkciju sistema? Svaka usluga koja se pruža kupcu i svaka interakcija sa provajderom? A šta je sa organizacijom proizvodnje, računovodstvenim poslovima i Održavanje? I sa kojim resursima sve ovo uraditi?
Ako se odlučite poboljšati svi i svi, dobijate projekat čiju je veličinu i složenost teško shvatiti. Kako to organizujete? Kako sve uraditi najefikasnije? Pretpostavimo, međutim, da iz očiglednih praktičnih razloga i budžetskih ograničenja odlučite da ne poboljšate sve odjednom. Ovo nas vraća na prvobitno pitanje: sta tacno treba poboljšati? Na čemu treba da se koncentrišeš? Koji su kriteriji za odabir inicijativa za poboljšanje? Kako rasporediti resurse i zadatke? Znate li sigurno u kojoj mjeri će Vaši napori i ulaganja dovesti do pozitivnih rezultata za Vas finansijsko stanje posljedice? Kada ljudi kažu "Moramo sve poboljšati", oni zaista misle "sve" i žele sve organizacija u cjelini uspjela je postići važan ukupni rezultat, omogućavajući iz godine u godinu da napravi neophodna poboljšanja.
Ovi ljudi teže optimizaciji kao takav sistem usmjeren na proizvodnju onoga za što je stvoren. Oni žele da to dovede do pozitivnih promjena u pogledu finansijskih rezultata tokom vremena. Međutim, „nastojati da sve poboljšamo” nije isto što i „stremiti da sve bude bolje”. Ako se ne slažete sa ovim, svakako nastavite čitati ovu knjigu.
I u prošlosti i sada, mnoge organizacije koje iskreno teže poboljšanju ulažu značajne napore u tu svrhu, održavajući brojne obuke, interne sastanke i druge događaje. Uobičajeno se pretpostavlja da mnoga mala poboljšanja u vitkosti, povećanju produktivnosti, smanjenju gubitaka ili poboljšanoj klimi u timu mogu dovesti do značajnih dobitaka u profitabilnosti, konkurentnosti i zadovoljstvu kupaca. U suštini, takav proces je niz lokalnih poboljšanja, kao što je, na primjer, smanjenje otpada u „funciji B“, smanjenje broja nedostataka u „funciji M“, smanjenje varijabilnosti u procesima i ubrzanje rada u „funciji T”. Međutim, mnoga od predloženih poboljšanja generalno ne rezultiraju značajnom promjenom finansijskih rezultata. Ovo su pitanja sa kojima se Ejmi Kiolara i njene kolege suočavaju u poslovnom romanu Nova svrha. Isti ti problemi muče mnoge menadžere i vođe organizacija različitih tipova širom svijeta. Oni su izuzetno važni jer je potreba za stalnim poboljšanjem zaista hitna. Poslovna i ekonomska realnost zahtijeva poboljšanje organizacijskih rezultata – to se u svakom trenutku smatralo posebno vrijednim, ali je danas značaj takvih poboljšanja višestruko povećan.
Izdavačka kuća Mann, Ivanov i Ferber objavila je još jednu knjigu o teoriji ograničenja na ruskom jeziku: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland „Novi cilj. Kako spojiti Lean, Six Sigma i teorija ograničenja”, 2011, 400 str.
Sa moje tačke gledišta, efikasnost knjige je minimalna... Izvukao sam samo jednu nova ideja je opis igre kockica koja ilustruje prednosti ograničenog proizvodnog sistema u odnosu na uravnoteženu proizvodnu liniju koja radi u uslovima varijabilnosti. Jednu od narednih napomena posvetit ću modeliranju ovih procesa.
S druge strane, sa sigurnošću mogu preporučiti knjigu onim čitaocima kojima će ovo biti prvi uvod u Teoriju ograničenja (TOC). Knjiga je napisana u žanru poslovnog romana. Očekivano, postoji ljubavna linija... Dakle, knjiga se čita u jednom dahu. Loša strana je ispreplitanje različitih ideja TOC-a (upravljačko računovodstvo za TOC, misaoni procesi), koje se, po mom mišljenju, ne mogu adekvatno razumjeti iz prvog puta, pa čak ni u okviru poslovnog romana.
Skinuti kratak sažetak u formatu
Pa ipak, "Mann, Ivanov i Ferber" se pozicionira kao kvalitetna izdavačka kuća. Istovremeno, knjiga sadrži niz dosadnih grešaka u kucanju... Damping umjesto Deminga, Raichi Ono umjesto Taichi Ono, "najbolje prakse" umjesto "najbolje prakse"...
Glavna ideja knjige: Lean i Six Sigma tehnike treba primijeniti na sistemsko ograničenje[ ne svuda]
Lean- način stvaranja vrijednosti za potrošače proizvodnjom sa minimalnim otpadom, optimalnom brzinom i strogo u skladu sa zahtjevima tržišta. šest sigma- metod za identifikaciju i otklanjanje nedostataka, grešaka i drugih kvantitativno mjerenih pokazatelja koji su nepoželjni za potrošače. DMAIC(Definiraj, Izmjeri, Analiziraj, poboljšaj, Kontroliraj; Identifikacija, Mjerenje, Analiza, Poboljšanje, Kontrola) - proces rješavanja problema. PetS- način unapređenja poslova.
Lean mislioci osporavaju stavove: „Uvek smo to radili na ovaj način“, „Tako je kako je“, „Moramo ovako da radimo. To je politika, pravilo, zakon.”
Kompanije uspijevaju, a zatim prolaze kroz krizna vremena. Jedan od razloga je inercija. Kompanije ne rade kontinuirano poboljšanje. Oni samo lutaju, pretvarajući se da je danas sve isto kao juče. Kada su počele dolaziti objektivne promjene, kompanije nisu imale vremena da se prilagode i nisu opstale.
Osim ako je problem nastao zbog nemara ili čina čiste sabotaže, radnici ne bi trebali biti krivi za problem. Umjesto toga, preporučuje se ćao-jaram- mjere (uređaji) usmjerene na nemogućnost činjenja pogrešnih radnji.
Knjiga koristi još jednu varijantu prevoda - pustiti(ostale prijevode možete pogledati).
Izlaz i izlaz nisu ista stvar. Obim proizvodnje je direktno povezan sa količinom proizvedenog proizvoda. Izdanje je dokaz kako zarađujemo proizvodeći i prodajući različite proizvode koje su naši potrošači spremni kupiti.
Lean proizvodnja ima za cilj balansiranje kapaciteta proizvodne linije. TOS traži ravnotežu protok, ne moć. Ovo zahtijeva osnovno ograničenje!
