Konsulteerimine või omaette lahendus, valikualgoritmid

Betanova Irena - äriarenduskeskuse "Businessgrad" peadirektor

Nõustamine on üks juhtimistööriistu ettevõtte tippjuhtide arsenalist. Iseenesest ei saa see olla tõhus ega kasutu, kõik sõltub selle tööriista õigest valikust vastavalt lahendatavale ülesandele, konsultantidega suhtlemise skeemi tõhususest, tippmeeskonna võimest seda rakendada ja toetada. muudatusi. Et aru saada, millistes olukordades on nõustamistööriist rakendatav ja millistel juhtudel on parem probleeme iseseisvalt lahendada, tuleb vastata neljale küsimusele: millised juhtimisprobleemid ettevõttes tekivad, milliseid probleeme nõustamine lahendab, milliseid vahendeid saab ettevõttes kasutada nõustamise asemel ja kuidas valida sobivaim tööriist juhtimisprobleemide lahendamiseks.

Käsitleme esmalt ettevõtte võimalike juhtimisprobleemide liigitamist. Kõik ettevõtte juhtimise probleemid võib jagada nelja põhiplokki:

1. äri- ja/või ettevõtte arengustrateegia küsimused:

Ettevõtluse edasise arendamise viiside kindlaksmääramine,

Võimalike investeerimisvõimaluste ja/või äritegevuse mitmekesistamise kindlaksmääramine,

Tippmeeskonna ühtse nägemuse puudumine ettevõtte tulevikust - meeskond on nagu "luik, vähk ja haug";

Vajadus selge arengukava järele, et hinnata ettevõtte efektiivsust ja ressurssidesse investeerimise otstarbekust;

Turuosa kaotamine

Toote/teenuse vananemine, loominguliste ideede puudumine toote või teenuse arendamiseks;

Ettevõtte kasumlikkuse langus jne.

Selle ploki ülesanded on seotud strateegilise juhtimise ja/või strateegilise turundusega.

2. ressursiprobleemid(teave, tehnoloogiline, inim-, finants-, ajutine, materiaalne ja tehniline baas):

Ebarahuldav kvaliteet eraldiseisva ressursi pakkumisel, toimimisel, arendamisel, täiendamisel,

Ärilise turvalisuse rikkumine, ressursside leke,

olemasolevate ressursside töö tõhususe planeerimise ja hindamise süsteemi puudumine,

Ettevõttesisese ressursi arendamise majanduslik ebaotstarbekus (näiteks ei ole võimalik pakkuda täiskoormust kallimast ressursist), kui on vaja kvaliteetsemat ressurssi.

Selle ploki ülesanded on reeglina seotud ressursside efektiivsuse mõistmisega, vajalike ressursside standardite arvutamisega, nende ressursside kaasamise ja arendamise viisidega.

1. organisatsiooni ja juhtimise probleemid.

Põhimõtteliselt jagunevad need probleemid kolme kategooriasse:

1) rikkumised ettevõtte äriprotsessides:

Ebajärjekindlus erinevate osakondade tegevuses,

Ettevõttesisese protsesside läbipaistvuse ja juhitavuse puudumine,

Konkreetsetele isikutele määratud selgete vastutusvaldkondade puudumine:

Juhtkonnas sageli korduvate probleemsituatsioonide olemasolu,

Teabe, dokumentide kadumine,

tehtud otsuste täitmise halb kvaliteet,

Vastuvõetud plaanide elluviimise tähtaegade rikkumine.

2) suur inerts ja õigeaegse reageerimise puudumine välis- ja sisekeskkonna muutustele, uuenduste, kohanduste juurutamise võimatus;

3) probleemid personalijuhtimisega:

Töötajad ei täida oma kohustusi või teevad vähem, kui suudavad,

Personalivahetus olukorda ei paranda,

Ühtse ettevõtte eesmärkide saavutamisele keskendunud juhtide meeskonna puudumine,

Ettevõtte infrastruktuuri ülalpidamiskulude kasvutempo ületab oluliselt tulude kasvutempo,

Palgakulude kasv ilma tööviljakuse kasvuta.

Selle ploki ülesanded saavad olema seotud ettevõtte ja personali juhtimise mehhanismide ja tehnoloogiatega.

4.juhi isiklik efektiivsus– ettevõtte juhtimist takistavad sageli juhi piirangud ja omadused. Iga juht esitab perioodiliselt küsimusi: kuidas muuta oma miinused plussideks ja lõpetada sama reha otsa astumine? Kuidas muuta juhtimisteooria reaalseks praktikaks? Kuidas hoida oma liidripositsiooni meeskonnas? Kõige imelisemad juhtimistehnoloogiad võivad olla jõuetud või kasutud, kui nende kasutamise oskus puudub.

Seega oleme saanud ettevõttes neli peamist juhtimisprobleemide plokki, mis vastavad peamistele juhtimise objektidele - strateegiale, ettevõtte toimimissüsteemile, ressurssidele ja juhile endale. Igal juhtimisobjektil on oma nõustamistüüp:

Juhtimisobjekti nõustamise tüpoloogia

Olles otsustanud potentsiaalselt vajaliku konsultatsiooni tüübi, tuleb aga arvestada, et nõustamist saab läbi viia erineval viisil:

Nõustamise tüpoloogia kasutatud meetodi järgi

Kliente piinab sageli küsimus – kumb meetod on parem – kas osta valmis süsteem või arendada see ise välja. Igal meetodil on oma plussid ja miinused. Standardlahendust saab näha enne toote ostmist, kuid tuleb valmis olla, et iga toode põhineb kindlal juhtimisvaadete süsteemil, valmistoodet ostes juurutate automaatselt teatud juhtimissüsteemi koos selle võimaluste ja piirangutega. Peate nendega lähemalt tutvuma ja aru saama, kuidas see süsteem on teie ettevõttes mugav ja rakendatav, vastasel juhul näeb ülikond, kuigi see sobib figuurile, siiski välja nagu kellegi teise õlg ja see ei ole väga mugav selles liikuda. Lahendust ostes ei saa tulemust tunda ja tegelikult ostetakse endale usaldus konsultantide ja nende võimekuse vastu. Sel juhul saate osaliselt kindlustada ennast hästi kirjutatud lepinguga, milles on selgelt märgitud tulemuse parameetrid, lahenduse esitamise vorm, tähtajad jne, samuti konsultantide kohustuslik osalemine etapis. väljatöötatud lahenduste elluviimine. Saate kasutada metoodilist nõustamist – ja arendada lahendusi oma meeskonna poolt konsultantide selge kontrolli all, see meetod võib olla eriti tõhus, kui teil on vaja lahendada unikaalne probleem, mis on teie ettevõttele spetsiifiline ja nõuab teadmisi teie ettevõtte paljudest funktsioonidest, personal, oma tehnoloogiad jne.

Arvestades erinevaid nõustamisliike, püüame välja selgitada ettevõtte sisemised tööriistad, mis suudavad juhtimisprobleeme iseseisvalt lahendada, ilma konsultantide abita.

Ettevõtete juhtide tulemuslikkuse peamiseks nuhtluseks on sukeldumine operatiivtegevusse, kui harjumus lahendada probleeme nii, nagu need tekivad, valitseb juhtimisprobleemide ennetamisest, s.t. eesmärgipäraselt planeeritud, kontrollitud ja muutliku süsteemi ehitamine. Selle tulemusel saame juhtimise "sabade järgi" – jõudude kiire ülekandmise ebaõnnestunud lõikudele ja head kavatsused homme teha seda, mida täna edasi lükkame. "Kiire" on prioriteetide rikkumine kiireloomulisuse ja tähtsuse vahel juhtimisprobleemide lahendamisel, s.o. lahendate probleemi sümptomaatiliselt ja kulutate iga kord aega sarnaste probleemide lahendamisele, selle asemel, et teha üksainus otsus - tegevussuund teatud olukordades või tavaliste probleemide ennetamise mehhanism - mis võib säästa teie aega - tippjuhi peamine ressurss . Nõustamine on ressursimahukas töövahend, mistõttu tuleb enne konsultatsiooni valimist hinnata enda võimeid käsilolevate ülesannete lahendamiseks. Sisemised tööriistad oluliste probleemide lahendamiseks - töö(projekti)rühmade töökorraldusmehhanism, protsesside standardimine ja automatiseerimine, personali koolitus ja motiveerimine optimeerimiseks ja muudatuste elluviimiseks. Reeglina peate mis tahes juhtimisülesande lahendamiseks kasutama kõiki viit tööriista.

Juhtimisprobleemide lahendamise võimalust sisemiste jõudude abil saab hinnata järgmise algoritmi abil:

1. Tuletage meelde probleemi ajalugu ja koostage nimekiri märkidest, mis viitavad teie juhtimist segava probleemi ilmingule. Võib-olla pole kõigil märkidel ühiseid juuri ja peate lahendama mitte ühe probleemi, vaid mitu korraga.

2. Tehke kindlaks probleemi võimalikud põhjused. Sõnastage probleem ümber probleemiks.

3. Püüdke olla kindel, et te ei eksiks ahelasse - "sümptom - probleem - põhjus - lahendatav ülesanne", näiteks arutage oma lahendusi meeskonna või kolleegidega.

Kui te ei suuda kindlaks teha probleemi põhjuseid või pole kindel oma otsuse (või meeskonna otsuse) õigsuses, taotlege organisatsiooni- ja juhtimisnõustamisüksuses üldise juhtimissüsteemi diagnoosimist. Ekspertide tulemuste ja probleemile pakutud lahenduste põhjal saate otsustada, kas arendada kõike edasi konsultantide abiga või iseseisvalt.

4. Otsustage ise, millised on soovitud tulemuse peamised parameetrid - mida soovite saada, millisel kujul, millise aja jooksul.

5. Kaaluge ettevõttepoolset probleemi lahendamise võimalust, vastates järgmistele küsimustele:

Kes saab juhtida töörühma selle probleemi lahendamiseks ja mis on selle inimese motivatsioon?

Milline on selle probleemi lahendamiseks töötava töörühma koosseis?

