การบรรลุเป้าหมายหลักของกิจกรรมขององค์กรคือการตอบสนองความต้องการของสังคมในผลิตภัณฑ์และบริการบางประเภทและรับผลกำไรที่จำเป็นสำหรับการพัฒนา บางทีอาจอยู่บนพื้นฐานของการวางแผนที่มุ่งสร้างความมั่นใจในความซับซ้อน ความสมดุล และการเชื่อมต่อระหว่างกันทั้งหมด องค์ประกอบ บนพื้นฐานของแผนกำหนดวิธีการปรับปรุงระดับทางเทคนิคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการเพื่อเพิ่มระดับการผลิตทางเทคนิคและองค์กร

วัตถุประสงค์ของการวางแผนองค์กร- การพัฒนาและสร้างระบบแผนเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคและรับผลกำไรที่เพียงพอและมั่นคงจากผลของกิจกรรมทางเศรษฐกิจมาเป็นเวลานาน

งานของระบบการวางแผน:

• การวางแผนและการคำนวณ: การคำนวณความต้องการวัสดุ แรงงาน และทรัพยากรทางการเงิน การคำนวณกำลังการผลิตขององค์กรและแผนกโครงสร้าง
• ข้อมูลและการอ้างอิง: การก่อตัวของข้อมูลอ้างอิงที่จำเป็นและข้อมูลด้านกฎระเบียบ เอกสารการวางแผน การสะสมและการจัดเก็บ
• หน้าที่: การเตรียมและพัฒนาเอกสารการวางแผน การแก้ปัญหาด้านบุคลากร การประมวลผลข้อมูล การเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจในการวางแผน

เนื้อหาของการวางแผนถูกกำหนดโดยปริมาณการขายที่เป็นไปได้ของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตโดยองค์กรและบริการที่ดำเนินการ ดังนั้น การคาดการณ์กิจกรรมขององค์กรจึงขึ้นอยู่กับการวิจัยทางการตลาดของตลาดการขาย ตลาดสำหรับวัตถุดิบ วัสดุ และส่วนประกอบ แผนดังกล่าวขึ้นอยู่กับสัญญาที่ทำกับผู้บริโภคผลิตภัณฑ์รวมถึงหน่วยงานของรัฐ

การวางแผนเป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อนตามวิธีการเฉพาะ เช่น ระบบข้อกำหนด หลักการ และวิธีการ เมื่อพัฒนาแผน ขั้นตอนของการวางแผนจะแตกต่างกัน:

1. การพยากรณ์- นี่คือการวางแผนเชิงกลยุทธ์ระยะยาวในขั้นตอนที่สอดคล้องกับภารกิจและเป้าหมายหลักขององค์กรเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้สำหรับพื้นที่การทำงานขององค์กรกำหนดทางเลือกอื่นสำหรับเศรษฐกิจและสังคม . การพัฒนาเป็นเวลา 5-10 ปี ภารกิจสะท้อนถึงกลยุทธ์และกลยุทธ์ขององค์กร ประกอบด้วยคำจำกัดความของเป้าหมายโดยรวมขององค์กร การประเมินบทบาทและความสำคัญของผลิตภัณฑ์ (หรือบริการ) ขององค์กรสำหรับผู้บริโภคทั้งในปัจจุบันและอนาคต
2. สัญญาเช่น การวางแผนกลยุทธ์ระยะกลาง- ทิศทางของการพัฒนาทางเทคนิค องค์กร เศรษฐกิจ และสังคมขององค์กรได้รับการพัฒนา และมีการกำหนดทิศทางทางเทคนิคและเศรษฐกิจหลักเป็นระยะเวลา 2 ถึง 5 ปี
3. การวางแผนปัจจุบัน, - ดำเนินการคำนวณตามแผนและกำหนดตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจโดยพิจารณาจากแผนการพัฒนาสำหรับกิจกรรมการผลิตเศรษฐกิจสังคมและการเงินขององค์กรในปีหน้า กำลังมีการพัฒนาระบบบรรทัดฐานและมาตรฐาน กำลังทำการคำนวณ และกำลังกำหนดตัวบ่งชี้ทางเทคนิคและเศรษฐกิจที่วางแผนไว้
4. การวางแผนการปฏิบัติงานโปรแกรมการผลิตได้รับการพัฒนาสำหรับองค์กรและแผนกต่างๆ ในระยะเวลาที่สั้นลง (ไตรมาส เดือน วัน กะ)