Takt vrijeme je vrijeme raspoloživo za rad podijeljeno sa količinom potražnje, odnosno vrijeme potrebno za proizvodnju proizvoda podijeljeno sa potrebnim brojem jedinica proizvoda. Takt postavlja tempo za proizvodnju. Predstavlja maksimalno raspoloživo vrijeme za završetak svake faze i premještanje proizvoda u sljedeću fazu.
Mapa tokova vrijednosti (VSM) vizualno prikazuje korake u procesu. različite boje isticati se:
- procesi koji stvaraju vrijednost za kupca
- procesi koji ne stvaraju vrijednost za kupca, ali su neophodni za podršku prvih procesa
- otpad ili procesi koji ne stvaraju vrijednost za kupca
PICK grafikon (moguće - moguće je implementirati, implementirati - implementirati kao prioritet, izazov - uzeti u obzir, ubiti - odbiti implementaciju) koristi se za odabir određenih programa vitke proizvodnje.
Prema teoriji ograničenja, svaki sistem sadrži resurse različitog stepena dostupnosti. Performanse sistema su ograničene najmanje dostupnim resursom - uskim grlom. Većina efikasan metod menadžment sistem u celini je optimizirati protok maksimiziranjem proizvodnje na uskom grlu. Svi ostali resursi moraju se prilagoditi potrebama uskog grla u smislu brzine njihovog korištenja.
U središtu Leana je uravnotežena linija. U centru TOC-a je neuravnotežena linija. Cilj Lean-a je smanjiti kapacitet kako bi se tačno uklopio u potražnju kupaca, a zatim iskoristiti taj kapacitet do 100%. TOC vjeruje da za maksimiziranje proizvodnje, rezervni kapacitet ne škodi, a punjenje većine resursa na 100% je vrlo neefikasno. Lean teži izvrsnosti. TOC koegzistira sa realnošću stalne nesavršenosti. Lean vjeruje da se uz dosljedan trud i ulaganja mogu eliminisati značajna odstupanja. TOC smatra da će odstupanja uvijek biti.
U slučaju sistemskog ograničenja, imate jedno usko grlo – glavno ograničenje, i znate šta je to. Sa izbalansiranom linijom, čak i sa procesom pejsmejkera, imate ograničenja kapaciteta i malo ili nimalo preostalo, tako da postoji potencijalno mnogo uskih grla. Štaviše, oni će se stalno javljati, tu i tamo.
Općenito je prihvaćeno da je ograničenje [usko grlo] nedostatak. CBT vjeruje da je grlo boce jedna od ključnih karakteristika boce. Bilo je namjerno dizajniran dakle. Njegova svrha je da reguliše protok.
Lean, usmjeravajući programe poboljšanja ne na granici, samo uslovno povećava produktivnost. Sistem u cjelini možda neće postati efikasniji. To je dijelom razlog zašto Lean događaji možda neće dovesti do povećanja financijskih performansi, budući da nemaju značajan utjecaj na pustiti.
Umjesto da pokušavate svugdje eliminirati gubitke, trebate ciljati gubitke koji imaju negativan utjecaj na rad ograničenja. Umjesto poboljšanja svega, treba težiti poboljšanju onoga što je sposobno povećati učinak u graničnom području.
Bubanj - tampon - konopac. Bubanj je sistemsko ograničenje koje postavlja brzinu cijelog sistema. Međuspremnik je vrijeme [ne količina] potrebno za ograničenje da obradi materijale koji čekaju u redu u zoni ograničenja sistema. Uže je veza između bubnja i kapije, koja oslobađa materijale za obradu na samom početku procesa.
Kako poboljšati upravljanje zalihama. Zamislite da narudžba nije povezana s fiksnom količinom. Popravite period ponovne narudžbe i izjednačite količinu sa potrošenom količinom za prethodni period [između narudžbi]. Ako su vremenski intervali između naloga mali, tada će obim naloga odgovarati struja potražnja.
Izdavanje (T) je stopa po kojoj se dionice pretvaraju u završene transakcije [u novac]. Investicija (I) - novac kojim se stiču sredstva za proizvodnju i ono što se mora preraditi i prodati. Operativni troškovi (OE) su novac potrošen da bi sistem radio. Prilikom donošenja odluka potrebno je proučiti njegov uticaj na T, I i OE.
Da bi se povećala brzina obrade zadataka, potrebno je napustiti multitasking u korist sistema prijenosa palice. Kada dobijete zadatak, zgrabite ga i trčite što brže možete. Mogući ishodi: uspješno završiti zadatak i proslijediti ga sljedećem; blokirani ste jer nešto nedostaje za završetak posla; dobijate posao sa višim prioritetom.
Kombinacija Lean, Six Sigma i Teorije ograničenja za postizanje probojnih performansi
BESPLATNA ŠTAMPA New York London Toronto Sydney 2010
Nova meta
Kako kombinirati Lean, Six Sigma i Teoriju ograničenja
Poslovni roman Prevod sa engleskog Pavla Mironova
Izdavačka kuća "Mann, Ivanov i Ferber" Moskva, 2011
UDK 658.51 BBK 65.291.21 K59
Objavljeno uz dozvolu Free Press-a, odjeljenja SIMON & SCHUSTER Inc. i Andrew Nurnberg Literary Agency Objavljeno na ruskom po prvi put
K59 Nova meta. Kako spojiti Lean, Six Sigma i Teoriju ograničenja / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; per. sa engleskog. P. Mironova. - M. : Mann, Ivanov i Ferber, 2011. - 400 str. ISBN 978-5-91657-155-4
U vašim rukama je jedinstveno izdanje - prva prezentacija najnovijeg koncepta upravljanja sa Instituta Eliyahu Goldratt. Kombinira najbolje elemente tri dokazane teorije upravljanja tokom godina: Lean, Six Sigma i Theory of Constraints.
Slijedeći tradiciju najprodavanijeg poslovnog romana Svrha, autori su osnove koncepta predstavili ne suhoparnim jezikom udžbenika, već u obliku fascinantne knjige slučajeva upravljanja visokotehnološkim preduzećem.
Ova fuzija dokazanih teorija i fikcije zauzet će mjesto koje mu pripada na stolu svakog vođe, jer su svi principi izneseni u knjizi već testirani u borbi - koncept brzine uspješno je implementiran u brojnim kompanijama i organizacijama, uključujući američku mornaricu.
Knjiga je namijenjena mislećim menadžerima koji su suočeni sa zadatkom optimizacije aktivnosti kompanije.
UDK 658.51 LBC 65.291.21
Sva prava zadržana.