Mis on iga töörühma liikme vastutus- ja motivatsioonivaldkond?

Millised on vajalikud ressursid – aeg, personal, tehnoloogia, eelarve?

Kas töörühmas on ebapiisava kompetentsi valdkondi (teadmised, projektitöö kogemus, oskused, tehnoloogiad) ja kuidas neid kõrvaldada (koolitada, omandada tehnoloogiaid jne)?

Milline on töörühma tegevuskava (tegevuste loetelu) ülesande saavutamiseks?

6. Uuringu tulemusena peaks teie käes olema - sõnastatud ülesanne, vajalikud tulemused, tegevuskava, tähtajad, töörühma koosseis, vajalik ressursside loetelu ja kogueelarve. Ja mis kõige tähtsam, peate ennustama, millised võivad olla peamised nõrkused sisemisel arendusel ja rakendamisel - motivatsioonipuudus, kompetentsipuudus, ressursside nappus jne ning kuidas muudate nõrkused tugevateks külgedeks.

7. Pärast kogu saadud teabe analüüsimist määrake oma ettevõtte valmisoleku aste ettevõttesiseseks probleemi lahendamiseks.

Kui pärast neid seitset sammu on lahendustee sinu jaoks selge ja tunned täielikku kindlustunnet oma võimetes, siis saad juhtimisprobleemi ise lahendada. Kui teil on kahtlusi, korraldage konsultatsioonifirmade vahel hange ja võrrelge võimalikke valikuid enda omadega ning tehke seejärel otsus.

Konsultantide valimise algoritm:

1. Lähtudes probleemi eeluuringust (algoritmi punktid 1-4 sisemise lahenduse võimalikkuse hindamiseks), lokaliseerige, millist nõustamisviisi vajate.

2. Sõnastage projekti peamised parameetrid - ülesanne, tähtajad, tulemused, hinnanguline eelarve (eelarvet ei pruugita konsultantidele näidata, kuid selleks on vaja määrata valmisoleku tase kuludeks). Kui töötate konsultantidega esimest korda ja ei esita projektiga seotud töö korraldamise süsteemi, on teil raske aega ja eelarvet ennustada, kuid tulemust tuleb esitada väga täpselt, vastasel juhul ei pruugi te osta. mida te vajate, aga mida teile müüdi konsultantideks.

3. Pakkumise osalejate eelvaliku saab teha mitme kriteeriumi alusel:

Konsultatsiooni tüüp (objekt ja meetod vt ülal),

Konsultatsioonifirma ajalugu ja maine turul,

Konkreetsete konsultantide nimed ja nende maine,

Konsultantide kogemus sarnaste projektidega.

Pidage meeles, et teie ettevõtte jaoks on palju rohkem professionaalseid konsultante kui kasulikke. Edukas juurutamise kogemus ühes ettevõttes ei taga edukat juurutamist teises ettevõttes. Peate leidma täpselt "oma konsultandid". Tõhus nõustamine ei ole kunagi ühekülgne. Konsulteerimise edu võti on konsultantide ja kliendi ettevõtte esindajate vastastikune viljakas töö.

4. Konsultantidega läbirääkimised – eesmärk on leida "oma konsultandid".

Millised otsingu- ja läbirääkimisreeglid on kohustuslikud:

1) "usaldus" - konsultandid peaksid tekitama sisemist usaldust, nendega peaks olema hea meel ja lihtne suhelda. Projekti kallal töötades tekivad alati teatud raskused, peate veenduma, et konsultandid on valmis läbirääkimisi pidama, klienti kuulama, mitte ainult oma tingimusi dikteerima. Võib-olla tuleb teie juurde läbirääkimistele ainult kontohaldur, korraldage kindlasti kohtumine tulevase projektijuhiga, ilma projektijuhti nägemata, ärge kunagi tehke otsust selle konsultatsioonifirmaga koostööd teha.

2) "mõistmine" - teine ​​reegel on väga lihtne, kuid millegipärast unustavad selle potentsiaalsed kliendid sageli. Iga inimese otsuseid mõjutavad alati erinevad keskkonnad, sealhulgas mood, kuulsus, autoriteet jne. Proovige kohtumisel vaadata konsultante terve mõistuse vaatenurgast. Peaksite mitte ainult kuulma, vaid ka mõistma kõike, mida nad räägivad, ärge ostke ilusaid sõnu ja nutikaid termineid, keerulisi tehnoloogianimesid ja hääldamatuid lühendeid. Kui te millestki aru ei saa, küsige, esitage küsimusi, "teie konsultandid" peaksid suutma kõik keerulised probleemid kliendi keelde tõlkida, kui te nüüd millestki aru ei saa, siis võite osta põrsa kotis. . Konsultandid peavad selgitama teile pakutavate tehnoloogiate võimalusi ja piiranguid (!), selgitama projektiga töötamise viise ja meetodeid, teatud tolerantsiga, ennustama projekti kestust ja ennustama võimalikke raskusi rakendamisel. Ja mis kõige tähtsam, suhtlemine peaks olema kahepoolne, konsultandid mitte ainult ei räägi sellest, kui suurepärased ja professionaalsed nad on, vaid esitavad teile ka küsimusi - lahendatava probleemi, ettevõtte kohta, juba võetud lahenduste kohta, valiku põhjuste kohta. konkreetne tehnoloogia – veendumaks, et olete üleskerkinud probleemi lahendamiseks valinud õige viisi, planeerida oma ressursse projektile ja arvestada kliendi eripäraga. Mida vähem infot küsitakse, seda suurem on oht, et müüdud kleit võib olla vales suuruses või vales stiilis.

3) "ekspresspädevuse kontroll" - proovige koostada nõupidamiseks küsimusi konsultantidele selle kohta, kuidas nemad näeksid konkreetse ülesande (üld- või kohalik) lahendust oma kompetentsile vastavast juhtimisvaldkonnast. Hinnake arutluskäigu loogikat, pakutud lahenduste loovuse astet, püstitatud probleemi analüüsi täielikkust. Tasulise lepingu väliste lahenduste tegemisest keeldumisel peaksite olema ettevaatlik, eriti kui peate läbirääkimisi lahendusi nõustavate esindajatega. Teisest küljest kontrollige, kas erinevates olukordades pakutakse sama lahendust - see on meile kasulikum kõigi haiguste puhul ... Konsultandid peavad teid veenma oma professionaalses pädevuses elavate näidete abil, mitte ainult viidetega varasemale kogemusele ja pilt oma ettevõttest.

5. Kui konsultandid läbisid eelvaliku, äratasid teie usaldust, mõistmist ja sooritasid pädevustesti, saate analüüsida nende esitatud ettepanekut juhtimisprobleemi lahendamiseks, kus tuleb märkida ülesanne, tähtajad, saadud tulemuste liik. on üksikasjalikult kirjeldatud, näidatakse ettevõtte sisemise ressursi kaasatuse määr (intervjuu tegemine, dokumentidega töötamine jne) ja loomulikult eelarve. "Pikaajaliste" projektide puhul tuleks märkida teatud etapid ja vahetulemused. Kindlasti tuleb välja töötada konsultantidega operatiivse suhtluse skeem, praeguste probleemide lahendamise mehhanism, määrata ettevõttest võimalik projektijuht, kes viib läbi põhilise suhtluse konsultantidega, ja luua meetod saadud tulemuste ülekandmiseks. Samuti on selles etapis oluline kindlaks määrata juurutamisetapi konsultantidega töötamise skeem, koostoime mehhanismid rakendamise ajal ilmnevate probleemide korral, projektijärgse toetuse meetodid.

Nüüd on teie käes mõistlikud võimalused juhtimisprobleemi lahendamiseks konsultatsiooni ja oma meeskonna abil - valik on teie. Muidugi pole juhtimisotsuste tegemisel 100% kindlust ja 100% teadlikkust, meenutagem siiski üht otsustusstiilide klassifikatsiooni: kui kogute 50% juhtimisotsuse tegemiseks vajalikust teabest, siis sinu juhtimisstiil on “mäng” ja sinu juhtimisotsus on arvatud juhus, kui vajad 100% infot – sinu juhtimisstiil on “edasikindlustus” – lubad põhjendamatut ressursside ülekulutamist, kui piisab 75%-st infost Sinu jaoks on Sinu stiil efektiivne juhtimine – Sul on võimalus näidata juhiintuitsiooni ja omaks võtta kompetentne lahendus.

2.3 Konsultatsioonifirma (konsultandi) leidmine

Kui otsustatakse kutsuda väliskonsultant, hakkavad nad koguma teavet konsulteerivate organisatsioonide ja konsultantide kohta. Teabeallikad võivad olla: ühendused, ametiühingud, ühingud, konsultantide gildid, audiitorid, värbamisfirmad jne; Moskva valitsuse riikliku riikliku fondi "Vene erastamiskeskus" (RCP) andmepangad; partnerite, kolleegide, tuttavate soovitused; kataloogid ("Kuldsed lehed", "Auditorid" jne); konverentsid, seminarid, näitused; kuulutused; raamatud, konsultantide kirjutatud artiklid ja intervjuud nendega.

On väga tõenäoline, et keegi teie tuttav on juba pöördunud abi saamiseks konsultantide poole. Neist saab palju õppida: konkreetsete konsultantide (firmade) eelised ja puudused, nendega koostöötingimused, võimalikud probleemid jne. Nagu praktika näitab, mõjutavad kolleegide soovitused valikuotsust tugevalt.

Peaaegu kõik nõustamisele, kliendi-konsultandi suhete korraldamisele pühendatud väljaanded on konsultantide kirjutatud.

Üks esimesi ajakirju, mis 70ndate lõpus hakkas lugejaid tutvustama Nõukogude ja välismaiste konsultantide tööga, oli "ECO". Nüüd avaldavad sellist teavet "Direktori konsultant", "Äriinimesed", "Ekspert", "Audiitor", "Aktsionäride ajakiri" jne.

Seega tuleks konsultandi (firma) valikul võimalusel tervikliku pildi saamiseks ja kandidaatide nimekirja koostamiseks kasutada kõiki infoallikaid korraga.