ความเก่งกาจของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจและความซับซ้อนของโครงสร้างขององค์กรจำเป็นต้องมีการเชื่อมต่อระหว่างกันของตัวบ่งชี้แผนและการแบ่งงานตามแผนทั้งหมดตามวัตถุการวางแผนลักษณะของงานและวิธีแก้ปัญหาด้านเทคนิคและเศรษฐกิจ ( TEP) และการวางแผนการผลิตเชิงปฏิบัติการ (OPP)

ความสัมพันธ์ดังกล่าวแสดงให้เห็นในความต่อเนื่องของตัวบ่งชี้ของส่วนต่าง ๆ ของแผนคาดการณ์, แผนระยะยาว, แผนปัจจุบันและแผนปฏิบัติการ ในระดับของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ มีการกำหนดวิธีการเพื่อให้แน่ใจว่าแนวทางขององค์กรไปสู่เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในกระบวนการพัฒนาระยะยาว ในระดับของการวางแผนยุทธวิธี วิธีการบรรลุเป้าหมายทางยุทธวิธีขององค์กรจะถูกกำหนดภายในระยะเวลาที่แผนกำลังได้รับการพัฒนา เป้าหมายของ TEP รวมถึง: ช่วงและปริมาณของการขายและการผลิตผลิตภัณฑ์, ผลิตภาพแรงงาน, ต้นทุนการผลิตต่อหน่วยของผลผลิต, ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ เป้าหมายของ PPP รวมถึง: ช่วงของผลิตภัณฑ์ในธรรมชาติ, แรงงาน และหน่วยการเงิน เงื่อนไขปฏิทินสำหรับการผลิตผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปโดยองค์กร ปริมาณ WIP ค่างานในมือ ฯลฯ

งานของ TEP:

1. การกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนา
2. การกำหนดปริมาณการขาย
3. การคำนวณและการกำหนดปริมาณการผลิต
4. การคำนวณและการกำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจขององค์กรและแผนกต่างๆ
5. การคำนวณความต้องการแรงงาน วัสดุ และทรัพยากรทางการเงิน
6. สรุปและวิเคราะห์ผลลัพธ์ของกิจกรรม

ภารกิจของ OPP:

1. การกำหนดเงื่อนไขของแผนการผลิตและการตลาดผลิตภัณฑ์ให้เป็นรูปธรรม
2. การพัฒนาแผนการดำเนินงานและการผลิตและการมอบหมายหน่วยการผลิตหลักขององค์กร
3. การพัฒนาแผนปฏิทิน - กำหนดการสำหรับการเปิดตัวและการเปิดตัวผลิตภัณฑ์, สร้างความมั่นใจในการดำเนินงานตามจังหวะขององค์กร, ความต่อเนื่องของกระบวนการผลิต, การโหลดอุปกรณ์อย่างเต็มรูปแบบและสม่ำเสมอ

พื้นฐานวิธีการที่กำหนดข้อกำหนดสำหรับการสร้างแผน ได้แก่ หลักการ วิธีการ วัตถุ งาน และกรอบเวลาสำหรับการวางแผน หลักการพื้นฐานของการวางแผนองค์กรประกอบด้วย:

ความซับซ้อน - ความสัมพันธ์ขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบ รวมถึง อุตสาหกรรมหลัก อุตสาหกรรมเสริมและบริการ บริการตามหน้าที่ในทุกระดับของการจัดการ

ความต่อเนื่อง - การผันคำกริยาของตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ในขั้นตอนต่างๆ ของการวางแผน (การประสานงานของการคาดการณ์กับการวางแผนระยะยาวและปัจจุบัน) และตามลำดับชั้นและพื้นที่ทำงานขององค์กร

ความสามารถในการปรับตัว - ความสามารถในการปรับแผนโดยทันทีที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของสภาวะตลาด ข้อกำหนดสำหรับคุณภาพของผลิตภัณฑ์ และการเพิ่มขึ้นของอุปกรณ์ทางเทคนิค