Nijedan dio ove knjige ne smije se reproducirati u bilo kojem obliku bez pismene dozvole vlasnika autorskih prava. Pravnu podršku izdavačkoj kući pruža advokatska kancelarija "Vegas-Lex"
ISBN 978-5-91657-155-4
© Institut Avraham W. Goldratt, ograničeno partnerstvo, i Jeff Cox, 2010 © ruski prijevod, rusko izdanje, izgled.
OOO "Mann, Ivanov i Ferber", 2011
Od urednika nauke
Ne tako davno, krajem 90-ih, informaciona tehnologija je bila recept broj 1 za sve nedaće u upravljanju kompanijama. “Odjednom” otkrivši probleme uzrokovane, po pravilu, rastom, promjenama na tržištu i sl., moglo se, bez oklijevanja dugo vremena, uzeti najuvjerljivije prodati ERP i brzo ga implementirati. I svi problemi su reseni...
Vrijeme je, međutim, pokazalo suprotno: brojni preopterećeni, pa čak i implementirani ERP-ovi, ove „najbolje prakse“ dizajnirane da „planiraju i upravljaju svim resursima preduzeća“, u najboljem slučaju, ostali su veliki i glomazni alati za „prikupljanje podataka“ i izvještavanje nakon činjenica. Rešavanjem samo jedinica proizvodnih problema kao što su neefikasna uska grla, kašnjenja isporuke, veliki radovi u toku i stalne nestašice...
Pošto su se razbolele od ovoga, većina kompanija sada, birajući za sebe ERP, APS, SCM, MES, BPM i druge troslovne IT tehnologije, po pravilu, svjesno biraju.
Ali naš san o nekom čudesnom lijeku, bio to čarobni štapić, zlatna ribica, štuka ili (zapadni) konsultantski guru, je ostao. I "čudo" se pojavilo! Pojavio se u obliku Lean, amerikaniziranog "Toyotinog proizvodnog sistema", ili, na ruskom, "Lean production"! Brojne konferencije, seminari i konsultanti koji se bore da oslikaju moguće rezultate. To su smanjenje troškova proizvodnje i nedovršenih radova, i isporuka „just in time“, i balansiranje kapaciteta i 100% kvalitet. I odmah smo pohrlili naprijed: da proučavamo zapadnjačka iskustva, da naučimo one koji su žedni, da uvedemo ta čuda menadžerske misli...
Ali predlažem da se zaustavite na nekoliko sati! I pročitajte knjigu "Nova svrha"! O preduzeću koje nam je blisko po mentalitetu, problemima i ciljevima. O onima koji su krenuli i koračali ovim putem prije nas. Počevši, kao i mi, od ERP-a, nastavljajući sa Lean-om, Six Sigma i teorijom ograničenja. Oni koji se nisu povukli zbog neuspjeha, ali koji su uspjeli generalizirati svoja i tuđa iskustva i, uzimajući najbolje od svih alata, kreirati svoj učinkovit koncept upravljanja – Velocity. Koncept podjednako primjenjiv na upravljanje razvojem i proizvodnjom/nabavkom/dobavljačima/distribucijom.
Velocity, koji kombinuje TOC, Lean i Six Sigma, takođe je IT-univerzalni, u dobrom smislu te reči, sistem. Na osnovu svoje dugogodišnje prakse, mogu reći - i stvarno primjenjivo. TOC je odličan alat za dijagnosticiranje pravih "graničnika" kako cjelokupnog poslovanja tako i njegovog operativnog dijela, za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem, uzimajući u obzir ograničenja. Lean – radi odlično za povećanje efikasnosti uskih grla i njihovo uklanjanje. A bez odgovarajućeg IT sistema, odnosno Lean IT sistema, ne može se bez upotrebe ovih metoda u višeproizvodnoj, kompleksnoj proizvodnji. Sve zajedno su samo „eksplozivna mešavina“ koja daje neverovatan efekat kada se pravilno kombinuje.
Istovremeno, upozoravam vas: ne postoji jedinstven koncept upravljanja koji je ispravan i istinit za sve. Svaka kompanija ima svoje uslove, od kupaca, istorijskih korena i ustaljene prakse upravljanja do osoblja koje tamo radi. Izgradite svoje balansirajući najbolje od IT-a, Lean-a, Six Sigma, TOC-a i naših istorijskih i ne uvijek loših funkcija upravljanja.
Dobro čitanje, hrabri i uspješni projekti!
Sergej Piterkin, "Rightstel"
Za one koji su započeli ovo putovanje prije nas. I oni koji to nastavljaju poslije nas.
Uvod
Iskusni menadžeri znaju da ništa ne ostaje statično u radnom okruženju - sve se mijenja s vremenom. Promjena se može dogoditi sporo ili, obrnuto, iznenađujuće brzo (barem se tako može činiti onima koje su zatekle nespremne). Međutim, promjene na tržištu se uvijek dešavaju – u tehnologijama i metodama rada, procesima i vještinama, zakonodavstvu i mnogim drugim oblastima, uključujući umjetnost i praksu upravljanja kao takve. Efikasan menadžer razumije da je živjeti sa stalnim promjenama - i izvući maksimum iz njih - moguće samo kroz sposobnost povezivanja dugoročnog uspjeha organizacije s procesima kontinuirane, postepene i pozitivne adaptacije - što se često naziva "kontinuirano poboljšanje".
Tokom proteklih decenija, od 1980-ih, pa čak i ranije, društvo je uložilo niz sistemskih napora da organizuje kontinuirana poboljšanja, od kojih su mnoga postala poznati brendovi akronima. Tako su u jednom trenutku nastale TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistička kontrola procesa), JIT (Just in Time) i mnoge druge tehnike. Svi oni - i oni koji su u jednom trenutku morali biti napušteni, i oni koje su apsorbirali drugi koncepti - sadržavali su vrijedne elemente i korisne alate.
Nažalost, bilo je nedostataka ili u principima mišljenja na kojima su koncepti implementirani u praksu, ili u pretpostavkama na kojima su zasnovani. Kao rezultat toga, većina organizacija, uprkos dobiti od implementacije programa i disciplinskih mjera
lekcije, i nije mogao postići očekivani efekat u smislu stabilnosti rezultata.
Govoreći o stalnom poboljšanju, moramo razgovarati o nizu važnih pitanja. Na primjer, sta tacno treba poboljšati? Sve? Drugim riječima, treba li pokušati da se poboljšamo svaki element u našoj organizaciji? Mnogi programski menadžeri, rukovodioci i konsultanti mogli bi (s dobrom namjerom) reći, pretpostaviti sljedeće: „Da, moramo poboljšati sve – svaku funkciju, svaki element naše aktivnosti od A do Š!”. Ovo je, zapravo, slično frazi "Moramo se koncentrirati na sve!". Međutim, postavlja se još jedno ozbiljno pitanje: treba li menadžment tim nastojati da sve poboljša? Sve odjednom? Istovremeno? I stalno? Koliko velika treba da budu poboljšanja? Da li bi trebalo da pokrivaju svaku funkciju sistema? Svaka usluga koja se pruža kupcu i svaka interakcija sa provajderom? A šta je sa organizacijom proizvodnje, računovodstvenim poslovima i održavanjem? I sa kojim resursima sve ovo uraditi?