Võimalike konsultatsioonifirmade tuvastamine. Nagu praktika näitab, on juhil väga raske leida teda rahuldavat konsultatsioonifirmat (konsultanti) ja eriti raske on seda teha esimesel korral.

Konsultatsioonifirma (konsultandi) otsimise ja valiku protsess koosneb järgmistest etappidest: konsultatsioonifirmade (konsultantide) lähteülesande väljatöötamine; konsultatsioonifirmade (konsultantide) esialgse nimekirja koostamine (pikk nimekiri); kandidaatide lõpliku nimekirja koostamine; konsultatsioonifirma (konsultandi) valik: kutse konkursil osalemiseks; konsultatsioonifirmade (konsultandid) tehniliste ja finantsettepanekute analüüs ja hindamine; konsultantide isiku- ja kutseomaduste hindamine; konkursitulemuste väljakuulutamine; lepingu projekti väljatöötamine.

Esimene samm konsultatsioonifirma (konsultandi) valikul on koostada olemasolevate teabeallikate põhjal võimalikult esinduslik nimekiri firmadest ja konsultantidest, kes on spetsialiseerunud kliendiorganisatsiooni poolt lahendatavale probleemile. Soovitatav on lisada sellesse loetellu selle ministeeriumi või osakonna konsultatsiooniteenused, kuhu ettevõte kuulub, samuti teadus- ja haridusasutused. Suurem osa Venemaa konsultantidest ja kotegutseb majandusteaduskondade ja ülikoolide baasil. Sinna pöördudes saab klient abi, isegi kui tal pole temaga kunagi suhet olnud.

Saadud info süstematiseeritakse, moodustades seeläbi andmepanga, mis täieneb ja laieneb kliendi ja konsultantide suhete arendamise käigus.

Iga konsultatsiooniorganisatsiooni (konsultandi) osas "Külastav" peate täpsustama: nimi (täisnimi, kui tegemist on üksikkonsultandiga); aadress; telefon, faks, e-post; pakutavate teenuste peamised liigid; kontaktisik; teabeallikas konsultatsioonifirma (konsultant) kohta.

Konsultatsioonifirma (konsultandi) valiku kriteeriumid on toodud tabelis 2.4.

Teine osa peaks sisaldama teavet konsultatsioonifirma (konsultandi) kogemuste ja pädevuse kohta.

Konsultandi otsimise ja valiku protsessi mudel.

Organisatsioonis tuvastatakse analüüsist probleemid, mida ettevõte ei suuda ise lahendada. Ettevõte töötab välja lähteülesande, milles on kirjas kõik ettevõtte probleemid ning otsustab, kes ja kuidas neid probleeme lahendab. Ettevõte kuulutab välja konkursi konsultatsioonifirma otsimiseks. Seetõttu peab ettevõte valima konkursi võitja (individuaalne konsultant, Venemaa firma, välisfirma). Kui võitja on välja valitud, sõlmib ettevõte teenuste osutamise lepingu ning valitud konsultant lahendab selle organisatsiooni probleemid.

Tabel 2.4 – Konsultatsioonifirma (konsultandi) valiku kriteeriumid

Nõustamismeetodid. Meetodite seisukohalt võib eristada järgmisi nõustamisvorme: ekspert-, protsess- ja koolitus.

Mudel valitakse sõltuvalt lahendatavast probleemist, klientorganisatsiooni omadustest, konsultantide omadustest (oskused, kogemused, isikuomadused).

Eksperdi nõuanded. Tellija ise vormistab ülesande, konsultant-spetsialist tegutseb eksperdina. Selle mudeli puuduseks on see, et konsultant töötab välja soovituse ilma olukorra sõltumatut analüüsi läbi viimata. Viib muudatused ellu, jällegi klient ise. Soovitatav on mudelit kasutada, kui on vaja saada teadmisi standardprotseduuride ja standardite kohta.

Haridusalane nõustamine. Konsultant mitte ainult ei kogu ideid, analüüsib lahendusi, vaid valmistab ette pinnase nende tekkeks, pakkudes kliendile asjakohast teoreetilist ja praktilist infot loengute, koolituste, ärimängude, konkreetsete olukordade ("juhtumite") jms näol. Tellija vormistab koolitussoovi, koolitusprogrammid ja -vormid, õpperühmad.

Protsessi nõustamine. Konsultandid suhtlevad projekti kõikides etappides aktiivselt kliendiga, julgustades teda väljendama oma ideid, kaalutlusi, ettepanekuid, kriitiliselt korreleerima väljastpoolt pakutud ideedega, viima läbi probleemide analüüsi ja konsultantide abiga lahendusi välja töötama. Samas on konsultantide ülesanne need välised ja sisemised ideed kokku koguda, kliendiga koostöö käigus saadud lahendusi hinnata ja soovituste süsteemi viia. See lähenemisviis on kõige tõhusam.

Kliendi personali nõutava kaasatuse määra määramiseks konsultandi tegevusse on vaja mõõta kliendi kulutatud aega ja nõustamistöö tulemusi (joonis 2.1).

Joonis 2.1 - Kliendi ajakulu ja konsultatsioonitöö tulemused

Konsultandi töö tulemuslikkus on 0, kui klient selles ei osale. Kliendi kaasatuse kasvades kasvab efektiivsus optimaalse punktini (t opt), misjärel hakkab see langema, mis tähendab, et klient hakkab konsultandi heaks oma tööd tegema.

On selge, et minimaalne kliendi kaasatus peaks olema eriprobleemide elluviimisel, maksimaalne - strateegiliste probleemide lahendamisel.

Seega, all nõustamisprotsess mõista järjepidevat tegevuste jada, konsultandi ja kliendi ühistegevuse kaudu läbi viidud tegevusi, et saavutada positiivseid muutusi kliendiorganisatsiooni sees, lahendades selle probleeme.

2.4 Konsultatsioonifirma lähteülesanne

Kutse (kirjalik) sisaldab järgmisi andmeid: ettepaneku esitamise tähtaeg; kellele ettepanek saata; projekti töökeel; konsultatsioonifirmade (konsultantide) valiku kriteeriumid.

Tehnilised ja rahalised valikukriteeriumid.

Tehniliste valikukriteeriumide hulka kuuluvad: konsultatsiooniorganisatsiooni kogemus, selle kvalifikatsioon; personali kogemused ja oskused; probleemi mõistmine konsultantide poolt, metoodikate olemasolu ja lähenemise selgus selle lahendamisel, lähenemise praktilisus ja realistlikkus, uuendusmeelsus ja loovus, oskus järgida kehtestatud ajakava ja tööplaani.

Finantsvaliku kriteeriumid põhinevad hinnavõrdlustel: hankel osalema kutsutud (konsultantide) nimekiri; projektiga seotud koosoleku kuupäev, kuhu on oodatud kõik konkursil osalejad.

Tehnilise ülesande eesmärk:

– kliendile: kujundada oma nägemus probleemist ja selle lahendamise oodatavatest tulemustest; tagama lepingute sisu kooskõlastamise konsultatsioonifirmaga (konsultandiga);

– (konsultandile): mõista probleemi ja kliendi ootusi; saada vajalikku teavet ettepanekute koostamiseks, üksikasjaliku tööplaani väljatöötamiseks ja projekti edukaks elluviimiseks.

Lähteülesandes on sõnastatud ülesanded konsulteerivatele organisatsioonidele (konsultantidele), määratledes seeläbi nõustamisprotsessi ulatuse ja kehtestades nõuded, millele nõustamisteenus peab vastama.

Lähteülesande põhiosad on välja töötatud nii, et konsultatsioonifirmade (konsultantide) tehniliste ja finantsettepanekute analüüsimisel saadakse vastused järgmistele küsimustele:

– Miks just see konsultatsiooniorganisatsioon (konsultant) võib tuua käegakatsutavaid tulemusi?

– Kuidas konsultatsioonifirma (konsultant) kinnitab oma teenuste eeliseid?

- Milliseid konkreetseid tulemusi saadakse?

– Millal tulemused kätte saadakse?

Selleks on vaja selgelt ja selgelt sõnastada kliendiorganisatsiooni ootused järgmistel ametikohtadel: lepingu täitmise üldtingimused; lepingu eesmärk ja projekti raames lahendatavad ülesanded; kõige tõhusam lähenemine lepingu täitmisele; mahud ja orienteeruv tööplaan (tellija seisukohalt); ajaraamid ja tööetapid (kui klient võtab endale mingeid ajapiiranguid); projekti eesmärgid ja oodatavad tulemused; töö tegemiseks vajalik personal; konsultantide roll ja kohustused seoses klientorganisatsiooni töötajate kohustustega; aruandlusnõuded; projekti seire ja hindamine; ligikaudne projekti eelarve (inimpäevades).

Ühtset standardset tehniliste kirjelduste vormi ei ole. Selle sisu määrab lahendatava probleemi olemus. Tavaliselt sisaldavad volitused järgmist teavet:

– lühiinfo kliendi kohta;

- projekti eesmärgid;

– teenused, mida nõutakse (konsultandilt);

- projekti ajastus;

- konkursile esitatavate dokumentide loetelu, mis kinnitavad büroo (konsultandi) kogemust, pädevust;

– vastutuse jaotus konsultantide ja kliendiorganisatsiooni vahel;

– nõuded teabele projekti tasude ja kulude kohta;

- kontaktisik.

Korrektselt koostatud lähteülesanne on dokument, mis määratleb konsultatsiooniprojekti põhisätted ja soovitud tulemuse, kuid ei piira konsultantide vabadust ja initsiatiivi metoodiliste vahendite valikul.

Enne lähteülesannete üleandmist lõplikus nimekirjas olevatele konsultatsioonifirmadele (konsultantidele) on vaja nendega ühendust võtta ning uurida konkursil osalemise soovi ja võimaluse kohta. Suure tõenäosusega pärast seda kandidaatide nimekirja vähendatakse.

Lähteülesande ülesehitus ja sisu.