ความถูกต้อง - เป็นหัวใจของการวางแผนข้อมูลเกี่ยวกับ:

1. ข้อกำหนดของผู้บริโภคสำหรับระดับทางเทคนิคและคุณภาพของผลิตภัณฑ์
2. ราคาสินค้า
3. ปริมาณที่เป็นไปได้ของวัตถุดิบ วัสดุ;
4. การมีกรอบการกำกับดูแลที่คำนวณความต้องการอุปกรณ์ บุคลากร ทรัพยากรวัสดุ และความต้องการทรัพยากรทางการเงิน

ความเหมาะสมที่สุด - การใช้ทรัพยากรการผลิตที่เหมาะสมที่สุด (แรงงาน วัสดุ การเงิน) โดยการยืนยันทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับแผนกิจกรรมในแง่ของเกณฑ์ที่ยอมรับ (กำไรสูงสุด ต้นทุนการผลิตขั้นต่ำ) ปัญหานี้แก้ไขได้ด้วยวิธีการทางเศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์ รวมถึงวิธีการโปรแกรมเชิงเส้น

ข้อบ่งชี้ (คำแนะนำ) ของการวางแผนของรัฐ นำเสนอระบบมาตรการสำหรับการควบคุมการพัฒนาเศรษฐกิจของรัฐโดยการปรับปรุงและจัดระบบข้อมูลสำหรับผู้ประกอบการเกี่ยวกับระบบตัวบ่งชี้กิจกรรมทางเศรษฐกิจของรัฐ สภาพธุรกิจ การลงทุนของรัฐที่เสนอ และการใช้จ่ายงบประมาณของรัฐ

วิธีการวางแผนแสดงถึงชุดของวิธีการและเทคนิคในการพัฒนาแผนการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร สิ่งเหล่านี้รวมถึง: ความสมดุล เชิงบรรทัดฐาน เป้าหมายของโปรแกรม ปัจจัยต่อปัจจัย เศรษฐศาสตร์และคณิตศาสตร์

วิธีสมดุลคือการระบุและกำหนดสัดส่วนระหว่างปัจจัยการผลิตและการพัฒนาองค์ประกอบโครงสร้างที่สัมพันธ์กันทั้งหมด วิธีการสมดุลให้:

1. ความพร้อมเพรียงของการวางแผนในการจัดการทุกระดับ
2. การประสานสอดคล้องและเชื่อมโยงของส่วนต่างๆและตัวชี้วัดของแผน
3. การระบุและกำจัด "คอขวด" และความไม่สมส่วน การเปิดแหล่งสำรองในการพัฒนาอุตสาหกรรมแต่ละประเภท และการนำไปใช้ในการแก้ปัญหาที่วางแผนไว้
4. กำหนดสัดส่วนและอัตราที่จำเป็นในการพัฒนาหน่วยงานและบริการต่างๆ

วิธีการเชิงบรรทัดฐานคือคำจำกัดความและการใช้ระบบบรรทัดฐานและมาตรฐานที่คำนึงถึงมาตรการเพื่อปรับปรุงระดับการผลิตทางเทคนิคและองค์กรการใช้วัตถุดิบและวัสดุและเพิ่มผลิตภาพแรงงาน

วิธีการกำหนดเป้าหมายของโปรแกรมคือการก่อตัวของระบบของการตัดสินใจและตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะในการแก้ปัญหาสำคัญในด้านการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร อุตสาหกรรม และเศรษฐกิจของประเทศทั้งหมด

วิธีแฟกทอเรียลคือการประเมินเชิงปริมาณของบทบาทของปัจจัยแต่ละอย่างในพลวัตของการเปลี่ยนแปลงในตัวบ่งชี้ทั่วไปโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร

วิธีการทางเศรษฐศาสตร์ทางคณิตศาสตร์ - การใช้แบบจำลองทางคณิตศาสตร์ทางเศรษฐศาสตร์และเทคโนโลยีคอมพิวเตอร์ทำให้แผนมีความหลากหลายและเหมาะสมที่สุด