Ako se odlučite poboljšati svi i svi, dobijate projekat čiju je veličinu i složenost teško shvatiti. Kako to organizujete? Kako sve uraditi najefikasnije? Pretpostavimo, međutim, da iz očiglednih praktičnih razloga i budžetskih ograničenja odlučite da ne poboljšate sve odjednom. Ovo nas vraća na prvobitno pitanje: sta tacno treba poboljšati? Na čemu treba da se koncentrišeš? Koji su kriteriji za odabir inicijativa za poboljšanje? Kako rasporediti resurse i zadatke? Znate li sigurno u kojoj će mjeri Vaši napori i ulaganja dovesti do pozitivnih posljedica na Vaše finansijsko stanje? Kada ljudi kažu "Moramo sve poboljšati", oni zaista misle "sve" i žele sve organizacija u cjelini uspjela je postići važan ukupni rezultat, omogućavajući iz godine u godinu da napravi neophodna poboljšanja.
Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland
Nova meta. Kako kombinirati Lean, Six Sigma i Teoriju ograničenja
Od urednika nauke
Ne tako davno, krajem 90-ih, informaciona tehnologija je bila recept broj 1 za sve nedaće u upravljanju kompanijama. “Odjednom” otkrivši probleme uzrokovane, po pravilu, rastom, promjenama na tržištu i sl., moglo se, bez oklijevanja dugo vremena, uzeti najuvjerljivije prodati ERP i brzo ga implementirati. I svi problemi su reseni...
Vrijeme je, međutim, pokazalo suprotno: brojni preopterećeni, pa čak i implementirani ERP-ovi, ove „najbolje prakse“ dizajnirane da „planiraju i upravljaju svim resursima preduzeća“, u najboljem slučaju, ostali su veliki i glomazni alati za „prikupljanje podataka“ i izvještavanje nakon činjenica. Rešavanjem samo jedinica proizvodnih problema kao što su neefikasna uska grla, promašeni rokovi isporuke, veliki radovi u toku i stalne nestašice...
Pošto su se razbolele od ovoga, većina kompanija sada, birajući za sebe ERP, APS, SCM, MES, BPM i druge troslovne IT tehnologije, po pravilu, svjesno biraju.
Ali naš san o nekom čudesnom lijeku, bio to čarobni štapić, zlatna ribica, štuka ili (zapadni) konsultantski guru, je ostao. I "čudo" se pojavilo! Pojavio se u obliku Lean, amerikaniziranog "Toyotinog proizvodnog sistema", ili, na ruskom, "Lean production"! Brojne konferencije, seminari i konsultanti koji se bore da oslikaju moguće rezultate. To su smanjenje troškova proizvodnje i WIP-a, i isporuke „baš na vrijeme“, i balansiranje kapaciteta i 100% kvalitet. I odmah smo pohrlili naprijed: da proučavamo zapadnjačka iskustva, da naučimo one koji su žedni, da uvedemo ta čuda menadžerske misli...
Ali predlažem da se zaustavite na nekoliko sati! I pročitajte knjigu "Nova svrha"! O preduzeću koje nam je blisko po mentalitetu, problemima i ciljevima. O onima koji su krenuli i koračali ovim putem prije nas. Počevši, kao i mi, od ERP-a, nastavljajući sa Lean-om, Six Sigma i teorijom ograničenja. Oni koji se nisu povukli zbog neuspjeha, ali koji su uspjeli generalizirati svoja i tuđa iskustva i, uzimajući najbolje od svih alata, kreirati svoj učinkovit koncept upravljanja – Velocity. Koncept koji je podjednako primjenjiv na upravljanje razvojem i proizvodnjom/nabavkom/dobavljačima/distribucijom.
Velocity, koji kombinuje TOC, Lean i Six Sigma, takođe je IT - univerzalni, u dobrom smislu te reči, sistem. Na osnovu vlastite dugogodišnje prakse, mogu reći da je zaista primjenjiv. TOC je odličan alat za dijagnosticiranje pravih "graničnika" kako cjelokupnog poslovanja tako i njegovog operativnog dijela, za upravljanje proizvodnjom i poslovanjem, uzimajući u obzir ograničenja. Lean – radi odlično na povećanju efikasnosti uskih grla, a zatim i na njihovom eliminisanju. A bez odgovarajućeg IT sistema, odnosno Lean IT sistema, ne može se bez upotrebe ovih metoda u višeproizvodnoj, kompleksnoj proizvodnji. Sve zajedno su samo „eksplozivna mešavina“ koja daje neverovatan efekat kada se pravilno kombinuje.
Istovremeno, upozoravam vas: ne postoji jedinstven koncept upravljanja koji je ispravan i istinit za sve. Svaka kompanija ima svoje uslove, od kupaca, istorijskih korena i ustaljene prakse upravljanja do osoblja koje tamo radi. Izgradite svoje balansirajući najbolje od IT-a, Lean-a, Six Sigma, TOC-a i naših istorijskih i ne uvijek loših funkcija upravljanja.
Dobro čitanje, hrabri i uspješni projekti!
Sergej Piterkin, Desni korak
Za one koji su započeli ovo putovanje prije nas.
I oni koji to nastavljaju poslije nas.
Uvod
Iskusni menadžeri znaju da ništa nije statično u radnom okruženju – sve se mijenja tokom vremena. Promjena se može dogoditi sporo ili, obrnuto, iznenađujuće brzo (barem se tako može činiti onima koje su zatekle nespremne). Međutim, promjene na tržištu se uvijek dešavaju – u tehnologijama i metodama rada, procesima i vještinama, zakonodavstvu i mnogim drugim oblastima, uključujući umjetnost i praksu upravljanja kao takve. Efikasan menadžer razumije da je živjeti sa stalnim promjenama - i izvući maksimum iz njih - moguće samo kroz sposobnost povezivanja dugoročnog uspjeha organizacije s procesima kontinuirane, postepene i pozitivne adaptacije - što se često naziva "kontinuirano poboljšanje".
Tokom proteklih decenija, od 1980-ih, pa čak i ranije, društvo je uložilo niz sistemskih napora da organizuje kontinuirana poboljšanja, od kojih su mnoga postala poznati brendovi akronima. Tako su u jednom trenutku nastale TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistička kontrola procesa), JIT (Just in Time) i mnoge druge tehnike. Sve one – i one koje su u jednom trenutku morale biti napuštene, i one koje su apsorbirali drugi koncepti – sadržavale su vrijedne elemente i korisne alate.