1. Sissejuhatus. Sissejuhatuses tuleks üldiselt öelda:

– milline saab olema projekt;

– milliseid teenuseid peaks konsultatsiooniorganisatsioon (konsultant) pakkuma;

- tehniliste kirjelduste eesmärgid;

- projekti põhisuunad.

Sissejuhatus võimaldab liikuda edasi klientorganisatsiooni kirjelduse ja projekti põhiülesannete juurde.

2 Teave kliendiorganisatsiooni kohta. Selles jaotises tuleks lühidalt kirjeldada:

- tööstusharu, milles ettevõte tegutseb, ja peamised suundumused tööstuse arengus Venemaal;

– ettevõtte lühike ajalugu;

– ettevõtte territoriaalne asukoht;

– peamised tootmisrajatised;

– õiguslik seisund ja omandistruktuur;

– põhitegevused (tööstustooted);

– peamised turud;

– kliendibaas ja suurimad kliendid;

- võistlejad;

– peamised tarnijad;

- ettevõtte organisatsiooniline struktuur (peatumaks üksikasjalikumalt projektiga otseselt seotud üksustel);

– personali struktuur ja juhid;

- ettevõtte peamised tulemusnäitajad (viimase kolme aasta kohta);

– sotsiaalfondid;

– keskkonnariskid;

– investeerimiskavad;

- peamised probleemid;

- ettevõtte täiustamise põhisuunad;

– iseseisvalt läbi viidud või läbi viidud rehabilitatsioonimeetmed;

- lühidalt - ettevõttes audiitor- ja konsultatsioonifirmade tehtud tööd (kui neid on), märkides ära nende rakendamisel saadud tulemused.

Üksuste ja süsteemide kirjeldamisel, millele projekt keskendub, on vaja iseloomustada nende juhte, näidata personali struktuur, nende suhtlemise skeem ja protseduurid, arvutitarkvara, geograafiline asukoht ja muu teave, mida konsultandid võivad vajada, kui tehnilise ettepaneku koostamine.

3 väravat. See jaotis peaks selgelt määratlema:

- mida on vaja kavandatava projekti tulemusel saavutada;

- kuidas see projekt "sobib" ettevõtte taastumise üldpilti;

- millised on peamised ülesanded, mis tuleb eesmärkide saavutamiseks lahendada;

- miks on nende probleemide lahendamine ettevõtte jaoks prioriteetne.

See jaotis peaks näitama, mida ettevõte projekti elluviimisel täpselt ootab.

4 Töö ulatus. Jaotises on vaja näidata, mis tüüpi tegevusi peaksid konsultandid ellu viima, et püstitatud eesmärgid saavutada ja probleeme lahendada. Reeglina koosneb projekt järgmistest etappidest:

– diagnostika (ca 30% projekti kogu keerukusest);

Ettevõte võib ette näha eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks vajalikke täiendavaid tööetappe.

Samas ei ole vaja projekti tugevat detailsust, kuna konsultandil peaks olema tegevusvabadus: erinevatel konsultatsioonifirmadel on samade probleemide lahendamiseks erinevad meetodid ja lähenemised.

Tuleks selgelt näidata, milliseid ülesandeid selle projekti raames saavad ettevõtte töötajad täielikult või osaliselt täita, mis vähendab projekti eelarvet, koolitab töötajaid konsultantidega ühistegevuse tulemusena.

5 Nõuded konsultantidele. Lähteülesande koostamisel peaks kliendiorganisatsioon määrama valikukriteeriumid:

– konsultatsioonifirma (konsultant);

– erinõuded konsultantide meeskonnale (koolituse tase, kogemus tööstuses, kogemus teatud tööde tegemisel jne).

6 Kogemuste ülekandmine. Kui on vaja restruktureerimise kogemust ettevõtte töötajatele üle anda, tuleb see lähteülesandes ära märkida. Vastava kvalifikatsiooniga konsultantide olemasolu kogemuste edasiandmiseks on sel juhul üks konsultantide tehniliste ettepanekute hindamise kriteeriume. Kui õppimist ei eeldata eraldi ülesandena, võib selle defineerida kui nõuet ja ajastada vastavalt sellele.

7 Projekti oodatavad tulemused. Projektiga tehtava töö tulemused võivad olla erinevad konsultantide koostatud dokumendid ja olulised (paljulubavad) muudatused.

Dokumendid - äriplaanid, investeerimisplaanid, väljatöötatud protseduurid, juhendid, uuringute ja analüüside tulemused, erinevad metoodilised soovitused, konsultantide poolt projekti käigus välja töötatud tarkvara.

Lühiajalised muudatused (kiired tulemused) - meetmed, mida konsultandid rakendavad juba projekti algfaasis (reeglina on need tegevused, mille eesmärk on kõrvaldada ilmsed lüngad ja aidata kaasa kohesele mõjule).

Olulised muudatused - võivad olla suunatud eraldi funktsiooni (osakond, protseduur) loomisele või täiustamisele, ettevõtte (organisatsiooni, ettevõtte) struktuuri muutmisele, pikaajalise strateegia elluviimiseks tingimuste väljatöötamisele ja loomisele. Nende muudatuste tagajärjeks võib olla uute lepingute sõlmimine, investorite leidmine, finantseeringu saamine jne.

8 Aruandluse ja heakskiitmise kord. Lähteülesandes on vaja märkida, kellele ettevõtte töötajatest konsultandid aruandeid saadavad (täisnimi, ametikoht), määrata aruandluse nõuded, aruannete arv ja sisu, nende esitamise aeg, kirjeldada aruannete kinnitamise kord, tähtajad, kes ettevõtte juhtkonnast väidab.

Lähteülesandes peab olema märgitud, kes ettevõtte juhtidest ja mitu eksemplari projekti materjale konsultant esitab. Iga põhidokumendi kohta on vaja esitada selle kokkuvõte (eraldi lisas).

9 Klientorganisatsiooni personali osalemine projektis. Lähteülesannetes tuleks ära näidata ettevõtte konkreetsete töötajate ülesanded, mida nad nõustamisprojekti igas etapis täidavad. Kliendiorganisatsioonist on vaja määrata vastutav isik, kes tagab koostöö konsultantidega ja koordineerib tööd projektiga.

Lähteülesandes peab olema kirjas kogu teave ja dokumendid, mida klientorganisatsioon pakub konsultante, seadmeid, abi. Klient peab märkima, milliseid teenuseid on talle varem osutanud teised audiitor- ja konsultatsioonifirmad, kes. Lähteülesandele tuleb lisada kättesaadavate andmete loetelu, märkides ära nende õigsuse ja koopia saamise koha.

Märkimist väärib ka muud tüüpi klientorganisatsiooni osalemine projektis: ruumide, arvuti- ja kontoriseadmete, kirjatarvete, transpordi, tõlketeenuste, majutuse, konsultantide toitlustamise jms pakkumine. Ettevõtte selline osalemine võib oluliselt vähendada projekti maksumus.

Toodud näidet kliendi konsultantide lähteülesannetest saavad ettevõtted kasutada mitte ainult ümberstruktureerimiseks, vaid ka mis tahes muu nõustamisprojekti jaoks.

Lähteülesande võib koostada klient iseseisvalt või eksperdi abiga.

Nagu praktika näitab, on kliendi jaoks suurimaks raskuseks probleemide määratlemine ja sõnastamine, konsultantidele ülesande seadmine. Seetõttu peavad konsultandid väga sageli enne tööle asumist lähteülesande uuesti välja töötama.

2.5 Konsultatsioonifirmade ettepanekute analüüs

Tehniliste ja finantsettepanekute struktuur ja sisu.

Pakkumine – kirjalik soov ja põhjendus konsultatsioonifirma (konsultandi) võimekuse kohta osutada kliendiorganisatsioonile nõustamisteenust. Ettepaneku sisulist osa nimetatakse tehniliseks ettepanekuks. Konsultatsiooniprojekti maksumuse põhjendus - rahaline.

Konsultatsiooniettepaneku tüüpvormi ei ole. Iga konsultatsioonifirma (konsultant) koostab selle oma kogemuste põhjal vastavalt kehtestatud reeglitele. Konsultatsiooniettepanekul on üks üldine nõue. Selleks, et klient saaks vajaliku info täies mahus ja ei tekiks raskusi erinevate (konsultantide) ettepanekute võrdlemisel, peab nende struktuur vastama lähteülesande ülesehitusele (s.t. vastama tingimustes püstitatud küsimustele). võrdluseks).

Kliendiorganisatsioonid saavad kasutada järgmist (tehniliste ja rahaliste) konsultatsiooniettepanekute mudelit, mis on kajastatud tabelis 2.5.

Tabel 2.5 – Konsultatsioonipakkumise mudel

Allolev tabel võtab kokku ühe Venemaa konsultatsiooniettevõtte poolt Venemaa Erastamiskeskusele esitatud ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamise tehnilise ettepaneku. Projekti tähtajad ja kulud määratakse lähtuvalt tellijaorganisatsiooni konkreetsetest tingimustest ning põhjendatakse finantspakkumises.

Tabelis 2.6 on toodud näide ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamise tehnilisest ettepanekust.

Tabel 2.6 – Näide ettevõtte restruktureerimisprogrammi väljatöötamise tehnilisest ettepanekust

Ettepanekute hindamine. Üldhinnang konsultatsioonifirma (konsultandi) lõpliku valiku tegemisel tehakse mitmete tegurite analüüsi põhjal. Üldhinnangu üheks terminiks on ettepanekute hindamine.

Konsultantide esitatud ettepanekute lähteülesandega võrdlemise põhieesmärk on paljastada arusaamise sügavus kliendi ootustest, kliendiorganisatsiooni eripäradest.

Konsultatsioonifirmade hindamise tulemused on kajastatud tabelis 2.7.