ในกระบวนการวางแผนจะใช้วิธีเหล่านี้ร่วมกัน ตัวอย่างเช่น การพัฒนาความสมดุลของวัสดุขึ้นอยู่กับการใช้ระบบบรรทัดฐานและมาตรฐานสำหรับการใช้วัสดุ วิธีการเป้าหมายของโปรแกรมนั้นสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับวิธีการเชิงบรรทัดฐาน ซึ่งทำให้สามารถยืนยันเป้าหมายเชิงปริมาณได้ และวิธีการสมดุล ซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงการกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการวางแผน

ส่งงานที่ดีของคุณในฐานความรู้เป็นเรื่องง่าย ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา บัณฑิต นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงานจะขอบคุณมาก

โฮสต์ที่ http://www.allbest.ru/

การแนะนำ

กระบวนการจัดการองค์กรประกอบด้วยหลายหน้าที่ ซึ่งรวมถึง: การวางแผน; องค์กร; การประสานงานและระเบียบ; การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ การเปิดใช้งานและการกระตุ้น แต่ละฟังก์ชั่นมีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการทางเทคโนโลยีโดยธรรมชาติของการประมวลผลข้อมูลและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อวัตถุที่ถูกควบคุม ฟังก์ชั่นการจัดการมักมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายการจัดการ

หนึ่งในหน้าที่การจัดการขององค์กรคือการวางแผน ประสบการณ์ระยะยาวขององค์กรต่างประเทศแสดงให้เห็นว่าการประเมินการวางแผนธุรกิจต่ำเกินไปในสภาวะตลาด การย่อขนาดให้เล็กที่สุด การเพิกเฉยหรือการดำเนินการที่ไร้ความสามารถมักนำไปสู่การสูญเสียทางเศรษฐกิจที่ไม่ยุติธรรมและท้ายที่สุดคือการล้มละลาย

องค์กรสมัยใหม่เป็นระบบที่ซับซ้อนซึ่งต้องได้รับการจัดการในสภาวะที่ไม่แน่นอนของการเปลี่ยนแปลงสู่ตลาด ลักษณะที่ซับซ้อนขององค์กรจำเป็นต้องมีการวิเคราะห์เบื้องต้นทั้งตัวมันเองและสภาพแวดล้อมภายนอก การพัฒนาลำดับการดำเนินการโดยละเอียดสำหรับการกำหนดเป้าหมายและการนำไปปฏิบัติ เช่น กระตุ้นให้เกิดการวางแผน สภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิกและไม่เสถียรพร้อมกันทำให้แผนการที่เข้มงวดและกำหนดไม่ได้ผล

การวางแผนทำงานได้ดีในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง ชัดเจน เป็นทางการและคาดการณ์ได้ ในกรณีนี้ การวางแผนทำให้คุณสามารถคาดการณ์เหตุการณ์สำคัญที่กำลังจะเกิดขึ้นทั้งหมดได้ล่วงหน้า และใช้มาตรการที่เป็นประโยชน์ทั้งหมดได้ทันเวลา รวมถึงการจัดสรรและการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม การวางแผนสามารถใช้ได้ไม่เพียงแต่ในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง ชัดเจน เป็นทางการ และคาดการณ์ได้เท่านั้น แต่ยังใช้ในสภาพแวดล้อมที่ปั่นป่วน คลุมเครือ และคาดการณ์ได้ไม่ดีอีกด้วย ดังนั้นหัวข้อของหลักสูตรจึงมีความเกี่ยวข้องมาก

วัตถุประสงค์ของการเขียนงานคือเพื่อปรับปรุงระบบการวางแผนที่องค์กร เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้ สามารถกำหนดงานได้จำนวนหนึ่ง:

1. สำรวจแง่มุมทางทฤษฎีของการนำฟังก์ชันการวางแผนไปใช้ในองค์กร

2. ประเมินระบบการวางแผนที่องค์กร

3. เสนอมาตรการจำนวนหนึ่งเพื่อปรับปรุงระบบการวางแผนที่องค์กร

หัวข้อของการวิจัยคือระบบการวางแผนที่องค์กร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือ LLC "MF ALTAIR"

เมื่อเขียนงานนี้ จะใช้คู่มือเชิงทฤษฎีและผลงานของผู้เขียนในประเทศและต่างประเทศเกี่ยวกับประเด็นการวางแผน