Nažalost, bilo je i nedostataka, bilo u principima mišljenja na kojima su koncepti implementirani u praksu, bilo u pretpostavkama na kojima su zasnovani. Kao rezultat toga, većina organizacija, uprkos naučenim lekcijama iz implementacije programa i disciplinskih mjera, nije uspjela postići očekivani efekat u pogledu stabilnosti rezultata.
Govoreći o stalnom poboljšanju, moramo razgovarati o nizu važnih pitanja. Na primjer, sta tacno treba poboljšati? Sve? Drugim riječima, treba li pokušati da se poboljšamo svaki element u našoj organizaciji? Mnogi programski menadžeri, supervizori i konsultanti mogli bi (u dobroj namjeri) reći, pretpostaviti sljedeće: „Da, moramo poboljšati sve – svaku funkciju, svaki element naših aktivnosti od A do Š!“. Ovo je, zapravo, slično frazi "Moramo se koncentrirati na sve!". Međutim, postavlja se još jedno ozbiljno pitanje: treba li menadžment tim nastojati da sve poboljša? Sve odjednom? Istovremeno? I stalno? Koliko velika treba da budu poboljšanja? Da li bi trebalo da pokrivaju svaku funkciju sistema? Svaka usluga koja se pruža kupcu i svaka interakcija sa provajderom? A šta je sa organizacijom proizvodnje, računovodstvenim poslovima i održavanjem? I sa kojim resursima sve ovo uraditi?
Ako se odlučite poboljšati svi i svi, dobijate projekat čiju je veličinu i složenost teško shvatiti. Kako to organizujete? Kako sve uraditi najefikasnije? Pretpostavimo, međutim, da iz očiglednih praktičnih razloga i budžetskih ograničenja odlučite da ne poboljšate sve odjednom. Ovo nas vraća na prvobitno pitanje: sta tacno treba poboljšati? Na čemu treba da se koncentrišeš? Koji su kriteriji za odabir inicijativa za poboljšanje? Kako rasporediti resurse i zadatke? Znate li sigurno u kojoj će mjeri Vaši napori i ulaganja dovesti do pozitivnih posljedica na Vaše finansijsko stanje? Kada ljudi kažu "Moramo sve poboljšati", oni zaista misle "sve" i žele sve organizacija u cjelini uspjela je postići važan ukupni rezultat, omogućavajući iz godine u godinu da napravi neophodna poboljšanja.
Ovi ljudi teže optimizaciji kao takav sistem usmjeren na proizvodnju onoga za što je stvoren. Oni žele da to dovede do pozitivnih promjena u pogledu finansijskih rezultata tokom vremena. Međutim, „nastojati da sve poboljšamo” nije isto što i „stremiti da sve bude bolje”. Ako se ne slažete sa ovim, svakako nastavite čitati ovu knjigu.
I u prošlosti i sada, mnoge organizacije koje iskreno teže poboljšanju ulažu značajne napore u tu svrhu, održavajući brojne obuke, interne sastanke i druge događaje. Uobičajeno se pretpostavlja da mnoga mala poboljšanja u vitkosti, povećanju produktivnosti, smanjenju gubitaka ili poboljšanoj klimi u timu mogu dovesti do značajnih dobitaka u profitabilnosti, konkurentnosti i zadovoljstvu kupaca. U suštini, takav proces je niz lokalnih poboljšanja, kao što je, na primjer, smanjenje otpada u „funciji B“, smanjenje broja nedostataka u „funciji M“, smanjenje varijabilnosti u procesima i ubrzanje rada u „funciji T”. Međutim, mnoga od predloženih poboljšanja generalno ne rezultiraju značajnom promjenom finansijskih rezultata. Ovo su pitanja sa kojima se Ejmi Kiolara i njene kolege suočavaju u poslovnom romanu Nova svrha. Isti ti problemi muče mnoge menadžere i vođe organizacija različitih tipova širom svijeta. Oni su izuzetno važni jer je potreba za stalnim poboljšanjem zaista hitna. Poslovna i ekonomska realnost zahtijeva poboljšanje organizacijskih rezultata – to se u svakom trenutku smatralo posebno vrijednim, ali je danas značaj takvih poboljšanja višestruko povećan.
Dakle, šta treba da urade menadžeri i profesionalci u oblasti metoda poboljšanja kao što su Lean i Six Sigma? Mnoge kompanije i organizacije su napravile značajna ulaganja u Lean, Six Sigma i druge koncepte poboljšanja (kao i nadogradnju objekata, opreme i tehnologije), ali je povrat uloženog truda i novca daleko od očekivanog.
Pa šta je odgovor? Šta treba da radimo? Upravo u potrazi za rješenjem ovog problema napisali smo roman Nova svrha. Naša knjiga istražuje tri fundamentalne metode kontinuiranog poboljšanja – Lean, Six Sigma i Teoriju ograničenja – i kako ih najbolje kombinovati da bi se postigle sistemske koristi koje pokreću bolje krajnje rezultate. Mnogi čitaoci (možda većina) upoznati su sa jednim ili više ovih pojmova. Za neupućene, da ukratko kažemo da je koncept vitke proizvodnje zasnovan na principima Toyotinog menadžmenta i naglašava eliminaciju otpada u bilo kom obliku. Koncept Six Sigma zasnovan je na principima totalnog upravljanja kvalitetom i drugim metodama poboljšanja kvaliteta. Njegova suština je smanjenje varijabilnosti određenih procesa. Teoriju ograničenja (TOC) kreirao je dr. Eliyahu Goldratt, osnivač naše organizacije, AGI-Goldratt Institute. Prema principima TOC-a, sposobnost upravljanja složenim sistemom zavisi od stepena razumevanja postojećih ograničenja i sposobnosti da se ona regulišu. Jednom kada sistem postane stabilan i predvidljiv, postaje neophodno fokusirati se na poboljšanja sistema.
Brzina kao koncept je način na koji organizacija upravlja svim svojim resursima na osnovu tri metode poboljšanja i može se kretati u pravom smjeru prema svojim strateškim ciljevima prilično velikom brzinom. Vjerujemo da je ovo valjan pristup organizacijskom poboljšanju. Dok čitate ovu knjigu, zapamtite da se brzina sastoji od tri glavna dela: Teorija ograničenja je ukupna arhitektura sistema; Teorija ograničenja, Lean Manufacturing i Six Sigma (skraćeno TOCLSS) se koriste zajedno kako bi se fokusirali na proces poboljšanja; sistem "Strategija, dizajn, aktiviraj, poboljšaj, održi" (skraćeno SDAIS) koristi se kao praktična ljuska. Vjerujemo da uz pravilnu primjenu svih komponenti ovog sistema, vi i vaša organizacija možete postići značajne koristi za sebe.