Tabel 2.7 – Konsultatsioonifirmade hindamise tulemused

Klient peab olema valmis selleks, et konfidentsiaalsuse huvides ei nimeta konsultandid konkreetseid ettevõtteid, kus nad varem töötasid, vaid märgivad ainult tegevusala, ettevõtte suuruse ja probleemi. Kuid isegi pärast endiste klientide kohta teabe ja parimal juhul soovituste saamist pole klient ebaõnnestumise eest immuunne. Konsultatsioonifirma võib saata projekti kallal töötama teise meeskonna. Seetõttu on konsultatsioonifirma kogemuse hindamisel erinevates meetodites väike erikaal. Konsultandid on tööplaanides kohustatud näitama, kirjeldama üksikasjalikult oma tegevuskava, metoodilisi vahendeid probleemi lahendamiseks, oma nägemust kliendi rollist projektis. Tellija peab hindama tööplaani selgust, järjepidevust, lähteülesande täitmist. Suurim kaal metoodikale vastavas hindamises on konsultantide kvalifikatsioonil. See tähendab, et eelistatakse konsultatsioonifirmat, kes meeskonna moodustab.

1 Kriteeriumide erikaal: konsultantide meeskond - 0,5; tööplaan - 0,3; konsultatsiooniorganisatsiooni kogemus - 0,2.

2 Iga kriteeriumi hinnatakse 10-pallisel skaalal (1-10).

Esimene valikuetapp on "välja sõeluda" ettevõtted ja konsultandid, kes saavad mõne kriteeriumi alusel madala hinde (näiteks 6 või vähem). Meie puhul on see kindel 2.

Seejärel viiakse läbi sama lõppskooriga ettevõtete võrdlus. Seega on ettevõttel 3 kõrgem reiting konsultandi kvalifikatsiooni valdkonnas, kuid ta on madalama kogemusega ja ka tööplaani osas.

Praktika näitab, et ainult dokumentide analüüsi põhjal on lõplikku valikut raske teha, kuna hästi kirjutatud ettepanek ei taga sugugi nõustamisprojekti edukat elluviimist. Seetõttu hõlmab standardne valikumenetlus kohtumisi konsultantidega ja ettepanekute esitlusi. Need tegevused võimaldavad kliendil selgitada ebaselgeid, keerulisi, vastuolulisi punkte konsultantide esitatud dokumentides ning liita kokku tema isiklik mulje (mis on enamasti kõige võimsam argument konkreetse konsultatsioonifirma (konsultandi) kasuks).

Sellised üritused nõuavad hoolikat ettevalmistust: koosolekute ajakava koostamine ja selle kooskõlastamine konsultantidega; koostades nimekirja küsimustest, millele tuleb vastata.

Konsultatsiooniorganisatsiooni (konsultandi) leidmise ja valiku pika menetluse viimane etapp on konkursil osalemise soovi avaldanud kandidaatide eeliste ja puuduste hindamine ning lõpliku valiku väljakuulutamine.

Seega algab sellest hetkest kliendi ja konsultatsioonifirma (konsultandi) ettevalmistustöö lepingu sõlmimiseks.

Konsultatsioonifirma teenused on olulised ka väikesele ettevõttele (nt olete huvitatud nõustamisest Hiinas). Seetõttu tuleb vajaliku konsultandi otsimisel olla tõsine ja vastutustundlik. Pakutavate teenuste kvaliteet on väga oluline, kuna vead võivad põhjustada negatiivseid tagajärgi. Üks neist võib olla isegi pankrot. See on valesti üles ehitatud juhtimise ja sellistes tegevustes vigade tegemise tulemus:

• raamatupidamine;
• rahaline;
• seaduslik;
• maks;
• juhtimisalane.

Konsultatsioonifirma valiku kunst seisneb teatud kriteeriumide järgimises, kui otsitakse vajalikke teenuseid pakkuvat organisatsiooni. Ettevõtjad, kellel pole palju kogemusi, loodavad kõige soodsamaid teenuseid pakkuvale organisatsioonile. Ja alles viimane pilk ülejäänud parameetritele. Äriküsimuste edukaks lahendamiseks on aga suure tähtsusega muud kriteeriumid.

Konsultatsioonifirma valimine: maailmakogemus

Arenenud riigid on konsultantide valimiseks välja töötanud spetsiaalsed protseduurid. Üksikasjalikumalt viidi nende väljatöötamine läbi suuremahulistes organisatsioonides:

• Rahvusvaheline Rekonstruktsiooni- ja Arengupank;
• Euroopa Rekonstruktsiooni- ja Arengupank jne.

Juhid üle maailma kasutavad konsultantide valikul juba olemasolevaid meetodeid. Otsinguprotseduuril on kolm peamist etappi:

1. Pika loetlemise etapp. Koostatakse nõutava profiiliga konsultatsioonifirmade nimekiri: kataloogide, ühenduste info, väljaannetes avaldatud publikatsioonide, teadaannete jms alusel.
2. Eelnimekirjade koostamise etapp. Koostatakse lõplik kandidaatide nimekiri: 10-12 organisatsiooni globaalsete probleemide jaoks, 5-6 keskmise ulatusega organisatsioonide jaoks, 2-3 väikeste organisatsioonide jaoks. Valik toimub töötajate kvalifikatsiooni, käimasolevate projektide nimekirja, soovituste olemasolu ja asukoha alusel.
3. Lõplik valik tehakse kahe parameetri järgi: ettevõtte konkreetsed ettepanekud ja hind. Peamine reegel on see, et hind ei ole määrav tegur. Seda seetõttu, et kulude kokkuhoid võib olla väiksem kui teenuse kvaliteedi erinevus.

Vaatame valikuvõimalusi lähemalt.

Konsultatsioonifirma valiku kriteeriumid:

• Kogemused. Vajalik on küsida organisatsiooni üldist kogemust, standardi nõustamise kogemust ja teiega sama suuna või spetsiifikaga ettevõtetega töötamise kogemust.
• Konsultantide personal. Peaksite välja selgitama täiskohaga töötajate ja vabakutseliste arvu. Eelistatav on valida ettevõte, kus on palju ettevõttesiseseid töötajaid.
• praegused projektid. Vaadake üle ettevõtte praegused projektid. Enamasti siis, kui on märgitud, millises staadiumis igaüks neist on. Lisaks saab plussiks avatud viitenimekiri, mis avaldatakse veebis või väljaannetes.
• suletud projektid. Analüüsiks on vaja teavet selle kohta, kui palju kliente jätkab esindatava ettevõttega ühendust.
• Pakutavad teenused. Suur teenuste loetelu annab tunnistust pidevast tööst töötajate oskuste parandamise nimel, aga ka vastutustundlikust lähenemisest metoodilisele tööle ettevõttes.
• Väljaanded. Hinnake, kui sageli avaldatakse ettevõtte töötajaid vastavates väljaannetes. Reeglina kuulub valikusse 2-3 ettevõtet, kellele taotletakse konsultante. Ettevõtte töötajaid aitavad määrata järgmised parameetrid: tema isikuomadused, töökogemus selles valdkonnas, haridus, praktilised oskused, areng.

Ülaltoodud kriteeriumid aitavad teil leida tõeliselt professionaalse konsultatsioonifirma, kes suudab lahendada kõik probleemid.

Konsultatsioonifirma (konsultandi) valimine

Professionaalseid nõustamisteenuseid on Venemaal pakutud umbes 20-25 aastat. Vaatamata nii pikale ajaperioodile pole potentsiaalsete nõustamisteenuste tarbijate hulgas siiani olnud selget arusaama, miks konsultante kutsuda ja kas neid üldse kutsuda. Selle põhjuseks on suuresti ebapiisav arusaam sellest, mida konsultandid saavad teha ja mida mitte, millal on mõttekas neid kutsuda ning millised on vajalikud tingimused edukaks koostööks konsultantidega.

Konsultandi poole pöördumise põhjused

Konsultantide põhiülesanne on aidata kliente nende juhtimisprobleemide lahendamisel. Nad saavad selle probleemi lahendada mitmel viisil:

*Otsige üles probleem ja tehke lahendusi.

Olukorras, kus klient on teadlik, et tal on probleem, kuid ei suuda kindlaks teha, mis see täpselt on, mis on selle tegelikud põhjused, saavad konsultandid olukorda analüüsida ja probleemi ja selle põhjused välja selgitada, samuti arendada ja pakkuda kliendile võimalusi. selle lahendamiseks ( asjatundlikud nõuanded kui konsultandid ise teevad kogu töö probleemi tuvastamiseks ja lahendamiseks).

* Aidake kliendil probleem ise üles leida ja määrata selle lahendamise viise.

On olukordi, kus klient on valmis probleemi defineerima ja seda lahendama, kuid tal puudub metoodiline tugi oma kavatsuste edukaks elluviimiseks. Seejärel saavad konsultandid pakkuda kliendile seda metoodilist tuge ja minna temaga kaasa kogu tee probleemi avastamisest kuni selle lahendamiseni ( protsessi nõustamine, st. nõustamine kliendi juhtimistegevuse käigus).

* Õpetage kliendile, kuidas probleeme leida ja lahendada.

Kliendis praktiliste teadmiste süsteemi loomine, mehhanism, mis võimaldab tal nüüdsest ja edaspidi oma probleeme leida ja lahendada, on selle sisuks. haridusalane nõustamine. Selle lähenemisega konsultant ei osale otseselt probleemide leidmise ja lahendamise protsessis, vaid ainult koolitab klienti ja kontrollib "kodutöö" õigsust.

Praktikas kõik kolm lähenemist sageli lõikuvad ja täiendavad üksteist (eriti koolitust reeglina eraldi läbi ei viida). Rõhk nihkub olenevalt sellest, mida klient kõige enam vajab: leida tema jaoks probleemile lahendus või aidata tal probleemi lahendada või õpetada, kuidas seda lahendada.

Allpool on toodud konsultantide palkamise levinumad põhjused.