บทที่ 1 แง่มุมทางทฤษฎีขององค์กรการวางแผนในองค์กร

1.1 สาระสำคัญและเป้าหมายของการวางแผน

การวางแผนเป็นหน้าที่หนึ่งของการจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น โดยการวางแผนที่ผู้นำขององค์กรพยายามที่จะกำหนดทิศทางหลักของความพยายามและการตัดสินใจที่จะทำให้แน่ใจถึงความเป็นเอกภาพของวัตถุประสงค์สำหรับสมาชิกทุกคน ในการจัดการ การวางแผนใช้สถานที่ส่วนกลาง รวบรวมจุดเริ่มต้นของกระบวนการทั้งหมดของการบรรลุเป้าหมายขององค์กร

การวางแผนเป็นกระบวนการของการกำหนดเป้าหมาย การกำหนดลำดับความสำคัญ วิธีการ และวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น

ในสาระสำคัญและเนื้อหา ฟังก์ชันการวางแผนควรตอบคำถามสามข้อต่อไปนี้:

สถานะปัจจุบันขององค์กรเป็นอย่างไร?

ต้องการให้องค์กรขับเคลื่อนไปในทิศทางใด?

องค์กรจะทำอย่างไร?

สาระสำคัญของการวางแผนคือการปรับเป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายบนพื้นฐานของการระบุชุดของงานและงานรวมถึงการกำหนดวิธีการและวิธีการที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรทุกชนิดที่จำเป็นเพื่อให้งานเหล่านี้สำเร็จและสร้างปฏิสัมพันธ์

การวางแผนมุ่งเป้าไปที่การใช้ความสามารถขององค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดและป้องกันการกระทำที่ผิดพลาดซึ่งอาจนำไปสู่การลดประสิทธิภาพขององค์กร การสูญเสียลูกค้า เป้าหมายหลักของการวางแผนคือการรวมตัวกันของสมาชิกทุกคนในองค์กรเพื่อแก้ปัญหาชุดของงานและปฏิบัติงานที่รับประกันผลสำเร็จอย่างมีประสิทธิผล สาระสำคัญของการวางแผนแสดงอยู่ในข้อกำหนดของเป้าหมายการพัฒนาของทั้งองค์กรและแต่ละแผนกแยกจากกันตามระยะเวลาที่กำหนด การกำหนดทรัพยากรทางการเงินที่จำเป็นในการแก้ปัญหา ดังนั้น จุดประสงค์ของการวางแผนคือพยายามที่จะคำนึงถึงปัจจัยภายในและภายนอกทั้งหมดล่วงหน้า หากเป็นไปได้ซึ่งเป็นเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยต่อการทำงานปกติและการพัฒนาขององค์กรทั้งหมดโดยรวม

1.2 การจำแนกประเภทการวางแผน

การวางแผนสามารถจำแนกได้หลายวิธี

ตามระดับความครอบคลุมของพื้นที่กิจกรรม:

การวางแผนทั่วไป เช่น การวางแผนกิจกรรมทั้งหมดขององค์กร

การวางแผนส่วนตัวเช่น การวางแผนกิจกรรมบางพื้นที่

กลยุทธ์ - การค้นหาโอกาสใหม่ ๆ การสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นบางอย่าง

การดำเนินงาน - การใช้โอกาสและการควบคุมกระบวนการผลิตในปัจจุบัน

ปัจจุบัน - การวางแผนซึ่งเชื่อมโยงทุกส่วนขององค์กรและงานของแผนกโครงสร้างทั้งหมดสำหรับปีการเงินที่จะมาถึง

โดยวัตถุของการทำงาน:

การวางแผนการผลิต;

การวางแผนการขาย

การวางแผนทางการเงิน;

การวางแผนบุคลากร

ตามช่วงเวลา (ครอบคลุมช่วงเวลา):

ระยะสั้นครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่หนึ่งเดือนถึง 1 ปีขององค์กร

ระยะกลาง ครอบคลุมระยะเวลาตั้งแต่ 1 ปี ถึง 5 ปี

วางแผนระยะยาวครอบคลุมมากกว่า 5 ปี

เปลี่ยนแปลงได้:

เข้มงวด - ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลง

ยืดหยุ่น - ด้วยการวางแผนดังกล่าว การเปลี่ยนแปลงเป็นไปได้

ใช้เกณฑ์หลายเกณฑ์ในการประเมินประสิทธิผลของการวางแผน: หลักการเชิงกลยุทธ์การวางแผนระยะกลาง

ความสมบูรณ์ของการวางแผนเช่น ระดับความครอบคลุมการวางแผนของทุกแผนกขององค์กร

ความต่อเนื่องของการวางแผน

ความยืดหยุ่นในการวางแผนเช่น ความเป็นไปได้ของการปรับแผนอย่างรวดเร็ว

ความสามารถในการควบคุมการปฏิบัติตามแผน

เศรษฐกิจของการวางแผน

ความแม่นยำในการวางแผน

กระบวนการวางแผนทั้งหมดในองค์กรทางเศรษฐกิจสามารถแบ่งออกเป็นสามขั้นตอนหลัก: กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ กระบวนการวางแผนปฏิบัติการ และกระบวนการวางแผนปัจจุบัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์มีจุดมุ่งหมายเพื่อให้เหตุผลทางวิทยาศาสตร์ที่ครอบคลุมสำหรับปัญหาที่องค์กรอาจเผชิญในระยะเวลาอันใกล้ และบนพื้นฐานนี้เพื่อพัฒนาตัวบ่งชี้การพัฒนาขององค์กรสำหรับระยะเวลาการวางแผน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์กำหนดทิศทางสำหรับองค์กรและช่วยให้เข้าใจโครงสร้างของการวิจัยการตลาด การวิจัยลูกค้า การวางแผนผลิตภัณฑ์ การส่งเสริมการขายและการตลาด และการวางแผนราคา การวางแผนการดำเนินงานส่วนใหญ่มักครอบคลุมระยะเวลาห้าปี ซึ่งเป็นวิธีที่สะดวกที่สุดสำหรับการปรับปรุงเครื่องมือการผลิตและผลิตภัณฑ์และบริการที่หลากหลาย พวกเขากำหนดภารกิจหลักในช่วงเวลาที่กำหนด ตัวอย่างเช่น กลยุทธ์การผลิตขององค์กรโดยรวมและของแต่ละแผนก กลยุทธ์การขายบริการ นโยบายบุคลากรด้านกลยุทธ์ทางการเงิน การกำหนดปริมาณและโครงสร้างของทรัพยากรที่จำเป็นและรูปแบบของการจัดหาวัสดุและเทคนิค การวางแผนดังกล่าวจัดทำขึ้นสำหรับการพัฒนาในลำดับของมาตรการที่มุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายที่ร่างไว้โดยโครงการพัฒนาระยะยาว

การวางแผนปัจจุบันดำเนินการผ่านการพัฒนารายละเอียดของแผนการดำเนินงานสำหรับบริษัทโดยรวมและแต่ละแผนก โดยเฉพาะอย่างยิ่ง โปรแกรมการตลาด แผนการวิจัย แผนการผลิต โลจิสติกส์ การเชื่อมโยงหลักของแผนการผลิตปัจจุบันคือแผนปฏิทิน (รายเดือน รายไตรมาส รายครึ่งปี) ซึ่งเป็นข้อกำหนดโดยละเอียดของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่กำหนดโดยแผนระยะยาวและระยะกลาง แผนปฏิทินจัดเตรียมค่าใช้จ่ายสำหรับการสร้างสิ่งอำนวยความสะดวกที่มีอยู่ใหม่ การเปลี่ยนอุปกรณ์ การก่อสร้างองค์กรใหม่ การฝึกอบรมเจ้าหน้าที่ซ่อมบำรุง

1.3 หลักการวางแผนขั้นพื้นฐาน

หลักการของการวางแผนองค์กรสามารถเลือกได้อย่างอิสระ หลักการสำคัญของการวางแผนมีดังต่อไปนี้:

ความยืดหยุ่น (ความสามารถในการปรับตัว) - ปฏิกิริยาต่อความแปรปรวนของเงื่อนไขซึ่งแสดงออกในการให้แผนความสามารถในการเปลี่ยนทิศทางของพวกเขาเพื่อต่อต้านการลดลงของประสิทธิภาพของการทำงานของวัตถุทางเศรษฐกิจที่เป็นไปได้หรือจริง - หมายความว่าองค์กร ต้องมีขอบเขตความปลอดภัย เงินสำรอง (เงินสด กำลังการผลิต พื้นที่)

ความต่อเนื่องหมายความว่าการวางแผนควรดำเนินการอย่างต่อเนื่องภายในวงจรที่กำหนด การวางแผนดังกล่าวช่วยให้คุณมีส่วนร่วมกับพนักงานขององค์กรในกระบวนการพัฒนาแผน

Holism - รวมสองด้านของการประสานงานและการบูรณาการ หลักการของการประสานงานระบุว่ากิจกรรมของส่วนใด ๆ ขององค์กรไม่สามารถวางแผนได้อย่างมีประสิทธิภาพหากทำโดยอิสระจากหน่วยอื่น ๆ ในระดับนี้ หลักการของการรวมถือว่ามีหน่วยงานที่ค่อนข้างแยกจากกันในองค์กรที่มีแผนส่วนตัวของตนเอง แต่แต่ละระบบย่อยจะต้องดำเนินการบนพื้นฐานของกลยุทธ์ทั่วไปสำหรับการพัฒนาองค์กรและแผนจะต้องเป็นส่วนหนึ่งของแผน ของแผนกระดับสูงขึ้น ดังนั้นตามหลักการแห่งความเป็นองค์รวม ยิ่งมีองค์ประกอบและระดับในระบบมากเท่าใด การวางแผนพร้อมกันและพึ่งพากันก็จะยิ่งมีผลกำไรมากขึ้นเท่านั้น

การเพิ่มประสิทธิภาพคือทางเลือกของตัวเลือกการพัฒนาทางเลือกที่จะทำให้องค์กรมีประสิทธิภาพสูงสุด

ความซับซ้อน - ความสัมพันธ์ของการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบทั้งหมดของระบบการวางแผน

ความเด็ดเดี่ยว - การพัฒนาแผนเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้

ความถูกต้องหมายความว่าแผนควรมีความเฉพาะเจาะจงและมีรายละเอียดตามขอบเขตที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามแผนให้สำเร็จและตามขอบเขตที่ความสามารถภายในอนุญาต

1.4 ขั้นตอนสำคัญในกระบวนการวางแผนขององค์กร

ขั้นตอนการวางแผนประกอบด้วยอย่างน้อยห้าขั้นตอน

ขั้นตอนแรกคือการคาดการณ์ การพยากรณ์หมายถึงงานที่ทำโดยผู้จัดการที่พยายามมองไปในอนาคต ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์อย่างเป็นระบบของปัจจัยต่างๆ เพื่อคาดการณ์โอกาสที่มีอยู่ ในขั้นตอนนี้จะมีการประเมินความเสี่ยง หากผู้จัดการมีส่วนร่วมในการคาดการณ์อย่างเป็นระบบ การคาดการณ์ดังกล่าวจะช่วยพัฒนาแนวทางที่สมเหตุสมผลสำหรับแผนทั้งหมดสำหรับองค์กร โดยปกติจะใช้สามมิติในการพยากรณ์: เวลา (เรากำลังพยายามมองไปข้างหน้าไกลแค่ไหน?); ทิศทาง (แนวโน้มของอนาคตคืออะไร); ขนาด (การเปลี่ยนแปลงจะใหญ่แค่ไหน?) การวางแผนองค์กรทางเศรษฐกิจ

ขั้นตอนที่สองคือการชี้แจงและเลือกตัวเลือกการพัฒนา ในทางปฏิบัติการจัดการ สถานการณ์ที่ต้องใช้แนวทางที่ถูกต้องเพียงอย่างเดียวนั้นหายากมาก ดังนั้นผู้จัดการต้องทำการประเมินทางเลือกเชิงคุณภาพ เปรียบเทียบในแง่ของความสามารถในการทำกำไร เช่นเดียวกับในแง่ของทรัพยากรที่จำเป็น และเลือกตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด

ขั้นตอนที่สามคือการกำหนดเป้าหมาย ในทุกระดับของรัฐบาล กฎทั่วไป "ใช้ได้ผล": เมื่อมีการตัดสินใจเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติบางอย่าง เป้าหมายที่ชัดเจนและเส้นตายสำหรับการบรรลุผลนั้นจะต้องมีโครงร่าง (ตัวเลขจะใช้เมื่อจำเป็น ซึ่งช่วยในการตัดสินใจ- ขั้นตอนการทำ).