I posljednje pitanje: zašto smo koristili formu poslovnog romana da opišemo ovu priču? Prvo, pred očima smo imali značajan primjer. Sada prepoznat kao poslovni klasik i prodat u milionima primjeraka širom svijeta, The Goal je napisao naš osnivač, dr. Goldratt, u saradnji sa talentovanim piscem Jeffom Coxom. Nakon ovog uspjeha, g. Cox se vratio temi i stilu svog bestselera i zajedno sa AGI kreirao nova knjiga- Nova meta.
Vrijedi to napomenuti umjetnička forma naracija ima niz značajnih prednosti u odnosu na uobičajeni tekst poslovne literature. Strategije, tehnologije, materijalna imovina i resursi postaju sve važniji elementi svakog poslovanja. Ali bez previše sentimentalnosti možemo reći da su ljudi pravo srce svake organizacije. Forma romana omogućava čitaocima da u potpunosti iskuse uticaj poslovnih koncepata na stvarni život – baš kao što se to dešava u svetu oko nas. Kroz ovaj narativ možemo bolje razumjeti odakle sukob nastaje i kako se može riješiti. Priča koja se odvija omogućava čitaocu da bude zarobljen i ispriča mu se o idejama s kojima se može susresti u stvarnom životu. Osim toga, forma romana je većini ljudi mnogo zanimljivija od bilo kakvog razumnog, ali suvoparnog poslovnog sažetka.
Nadamo se da ćete uživati u The New Purpose i da vam ova knjiga pruža mnoge korisne ideje koje će vam pomoći da vi i vaša organizacija postanete uspješniji.
O toj vijesti se tiho raspravljalo u svim hodnicima kancelarije. Šaputali su o njoj iza zatvorenih vrata kancelarija i tiho ogovarali, naslonjeni na pregrade koje su razdvajale radna mesta. Prenosili su se telefonom, pažljivo prekrivajući slušalicu rukom. Međutim, postojao je idiot koji je poslao e-mail po kancelariji o ovoj temi - naravno, optužen je za odavanje informacija i odmah je otpušten, iako je bilo očigledno da je curenje imalo drugi izvor. Bilo kako bilo, u roku od nekoliko sati (i dva dana prije zvanične objave) bukvalno svi u sjedištu Hi-T Compositesa znali su nešto što bi trebali imati samo članovi odbora direktora, određeni broj rukovodilaca i nekoliko ključnih zaposlenika. poznato.
Amy Kiolara, koja nije bila nekolicina odabranih, upravo se vratila u ured sa svog tradicionalnog sedmičnog sastanka s marketinškim i prodajnim predstavnicima.
Amy je bila vitka žena u ranim četrdesetim sa srednje dugom plavom kosom. Obično ih je puštala ili ih je oblikovala u dugačke lokne koje su joj uokvirile lice. Danas je bio dan za kovrče, a Ejmi je bezuspešno pokušavala da to izbaci sa lica tako što je brzo hodala hodnikom i čitala poruke na svom telefonu. Čim je ušla u svoju kancelariju, Linda, njena pomoćnica, utrčala je u sobu za njom. Čvrsto je zatvorila vrata, podupirući ih leđima, kako ne bi dala ni najmanju priliku nepozvanom gostu da uđe ili čuje njihov razgovor.
– Jeste li već čuli? upitala je Linda.
- Šta? O Elaine i Billu? Svi su mislili da će ovaj roman kratko trajati. Pa, tako se to dogodilo.
- Ne! rekla je Linda dramatičnim šapatom. Prodajemo se nekoj velikoj kompaniji!
Ejmine zelene oči spustile su se na uzbuđeno lice mlade žene.
- Pa šta? Istina je?
“Linda, da sam ovo znao – iako ne znam ništa – sigurno mi ne bi bilo dozvoljeno da otkrijem takve informacije. Usput, ko ti je rekao za ovo?
- Nijedan. E-pošta migrira po kancelariji. Proslijediću vam ga.
- Ne! rekla je Amy. “Ne želim takvo pismo na svom kompjuteru. Odštampaj mi to.
Linda je iskliznula kroz vrata i otišla do svog stola. Nekoliko minuta kasnije vratila se sa komadom papira u rukama. Amy je od nje uzela ispis, brzo ga pročitala, a zatim tiho zazviždala.
- Oh, tip veliki problemi, rekla je tiho. A onda je, okrenuvši se Lindi, rekla: - Znate, mislim da je ovo samo jedna od glasina koje će sada obići cijelu kompaniju. Polako.
“Ali Bobby je upravo dobio otkaz, a ja sam u šestom mjesecu trudnoće!” Šta ako ponovo budemo morali prolaziti kroz svu ovu gnjavažu oko viška?
„Čak i ako se to dogodi, to će biti dug proces, zar ne? U svakom slučaju, Bobby je pametan momak, naći će izlaz. Ti i on - mislim na vas trojicu - bićete dobro. A sada ću te zamoliti da pripremiš nešto za moje putovanje...
Linda se postepeno smirila i vratila svojoj neverovatnoj (uprkos trudnoći) brzini rada. Dok se bavila svim svojim zadacima, Ejmi je napustila kancelariju, držeći ispis u ruci, i požurila u kancelariju na uglu koja je pripadala predsedniku Hi-T Donaldu Vilijamsu. Ušavši u Donov ured, zatvorila je vrata za sobom i naslonila se na njih, baš kao što je Linda učinila malo ranije.
- Šta je novo? upita Don.
– Jeste li već čuli?
Trepnuo je u hinjenom neznanju, ali je onda odustao. „Naravno da sam čuo. I moram reći da nisam šokiran.
Jeste li šokirani?
- Ne sve.
Amy je iznenađeno otvorila usta, bez riječi.
„Svima je bilo jasno“, nastavio je.
“Ne za mene.
- U redu, Amy! Svi znaju da je Bill pravi idiot, a sa Elaine, uprkos svom poštovanju prema njoj kao profesionalcu, jednostavno je nemoguće slagati se.
- Ne! Ne radi se o njima. Evo!
Donu je dala komad papira preko stola, a zatim sjela u jednu od izlizanih i osunčanih stolica u njegovoj kancelariji. Predsednik je stavio naočare i počeo pažljivo da čita pismo. Sa svakom crtom, njegove su se oči otvarale sve šire i šire.
- Oh!.. Prokletstvo! konačno je uzviknuo. – Odakle je došlo?