• 1. Õppeprotsess (teadmised konsultandi kaudu). Koostööd nähakse mitte ainult vahendina konkreetsele küsimusele vastuse leidmiseks, vaid ka võimalusena õppida selle probleemi analüüsi ja lahendamise teatud meetodeid. Klient, kes kutsub konsultandi enda koolitusele, mõistab, et konsultandiga suhtlemise tulemus võib väljenduda ettevõtte tegelike probleemide paremas ja sügavamas mõistmises.
• 2. Stereoskoopiline vaade probleemile. Konsultandil peab olema selline oluline omadus nagu laiaulatuslik nägemus olukorrast. Tõeline professionaal suudab hinnata erinevate tegurite vastuolulise mõju tulemusi ettevõtte äritegevusele. Omades piisavat väljavaadet, teatud teadmisi ja omades sobivat tehnoloogiat, suudab konsultant igas olukorras välja selgitada peamised tegurid ja anda pädevaid soovitusi edasisteks tegevusteks, mis vastavad valitsevale reaalsusele palju paremini kui ettevõtte töötajate ettepanekud.
• 3. Uudishimu. Tihtipeale ei määratle mõni juht konsultante kutsudes isegi enda jaoks selle teo motiive väga selgelt ja paljudel juhtudel juhib neid tavaline inimlik uudishimu. Venemaal kutsutakse sel viisil eriti sageli välisettevõtteid. Seejärel on kodumaised juhid, kes on kulutanud märkimisväärseid vahendeid neile kohandatud lääne õpikute ümberjutustamiseks, juhtimisnõustamises kui nähtuses pikka aega pettunud.
• 4. Tööriist välistes ja ettevõttesisestes intriigides. Ettevõte vajab põhjalikku uurimistööd, et kaitsta oma huve välismaailmas. Teised võimalused intriigide jaoks konsultantide kasutamiseks on seotud olukordadega, kus üks juht või juhtide grupp vajab täiendavat mõjukanalit ettevõttesisese olukorra mõjutamiseks ning toimuvaid muudatusi soovitakse põhjendada viidetega sõltumatute konsultantide soovitustele. . Maailm toimib nii, et tema kodumaal pole prohvetit, mistõttu on sageli vaja sõltumatuid eksperte. "Ekspert – iga inimene, kes pole meie ettevõttest."
• 5. Tippjuhtide tegevuse õigsuse kohta kinnituse saamine autoriteetse organisatsiooni koostatud aruande põhjal.
• 6. Vastutuse ülekandmine. See motiiv ilmneb finants- ja maksukonsultantide kutsumisel. Sel juhul on konsultante vaja, et tippjuhtidel oleks keegi, kes vastutab maksuameti igasuguse (kasvõi meelevaldse) tegevuse eest, mis esitab ettevõttele pretensioone.
• 7. Intensiivne abi konkreetses küsimuses. Mõnikord on ettevõttel konkreetsed juriidilised, raamatupidamis- või juhtimisprobleemid. Sellistel juhtudel kutsutakse sageli suhteliselt kitsad spetsialistid suhteliselt lühikeseks ajaks.
• 8. Värske pilk ettevõttele. Ka kõige professionaalsemad ja kompetentsemad inimesed saavad tugevalt mõjutada olemasolevaid traditsioone ja väärtusi, mis segab suuresti ettevõtte uutes arenguetappides vajalikke otsuseid. Loomulikult on ettevõtte tegevusele värske pilk kasuks, kui selle tagajärjeks pole mitte ainult abstraktselt õiged soovitused, vaid ka realistlikud samm-sammult protseduurid nende rakendamiseks.

Kõik need põhjused ei vii tõhusa nõustamiseni. Seetõttu on oluline küsimus, millal tasub konsultanti kutsuda ja millal ei ole vaja seda teha, mida konsultant täpselt ette ei peaks võtma.

Konsultant tuleks kutsuda järgmistes olukordades:

Kui probleem on keeruline, süsteemne. Kui probleemi ulatus on selline, et selle lahendamiseks on vaja läbi viia radikaalsed komplekssed muudatused juhtimissüsteemis, ettevõtte ülesehitamise põhimõtetes, on kõige parem kutsuda kolmandate osapoolte eksperdid, kes toovad värskeid ideid ja pakuvad. vajalikke tööjõuressursse. Keeruliste probleemide lahendamine nõuab tavaliselt märkimisväärseid tööjõukulusid ja eriteadmisi.

Kui probleem on ühekordne, olukorrast tingitud. Kui kliendil on probleem, mis on tingitud konkreetsete asjaolude koosmõjust ja ei ole korduv, rutiinne ja nõuab ka kiiret lahendust, on efektiivsem mitte luua selle lahendamiseks sisemist organisatsioonilist võimekust, vaid kutsuda konsultandid üks kord. Samas ei ole efektiivne kutsuda konsultante lahendama rutiinseid, igapäevaseid ülesandeid, s.o. jooksvate juhtimistegevuste elluviimiseks.

Kui mingi probleemi osas on lahkarvamusi ja viisid selle lahendamiseks kliendi juhtkonnas või juhtkonna ja omanike vahel. Sellises olukorras on konsultandid parim sõltumatu vahekohtunik, kes suudab probleemi objektiivselt hinnata ja pakkuda objektiivselt põhjendatud viise selle lahendamiseks.

Probleemi lahendamine võib põhjustada tõsiseid tagajärgi, sealhulgas strateegiline, rahaline või sotsiaalne. See olukord on sarnane eelmisele, ainult selle erinevusega, et sel juhul on probleemi lahendamise hind ja sellega kaasnev vastutus üsna kõrge. Seetõttu võib kliendi juhtkond nõuda probleemi tuvastamiseks ja lahendamiseks sõltumatu eksperdi põhjendust. Mõnikord on see viis, kuidas klient jagab konsultandiga vastutust mitte otsuse tegemise, vaid selle arendamise osas.

Võib juhtuda ka teisi olukordi, kus on parem konsultant kutsuda. Nende kõigi ühised kriteeriumid on järgmised:

• - Probleem.
• - Aja või inimressursi nappus probleemi lahendamiseks.
• - Spetsiaalsete teadmiste puudumine probleemi lahendamiseks.
• - Emissiooni kõrge hind.

Samuti tuleks märkida, mida konsultant ei saa või ei tohi kliendi heaks teha ja miks teda ei tohiks kutsuda:

• * Otsuste tegemine. Konsultant reeglina kliendi eest otsuseid langetada ei saa. Klient vastutab ise oma äri eest, vastutab omanike, töövõtjate, personali ja iseenda ees ning teeb lõplikud otsused. Konsultant pakub vaid lahendusvariante, annab soovitusi optimaalse lahenduse kohta, kuid ei tee ise otsuseid.
• * Mäng seadusega. Konsultant ei saa ega tohi mingil juhul anda kliendile soovitusi, mis on vastuolus kehtiva õigusega. Iga soovitus, mille elluviimine viib kliendi seadusega vastuollu, on oht kliendi äritegevusele ja tekitab iseenesest tõsise probleemi. Seega ei saa ega tohi konsultant mingeid kliendi probleeme lahendades tekitada talle muid, kohati tõsisemaid probleeme - probleeme seadusega.
• * Konfliktides osalemine. Konsultant ei saa ega tohi osaleda kliendi sisekonfliktides. On äärmiselt ebaeetiline, kui mõned kliendi juhtkonna isikud kutsuvad konsultante, et teisi "maha kukkuda". Konsultant peab alati olema kõrgemal isiklikest või grupikonfliktidest, tegutsema sõltumatu vahekohtunikuna, otsima lahendusi, mis on kasulikud ettevõttele tervikuna, mitte üksikisikutele või üksikisikute rühmadele.
• * ametlikud tulemused. Nõustamisabi eesmärk on kliendi probleemide lahendamine, mitte konsultatsiooniaruande kirjutamine. Konsultandi tegevuse ülesandeks ei tohiks olla vormilt ilusate ja sisult tühjade aruannete, "kommipaberite" loomine, millega luuakse kasuliku juhtimistegevuse ilme. Seetõttu ei tohiks kutsuda konsultanti koostama sellist aruannet, mis seejärel sahtlisse hoitakse ja aeg-ajalt demonstreerimiseks välja võetakse – see on liiga kallis ja põhjendamatu viis muljet avaldada.

Kui ettevõte otsustab kaasata konsultandi, kuidas saab ja peaks edasi toimima?

Konsultatsioonifirma (konsultandi) otsing ja valik

Venemaal pole konsultantide valimise meetodid veel välja töötatud ja vormistatud nagu arenenud riikides. Tavaliselt kasutatakse meetodit, mida võiks nimetada intuitiivse juhusliku otsingu meetodiks. Vene juht valib konsultante kahel viisil:

• 1. Ta tunneb intuitiivselt vajadust abi järele oma probleemide lahendamisel ja pöördub igasuguste konsultantide poole. See meetod on kõige vähem tõhus, kuna sel juhul pole kliendil väga head ettekujutust sellest, millist abi ta konsultandilt saada võib. Tavaliselt pakub ta lihtsalt konsultandile, et ta teeks juhile ära töö, mida ta ise teha ei saaks – otsib investor, müüb ülevaruseid tooteid jne.
• 2. Juht tutvub konsultantidega mõnel üritusel (koolitustel, konverentsidel vms), saab nende tegemistest teada meediast või oma valdkonna või piirkonna kolleegidelt ning nende töö vastu huvi tundes püüab seda kontrollida. kasulikkust minule. See meetod on viljakam, kuna klient teab vähemalt ligikaudu, mida sellelt konsultandilt oodata, kuid siiski vähendab valiku juhuslikkus selle tõhusust. Seetõttu liiguvad Venemaa juhid turusuhete arenemise ja kvalifikatsiooni kasvuga järk-järgult üle rahvusvaheliselt tunnustatud üksikasjalikule konsultantide otsimise ja hanke alusel valimise protseduurile.

Igal juhul jääb konsultantide kutsumise või kutsumata jätmise otsus kliendile. Kuid see otsus sõltub ka konsultandist. Kuna nõustamine ei ole ainult intellektuaalne tegevus, vaid ka äri, peab konsultant ennekõike tegutsema nii, et potentsiaalne klient valiks just tema teenusepakkujaks. Spetsiaalset terminit kasutatakse klientide meelitamise toimingute tähistamiseks konsultantide valimise etapis. "sissevõtt"(inglise keelest intake - imendumine, värbamine, võrgutamine). Paljudes arenenud riikide konsultatsioonifirmades on spetsiaalne positsioon - kontohaldur (või võtmekliendiküsimuste haldur), kes vastutab selle protsessi juhtimise eest. Oma tegevuse õnnestumiseks peab kliendisuhete juht lähtuma mitte konsultantide, vaid klientide huvidest. See võimaldab tal üles ehitada kliendikeskset nõustamist, mis on tänapäevaste kontseptsioonide kohaselt kõige tõhusam vahend konsultatsiooniteenuste turule toomiseks.

Arenenud riikides on klientide poolt konsultantide valikul kehtestatud eriprotseduurid. Eriti detailselt on need välja töötatud suurtes rahvusvahelistes organisatsioonides nagu Euroopa Liit (EL), Rahvusvaheline Rekonstruktsiooni- ja Arengupank (Maailmapank), Euroopa Rekonstruktsiooni- ja Arengupank (EBRD) jne. Soovitused valikumenetluse kohta töötavad välja ka konsultantide ühendused ise.

Tavaliselt koosneb konsultandi valikumenetlus kolmest järgmisest etapist:

• 1. Eelvalik (pikk nimekiri – pikk nimekiri).
• 2. Kandidaatide lõpliku nimekirja koostamine (short-listing).
• 3. Lõplik valik.
• 1. Eelvalik (pikk listing – pikk nimekiri).

Mõelge mõnele konsultandi kaasamisega seotud funktsioonile. Probleemide ilmnemisel on ettevõtte juht huvitatud nende võimalikult tõhusast lahendamisest (mille jaoks tegelikult otsustatakse konsulteerida). Järgmisel tasemel juhid, kes vastutavad probleemsete valdkondade eest, on rohkem huvitatud probleemide iseseisvast lahendamisest. Konsultandis võivad nad näha mitte assistenti, vaid konkurenti (varem ei olnud nende kvalifikatsioonis kahtlust, kuid nüüd on neil, millega võrrelda). Seetõttu kohtab konsultandi kaasamise otsus ettevõtte sees sageli vastupanu. Ja samal põhjusel on kohatu delegeerida konsultandi valikut “probleemide valdkondade” juhtidele.

Pika nimekirja valiku etapis koostab klient nimekirja kõigist probleemile vastava profiiliga konsultatsioonifirmadest, millesse ta soovib konsultante kaasata (kui klient ise pole oma sügavaid võtmeprobleeme tuvastanud, siis selline nimekiri peaks ennekõike hõlmama üldjuhtimise konsultante – generaliste). Pika nimekirja koostamiseks kasutatakse erinevates allikates sisalduvat teavet.

Teabeallikad võivad olla:

• · ühendused, ametiühingud, ühingud, konsultantide gildid, audiitorid, värbamisfirmad jne;
• · Moskva valitsuse riikliku riikliku fondi "Vene erastamiskeskus" (RCP) andmepangad;
• Partnerite, kolleegide, tuttavate soovitused;
• teatmeteosed ("Kuldsed lehed", RAU-press jne). Venemaa juhtivad konsultatsioonifirmad ja konsultandid on kantud Londonis avaldatavasse Euroopa juhtimiskonsultantide kataloogi;
• · konverentsid, seminarid, näitused;
• kuulutused;
• Raamatud, konsultantide kirjutatud artiklid ja intervjuud nendega.

Kuid siiski on konsultandi valikul raskusi: kui agentuurid tegelevad endiselt oma teenuste reklaamimisega reklaami avaldamise kaudu (tavaliselt aeg-ajalt), siis sõltumatud konsultandid seda peaaegu kunagi ei tee. Nõustamist propageeriv reklaam on ebaefektiivne. Kataloogid ei sisalda alati teavet kõigi konsultantide kohta, ühingu loomisel olev andmebaas pole täielik. Konsultandid selgitatakse välja enamasti tutvuste kaudu, nende osalusel koostatud artiklitest majandusajakirjades. Kasutatakse ka pakkumiskirju, mille konsultandid faksivad tavaliselt ettevõtete juhtidele. Valimiseks on eelistatud kõikvõimalikud väljaanded, kuna neis põhjendab konsultant oma arvamust mis tahes probleemi kohta.

Läbirääkimistel saad aega kokku hoida, vältides neid, kelle lähenemine on kliendile esialgu vastuvõetamatu.

Praktikas valib klient reeglina 5-6 konsultandi hulgast ning alati ei ole tal võimalust kõigiga läbi rääkida. Kahe või kolme puhul tuleb seda aga teha, et oleks vähemalt mingi alternatiiv. Konsultandi valikule kulutatud aeg tasub end alati ära.

Eeldame mugavuse huvides, et kliendil on täielik nimekiri konsultantidest ja tal on võimalus igaühega läbi rääkida. Konsultandi valikusse tuleks suhtuda tõsiselt. Olles kindlaks määranud kõige sobivama lähenemisviisi konsultatsioonile (ja seega nimekirja piiranud), on järgmises etapis soovitatav valida konsultandi tüüp, kellele ülesanne määratakse. Siin on vaja kindlaks teha, milline konsultatsiooniettevõte kliendile teenuseid osutab - see on sõltumatu konsultant, kodumaine konsultatsiooniagentuur või Venemaal tegutsev välisettevõte.

Allpool on välja toodud iga konsultanditüübi eelised ja puudused, mis on kliendiettevõtte konsultandi valikul hädavajalikud.

Väliste klientide tüüpide võrdlevad omadused

Konsultandi tüübi kindlaksmääramisel valitakse konkreetne spetsialist, kes ülesannet täidab. See kehtib ka agentuuride kohta, kus, nagu igas organisatsioonis, on kõrge ja madala kvalifikatsiooniga töötajad. Kvalifikatsioon pole aga ainus valikukriteerium. Kuna nõustamise tulemus sünnib kliendi ja konsultandi koostöös, siis on vaja hinnata sellise koostöö võimalikkust. Konsultant peab olema kliendi suhtes sümpaatne, tekitama kindlustunnet ja suutma end kliendile arusaadavas keeles selgitada (eriterminoloogia minimaalse kaasamisega).

Usaldusväärsest kvalifikatsiooni määramise meetodist endiste klientide viidete põhjal on konsultandi valikul vähe kasu.

Selle põhjused on järgmised.

• - konsultandi lahendatavate ülesannete heterogeensus erinevate ettevõtete jaoks (samade eesmärkide saavutamine, näiteks müügi suurendamine, võib erinevates ettevõtetes toimuda peaaegu vastupidiselt);
• - konfidentsiaalsus (tihti pole konsultandil õigust nimetada ettevõtet, mille jaoks projekt teostati, ja peaaegu alati - projekti olemus. Nagu ka endised kliendid on valmis kommenteerima, millist tööd ja kuidas tehakse sai tehtud).

Kui me räägime agentuurist, siis soovituste saamine ei võimalda alati kindlaks teha, millised konkreetsed spetsialistid projektis osalesid. Konsultandi kvalifikatsiooni ei ole mõtet määrata formaalsetel põhjustel. Maineka välismaise konsultatsioonifirma "rahvusvahelise standardi" tunnistuse võib nüüd saada igaüks, kes on tasunud teatud summa ja osalenud üheksapäevasel kursusel. Liikmelisus Euroopa konsultantide ühingus FEACO, mis on võimalik kodumaise ühingu liikmena, maksab umbes sama palju, kuigi sellega kaasnevad täiendavad formaalsused.

Seega peab juht konsultandi valikul tuginema peamiselt tervele mõistusele. Ettevõttel on tegevusvaldkondi, milles juht on ekspert. Tema kogemuste hulka kuulub paljude probleemide edukas lahendamine, erinevate meetodite praktiline katsetamine. Eelläbirääkimistel võib juht küsida nende probleemide ja meetodite kohta konsultandi seisukohta. Konsultandi pakutud versioonid aitavad kaudselt hinnata tema kvalifikatsiooni.

2. Kandidaatide lõpliku nimekirja koostamine (short-listing).

Lühikese nimekirja võtmise etapis moodustatakse esialgsest nimekirjast lõplik nimekiri, mis koosneb 10-12 konsultatsioonifirmast suurte projektide jaoks, 5-6 keskmise suurusega ja 2-3 väikeste projektide jaoks. Valik tehakse ennekõike objektiivsete kvaliteediparameetrite järgi. Selles "kvalifitseerumise" etapis peab klient vastama järgmistele küsimustele varem pikka nimekirja kantud konsultatsioonifirmade kohta: "Milline on nende töötajate professionaalne tase?" "Milliseid konsultatsiooniprojekte on ta juba ellu viinud?" "Kes olid tema töötajad". kliendid?”, „Kui head on nende referentsid?” jne. Infot nendele küsimustele vastamiseks saab brošüüridest ja teadaannetest konsultatsioonifirmadelt endilt, konsultatsiooniühingutelt, aga ka ajakirjanduse artiklitest ja ettevõtete kolleegide tagasisidest.

T. "Konsultatsioonifirma valimine" Küsimused 1. Konsultantide kaasamise vajadus: viisid, meetodid, tegurid TÜÜBID. 2. KONSULTATSIOONIFIRMA VALIMISE PROTSESS (MENETLUS).

Asjakohasus Professionaalseid nõustamisteenuseid on Venemaal pakutud üle kahekümne aasta. Vaatamata nii pikale ajaperioodile pole potentsiaalsete nõustamisteenuste tarbijate hulgas siiani olnud selget arusaama, miks konsultante kutsuda ja kas neid üldse kutsuda. Selle põhjuseks on suuresti ebapiisav arusaam sellest, mida konsultandid saavad teha ja mida mitte, millal on mõttekas neid kutsuda ning millised on vajalikud tingimused edukaks koostööks konsultantidega.