– Prema Lindi, koja nema veze sa pismom, svi znaju za to. Ili misle da jesu. Kako god bilo, u kancelariji se sve priča o tome. Usput, da li je ovo istina?
Don se zavalio u stolicu, skinuo naočare i bacio ih na sto takvom snagom da su se zavrtjele na površini kožne podloge. Zatim je zatvorio oči i palcem i kažiprstom protrljao most nosa.
„Možete li mi reći... ili ne? upitala je Amy direktno.
„Da, ali ti nemaš pravo... bilo kome reći ono što ću ti reći“, odgovorio je napeto.
„Ali svi već znaju.
“Možda, ali o tome ne možete razgovarati ni sa kim. Dogovor?
- Dogovoreno.
- Ni sa kim. Razumiješ?
- Svakako. Ali Linda kaže da svi okolo samo pričaju o ovom pitanju.
- Mnogo toga što je ovaj ludak napisao u svom pismu je potpuna glupost. Međutim... i na moju veliku žalost... zapravo je upravo tako. Naša firma se prodaje. Zato sam u posljednjih nekoliko mjeseci tako često odlazio u St. Louis. Sastao sam se u centrali sa upravnim odborom i novim vlasnikom.
Ko nas kupuje?
Don se nagnuo preko stola prema njoj i prošaptao jednu riječ.
– Stvarno?
"Da", klimnuo je potvrdno. “Sada što vam ovo kažem, mogu biti otpušten... a ovih dana čak i poslat u zatvor. Dakle…
“Neću reći ni riječi, znaš me.”
Predsjednik se zavalio u stolicu, odmahnuo glavom i izdahnuo. Zvučalo je kao ukrštanje smijeha i uzdaha.
„Ejmi, zaista ne volim da psujem u tvom prisustvu…
Don, nema problema. Siguran sam da već znam sve loše riječi.
„Ali ono što me najviše nervira je... to što smo konačno shvatili kako treba. Bavili smo se problemima proizvodnje. I prikovao Herbija.
- Izvini, šta?
“Prikovali smo Herbija.
- Uh-uh ... usko grlo. Ograničenje sistema. Popravili smo to i sada se više ne mijenja. A ovi momci će doći i sve će pokvariti. Čak znam kako će se sve to dogoditi. Oni će doći, kao kraljevi svijeta, i odmah sve ispuniti.
Don, žao mi je, ali ne razumem o čemu pričaš.
- Pa, da... baviš se marketingom. I govorim o problemu lanca snabdevanja... koji utiče na marketing. O prodaji da i ne govorimo. Ali u svakom slučaju... šta god da bude. Čovjek ne može skočiti iznad vlastite glave”, uzdahnuo je Don. “Ejmi, ti si mnogo bolja u rečima od mene. Pomozite mi da napišem pismo osoblju da se suprotstavim ovim glasinama, posebno njihovom istinitom dijelu. Pomozite mi da iscijedim bar nešto da za nekoliko dana ne izgledam kao oličenje zla ili potpuni idiot.
Pet mjeseci kasnije, dioničari i regulatori dali su zeleno svjetlo i posao je obavljen. Hi-T Composites je postao dio međunarodne korporacije Winner, Inc. sa sjedištem u New Yorku.
U međuvremenu, Linda i Bobby imaju djevojčicu po imenu Holly, a Bobby je pronašao novi posao. Istina, ispostavilo se da je nivo njegove trenutne plate mnogo niži nego ranije, pa nije prestao da traga.
Na opće čuđenje, Bill i Elaine su izmirili svoje nesuglasice i čak su otišli na drugi Medeni mjesec(njihov prvi medeni mjesec bio je prije skoro dvije godine). Ali po povratku, Elaine se požalila da ona i Bill nisu prestali da se svađaju, čak ni kada su ušli u avion za Kostariku.
Nakon završetka svih procedura vezanih za prijenos vlasništva, Donald Williams se zaputio u New York kako bi novim vlasnicima predstavio Hi-T poslovnu strategiju i bolje upoznao menadžment Winnera. Nakon povratka, Don je održao niz sastanaka sa svojim zaposlenima, tokom kojih je veličao prednosti nove pozicije kompanije, koja je postala dio porodice Winner (ne zaboravljajući da izbjegne diskusiju mogući problemi vezano za budućnost). Međutim, Amy Kiolara, koja je znala čitati njegove misli, shvatila je da Don u sebi nosi breme teških misli o kojima nije govorio drugima.
Jedne večeri, kada je većina zaposlenih već otišla kući, Ejmi se zadržala u kancelariji, a Don se, hodajući hodnikom, zaustavio na njenim vratima.
- Imaš li minut? Pogledao je u njenu kancelariju.
- Svakako. Ući.
Ušao je, čvrsto zatvorivši vrata za sobom.
- Da bi bili sigurni.
"Razumijem", rekla je Amy.
„Želim da znaš nešto. Ti i još nekoliko ljudi. Dobri ljudi. Postoje stvari koje mogu reći samo nekolicini.
Don je oklevao. Pogledao je kroz prozor, sabrao misli, zatim je privukao stolicu do njenog stola i sjeo.
“Ejmi, izgleda da će stvari biti gore nego što sam mislila. Pobjednici…” Polako je klimnuo u stranu. Oni nemaju kulturu na koju smo mi navikli. Vole da se takmiče. Oni su mnogo više konkurentski orijentisani nego što sam mislio kada sam razgovarao sa menadžerima u St. Louisu. Čak bih rekao da samo ljudi sa najfleksibilnijim mentalitetom mogu opstati unutar Winnera.
- Super! Super! Amy je uzviknula. - Zvuči primamljivo!
- Pa da. To je samo potpuno drugačija igra. Na primjer, svaka biljka mora se takmičiti s drugim biljkama koristeći iste indikatore. Isto važi i za sve divizije. Vaš marketinški i prodajni tim će se takmičiti sa svim svojim kolegama u Winner strukturi.
- Takmičiti se za šta?
- Resursi. Talenti. Bonusi. Mogućnosti kupovine dionica. Privilegije. Napredovanje u karijeri. Ispovest. I osim medenjaka, momci imaju bičeve. Oni će se riješiti zaostalih. Slabost je neprihvatljiva.
“Mislim da možemo uspjeti”, rekla je Amy. Ne plašim se malo konkurencije. Samo mi reci koja su pravila i uradiću šta god treba.
„U tome leži problem, Amy.
Hoćete da kažete da nemaju pravila? Kao u uličnoj tuči?
O ne, oni imaju puno pravila! Don je odgovorio sa osmehom. “Mnogo pravila, formalnih i nepisanih, i svakog se morate pridržavati. Vidi, Amy, ni meni ne smeta malo takmičenja. Naš Hi-T tim može se takmičiti sa bilo kim. Imamo dovoljno prostora i vremena za ovo.