KONSULTANTIDE ABIVIISID Otsige üles probleem ja tehke lahendusi. analüüsida olukorda ja tuvastada probleem ja selle tekkepõhjused, samuti töötada välja ja pakkuda kliendile selle lahendamise viise (ekspertkonsultatsioon, mil konsultandid teevad ise kogu töö probleemi avastamiseks ja lahendamiseks). Aidake kliendil probleem leida ja leidke selle lahendamise viise. olukorrad, kus konsultandid pakuvad kliendile metoodilist tuge ja käivad temaga kaasas alates probleemi avastamisest kuni selle lahendamiseni (protsessinõustamine ehk nõustamine kliendi juhtimistegevuse käigus). Õpetage kliendile, kuidas probleeme leida ja lahendada. Praktiliste teadmiste süsteemi loomine kliendis, mehhanism, mis võimaldab tal nüüdsest oma probleeme leida ja lahendada, on haridusnõustamise olemus. Selle lähenemisega konsultant ei osale otseselt probleemide leidmise ja lahendamise protsessis, vaid ainult koolitab klienti ja kontrollib "kodutöö" õigsust.

KONSULTANTIDE VALIKU VIISID Venemaal ei ole veel nii arenenud kui arenenud riikides. Tavaliselt kasutatakse meetodit, mida võiks nimetada intuitiivse juhusliku otsingu meetodiks. Vene juht valib konsultante kahel viisil: 1. Ta tunneb intuitiivselt vajadust abi järele oma probleemide lahendamisel ja pöördub igasuguste konsultantide poole. See meetod on kõige vähem tõhus, kuna sel juhul pole kliendil väga head ettekujutust sellest, millist abi ta konsultandilt saada võib. Tavaliselt pakub ta lihtsalt konsultandile, et teeks juhi eest ära töö, mida ta ise teha ei saaks, leiaks investori, müüks ülevaruseid tooteid vms. 2. Juht tutvub konsultantidega mõnel üritusel (koolitustel, konverentsidel jne). ), saab oma tegevusest teada meediast või kolleegidelt selles valdkonnas või piirkonnas ning, olles nende töö vastu huvi tundnud, proovib selle kasulikkust enda jaoks testida (viljakam viis). Kogemused on näidanud, et enamik Venemaa juhte langeb nn "raskete" klientide kategooriasse, keda ei ole lihtne veenda konsultante kasutama.

KONSULTANTIDE VALIKUT MÕJUTAVAD TEGURID Aeg. Reeglina seab iga probleem oma ajapiirangud. Olenevalt sellest, kui suur on konkreetse probleemi lahendamise ajavaru, tehakse valik ühe või teise lähenemise kasuks. Tavaliselt on asjatundlik nõustamine kiireim viis probleemi lahendamiseks, kui kutsutud konsultandil on tõestatud meetodid selliste probleemide lahendamiseks. Tööjõuressurss. Iga probleem nõuab selle lahendamiseks kulutatud tööjõudu. Kui probleemi ulatus on piisavalt suur, võib olla üsna raske välja tuua inimesi, kes tegelevad ainult selle lahendamisega, arvestades, et kõigil kliendi töötajatel on jooksvate tegevuste raames oma igapäevased kohustused. Siiski ei ole majanduslikult otstarbekas palgata ja hoida iga probleemi jaoks pühendunud spetsialiste, nagu mõned ettevõtted mõnikord otsustavad teha. Konsultandid on sel juhul lisatööjõud, kes on vajadusel olemas ja vajaduse möödudes eemaldatakse.

KONSULTANTIDE VALIKUT MÕJUTAVAD TEGURID Raha. Konsultantide palkamine on kulukas. Olenevalt sellest, milliseid rahalisi vahendeid saab klient probleemi lahendamiseks eraldada, valitakse üks või teine ​​nõustamisviis. Koolitusnõustamine on reeglina odavaim viis probleemide lahendamiseks, kui kliendil on koolitamiseks vajalikku tööjõudu ja aega. Teadmised. Teadmiste tase pole vähem kriitiline kui aeg või raha. Teadmisi saab muidugi eneseharimise teel. Kuid teadmiste kinnistamise aste ja nende praktilise rakendamise oskused on sel juhul erinevad. Pole juhus, et täiskoormusega õppe tulemuslikkus on kõrgem kui kaugõppel. Lisaks on eneseharimine enda vigadest õppimine, samas kui konsultante meelitades saab õppida teistelt.

KONSULTANTIDE VALIKUT MÕJUTAVAD TEGURID Objektiivsus. Konsultant esitab sõltumatu ülevaate kliendi probleemidest väljastpoolt. Tänu oma iseseisvusele on ta vaba klišeedest ja eelarvamustest, mis on kliendiga tema tegevusaastate jooksul välja kujunenud ja mis on sageli ka ise probleemide allikaks. Konsultant võib esitada küsimusi, mille peale klient ise ei mõtle, sest väljakujunenud harjumuste tõttu ei pea ta neid küsimusteks. Konsultant on huvita inimene selles mõttes, et tema ainsaks huviks on kliendi tegelike probleemide tõhusaim lahendamine ja tal puudub nende probleemide puhul omakasu.

TEGEVUSED, MIDA KONSULTANT EI TOHI KLIENDI EEST TEHA Kliendi eest otsuste tegemine, kuna Klient vastutab oma äritegevuse eest ise; Seadusega mängimine – ei tohiks anda kliendile soovitusi, mis on vastuolus kehtiva õigusega. Konsultant ei saa ega tohi osaleda kliendi sisekonfliktides. Konsultandi tegevuse ülesanne ei tohiks olla vormilt ilusate ja sisult tühjade aruannete ehk (formaalsete tulemuste) loomine.

KONSULTANTI OSALEMINE ON EFEKTIIVNE OLUKORDADES Kui probleem on keeruline, süsteemne. Kui probleem on ühekordne, olukorrast tingitud. Kui probleemi suhtes on lahkarvamusi Kui probleemi lahendamine võib viia tõsiste tagajärgedeni.

KONSULTATSIOONIFIRTE VALIKU PROTSESSI ETAPID ■ ■ PÕHJENDUSTE (TOR) VÄLJATÖÖTAMINE; (KOOSTA KONSULTATSIOONFIRMATE NIMEKIRI (10 15 ETTEVÕTET); ■ LÕPLIKU NIMEKIRI MONTEERIMINE (KRITEERIUMID ON SIIN: PILT, PROFESSIONAALSUS, KLIENDID, ASUKOHT); ■ KONSULTATSIOONIFIRMA VALIK: - OSALEMISE KUTSE; KONSULTANTIFIRMADE ETTEPANEKUD - KONSULTANTIDE ÄRI- JA ISIKUKVALITEETIDE HINDAMINE - KONKURSI TULEMUSTE KOKKUVÕTETE TEGEMISE OTSUS - LEPINGU VÕIMALUSE ARENDAMINE.

TOR SISALDAB TAVALISELT JÄRGMISE TEAVE: - LÜHITEAVE KLIENDI KOHTA; - PROJEKTI EESMÄRGID; - TEENUSED, MIS ON VAJALIK KONSULTATSIOONIFIRMAST; - PROJEKTI RAKENDAMISE TINGIMUSED; - KONKURSILE ESITATUD DOKUMENTIDE LOETELU, MIS KINNITAB FIRMA KOGEMUST JA PÄDEVUST; - KOHUSTUSTE JAOTAMINE KONSULTANDI JA KLIENDI VAHEL; - PROJEKTI TASUD JA KULUD TEABE NÕUDED; - KONTAKTISIK. TORI STRUKTUUR: SISSEJUHATUS, TEAVE KLIENDI ORGANISATSIOONI KOHTA, EESMÄRGID, TÖÖ ULATUS, NÕUDED KONSULTANTIDELE, KOGEMUSTE ÜLEKANDMINE, OODATAVAD PROJEKTI TULEMUSED, ARUANDLUS KLIENDI KORRALDUSE KINNITAMINE JA KINNITAMINE ATION PRO EKTES.

KONSULTATSIOONIFIRTE VALIKU KRITEERIUMIDE OMADUSED Ettevõtte kuvand; Prof. pädevus; Tagasiside tegevuste kohta; Arenduskvaliteet; Võimalus tööga õigeaegselt valmis saada; Täiendavate ühenduste olemasolu; Konsulaarteenuste kulud; Eetiliste standardite järgimine.

KONSULTANDI TEGEVUSE ÜLDHINDAMINE PEAKS ARVESSE: ■ ■ ■ ETTEPANEKU VASTAVUST LÄHETINGIMUSELE; TEHNILISE ETTEPANEKU HINDAMINE; HINNATASEME JA TEENUSTE KVALITEEDI VÕRDLUS; PAKKUMISE ESITLUS; PAKKUMISE TUGEVUSTE JA NÕRKUSTE MÄÄRAMINE. KUID ISEGI PÄRAST PARIMA KONSULTANDI VALIMIST EI OLE ORGANISATSIOON KINDLUSTATUD ETTEVAATUSE KOHTA: ■ KONSULTATSIOONFIRMAST VÕIB SAADATA KLIENDI JUURDE LEPINGU TÄITMISEKS TEISE KONSULTANTIDE MEESKONNA, KUI PROFESSIONAALNE KONSULTANTI MEESKOND; ■ KONSULTATSIOONITEENUS EI OLE ÜHTNE KOOSTIS, SEEGA EI TOHI ENDALE DOMINEERIDA ETTEVÕTTE KOGEMUSTE MÕJU LÕPPOTSUSELE. KONSULTATSIOONIFIRMA NÄITAJATE TÄHTSUSE KONKREETSNE KAAL VÕIB NÄADA UMBES NÄIDA: KONSULTANTIDE MEESKOND - 0,5; TÖÖPLAAN - 0, 3; KONSULTATSIOONORGANISATSIOONI KOGEMUS – 0, 2. ETTEVÕTTED, KES ON SAANUD KOLME ÜLAL näidatud INDIKAATORI KOHTA MADALAIMA HINNE, ESIMESELT TÜHENDATAKSE. SIIS SELGITAKSE ÜLEJÄÄNUD ETTEVÕTETE PARAMEETRID NENDEGA KONSULTATSIOONIKOHTUMISE LÄBI LÄBIVIIMISEGA.