Amy se zavalila u stolicu. Osjećala je da će sada uslijediti "međutim" i nije se prevarila.
“S druge strane, međutim, vidio sam metriku koju Winner koristi za procjenu proizvodnje, uslužnih funkcija, performansi administracije...bilo što. I uopće nisam siguran da su svi njihovi pokazatelji vezani za finansijske rezultate. Štaviše, ne mislim da njihovi zahtjevi omogućavaju kompaniji da zaradi više novca. Čak sumnjam da ih ponekad pridržavanje internih zahtjeva sprječava da zarade. Pročitajte godišnje izvještaje pobjednika. Vrlo malo njihovih divizija gradi zamah. S druge strane, ni oni ne zarađuju mnogo novca. Iz nekih podjela istiskuju sve do kune. Pogledajte njihove brojke - rast prihoda, zarada po dionici i tako dalje - izgledaju impresivno. Ali kopajte malo dublje i vidjet ćete da je Winnerov rast vođen uglavnom akvizicijama. Zato moraju kupovati kompanije poput naše, koristiti financijsku polugu i gomilati dugove. Uostalom, ono što rade unutar svoje kompanije ne vodi ka rastu. I koliko god pričali o prednostima konkurencije, ne mogu sam Winner nazvati sretnim igračem na tržištu!
Amy je pažljivo slušala, ali nije mogla mirno sjediti. Nervozno se vrpoljila u stolici i nehotice se igrala olovkom, što je činila samo u onim trenucima kada je bila jako zabrinuta ili se osećala van svog elementa.
„Dakle“, nastavio je Don, „neće biti lako.
Nespretno se nasmiješila na njegove riječi.
“Don, znaš kako se kaže: kad je teško, posao se prihvati najbolji.
"Da, i zato imam svoj plan", rekao je Don.
- Šta je?
- Odlazim. Napuštam kompaniju. Napuštam igru.
– tačan datum br. Ali sam 100% siguran da ljudi u Winner-u ne žele da ostanem u kompaniji. Nakon što sam teturao još nekoliko mjeseci, mogao sam čekati velikodušnu nadoknadu od njih. Ali ne znam ni da li želim da se naprežem za ovo.
Imam pedeset i devet godina. Imam dovoljno novca da dam otkaz u svakom trenutku. A ako se umorim od plovidbe na svojoj jahti, igranja golfa ili putovanja svijetom...onda neka lovci na glave gledaju svoja posla.
Suze su navrle na Amyne oči. Uzdahnula je.
„Jako ćeš mi nedostajati, Don.
"U redu... hvala", klimnuo je. “Uspjeli smo zajedno napraviti neke dobre stvari, zar ne? Sačuvali smo posao i učinili da raste nakon teških vremena. Sačuvali smo mnogo poslova u Highboroughu. Nisu svi, naravno, ipak i dalje najveći poslodavci u regionu. Ogromne mašine lete zahvaljujući našim delovima... i to je istina. Ostvarili smo dobar profit iako smo snizili cijene i počeli osvajati tržišni udio. Stvorili smo novu generaciju kompozita, a naše vjetroturbine i dalje će biti zapažene na tržištu energije. Sve će mi ovo nedostajati. Nedostajaćeš mi ti i svi ostali. Nedostajaće mi teški zadaci koji nas izazivaju. Ali uvek je vreme za rastanak...
Blago se nagnuo naprijed. Amy je mislila da će ustati, ali Don je ostao gdje je bio, pogledao je u oči i govorio mnogo tiše.
„Ejmi, ovaj razgovor se, naravno, nije desio, ali da sam na tvom mestu – mrzim to da kažem – razmislio bih da ažuriram svoj životopis i počeo da gledam okolo.
Odmahnula je glavom.
- Ne mogu. Barem dok ne nađem drugi posao u gradu ili okolini. Znate kakva je situacija sa mojim roditeljima.
Da, prilično su stari. Čini mi se da im je tvoja pojava okrenula živote naglavačke”, rekao je uz osmeh.
- Tako je, bio sam neočekivano dete. Ali, Don, ti si svjestan njihovih problema. Tata ima Alchajmerovu bolest. Ako se preseli u drugi grad, neće se moći tamo skrasiti. I moja majka je konačno imala doktore koji su joj mogli pomoći. Ne mogu ih samo pokupiti i odnijeti na drugo mjesto. I ne mogu sam otići - treba ih paziti barem jednom u nekoliko dana. Moja deca... izgubiće sve svoje prijatelje. Ne mogu svoje voljene poslati u pakao i početi tražiti savršen posao. Tako da izgleda da sam zapeo ovde.
- Razumijem. Ali, Amy, postoji još jedna stvar na koju bih te upozorio u slučaju da ostaneš. Jednom ste mi se nasamo požalili da vas pritiska stakleni krov naše centrale u St. Louisu.
“Da, i uvijek si govorio da nema krova.
„Hm… Nisam rekao da nije tamo. Samo sam znao da prava osoba može proći kroz to. Bilo je to u St. Louisu. Ali momci iz New Yorka… Između ostalog, tamo sam čuo nešto što vjerovatno nikada nećete čuti. I, koliko god tužno bilo reći, stakleni plafon u Winnerovoj kancelariji je čvrsto na svom mestu. Pokušajte to ne shvatiti lično – samo mislim da je to dio njihove konkurentske strategije.
Amy je stoički zastala, a zatim napravila sretnu, idiotsku grimasu.
- Odlično... Don! Utješio si me! Tako mi je drago što si svratio!
Don se nasmijao i ustao, spremajući se napustiti ured. Ispružio je ruku, Ejmi ju je protresla, a onda je napustio sto i zagrlio ga.
„Ejmi“, rekao je, „budi oprezna, čuješ li me?
Nekoliko mjeseci kasnije, Don se penzionisao. Odmah nakon toga rezervisao je dva mjesta na krstarenju morem za sebe i svoju suprugu Daisy. Od Majamija do zore - u trajanju od cijele godine.
Donovo mjesto zauzeo je jedan od novajlija Winner, koji se brzo popeo na ljestvici karijere do samog vrha. Zvao se Randal Turandos, a iza leđa mu je osoblje dalo nadimak Tornado.
Izgledao je kao lutajući derviš prepun menadžerske energije. Često bi Tornado dolazio u kancelariju Hi-T-a u Hajborou u pola pet ujutru da bi detaljno proverio nastup od prethodnog dana. Ove podatke za njega je pripremio tim stručnjaka za informacione tehnologije pod nadimkom "Microflares". Radili su u više smjena samo da bi neumorni Tornado bio u toku sa najnovijim podacima.