ขั้นตอนที่สี่คือการพัฒนาโปรแกรมการดำเนินการและการร่างตารางการทำงาน โปรแกรมของการดำเนินการคือชุดของการดำเนินการที่จะเกิดขึ้นตามที่วางแผนไว้และสั่งการ ซึ่งจำเป็นต่อการบรรลุเป้าหมายร่วมกันที่ตั้งไว้ การเตรียมโปรแกรมดังกล่าวเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์งานบางอย่างโดยไม่มีรายละเอียดมากเกินไป รายละเอียดทั้งหมดจะดำเนินการในภายหลังและถ่ายโอนไปยังผู้จัดการสายงานเพื่อดำเนินการตามกฎ เพื่อให้โปรแกรมมีประสิทธิภาพ จำเป็นต้องจัดลำดับความสำคัญของการดำเนินงานเหล่านี้ ยิ่งไปกว่านั้น มีความจำเป็นที่จะต้องเลือกผู้ที่ควรได้รับลำดับความสำคัญชั่วคราวในการจัดหาเงินทุนออกจากพวกเขา

สิ่งสำคัญคือลำดับเวลาของโปรแกรม ขั้นตอนแรกคือการระบุระยะเวลาที่ผู้จัดการมีให้ ขั้นตอนต่อไปรวมถึงการกำหนดระยะเวลาของแต่ละขั้นตอน

ขั้นตอนที่ห้าคือการก่อตัวของงบประมาณ (การจัดทำงบประมาณ) นี่เป็นขั้นตอนที่สำคัญมาก เนื่องจากมีการประมาณการค่าใช้จ่ายของโปรแกรมและการจัดสรรทรัพยากรทั้งหมด โดยเฉพาะอย่างยิ่งด้านการเงิน สามารถใช้งบประมาณเพื่อควบคุมการดำเนินการตามแผนและคุณภาพการจัดการขององค์กร

บทที่ 2 การวิเคราะห์องค์กรระยะกลางและการวางแผนการดำเนินงานขององค์กร (บริษัท )

บริษัท จดทะเบียนเมื่อวันที่ 29 มกราคม 2546 โดยนายทะเบียนผู้ตรวจการกระทรวงภาษีและอากรของรัสเซียในเขต Kirovsky ของ Astrakhan ผู้อำนวยการองค์กร - Karasev Vitaly Gennadievich LLC MF Altair ตั้งอยู่ที่ 414056, Astrakhan, Savushkina St., 61A กิจกรรมหลักคือ "การผลิตโครงสร้างโลหะอาคาร" อุตสาหกรรมหลักของ บริษัท คือ "การผลิตโครงสร้างเหล็กอาคาร" . พิจารณาระบบการวาด ขึ้นแผนตามตัวอย่างของ LLC "MF" ALTAIR " โดยธรรมชาติของผลิตภัณฑ์นั้น องค์กรดังกล่าวอาจมาจากอุตสาหกรรมงานโลหะ บริษัทมีขนาดค่อนข้างเล็ก โครงสร้างขององค์กรประกอบด้วยสถานที่ผลิต, กลุ่มตัวปรับเทคโนโลยีและอุปกรณ์เสริม, กลุ่มควบคุมคุณภาพ, กลุ่มบัญชีและการเงิน, บริการควบคุมคุณภาพ, คลังสินค้าและแผนกรักษาความปลอดภัย

ในการผลิตผลิตภัณฑ์ มีการใช้อุปกรณ์ตัดโลหะ เครื่องบด และการติดตั้งด้วยไฟฟ้า

องค์กรเป็นบริษัทร่วมหุ้น ตามปริมาณของผลผลิต การผลิตสามารถจำแนกได้เป็นจำนวนมากและขนาดใหญ่ นี่เป็นเพราะความต้องการของตลาดที่สำคัญสำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและระดับต้นทุนที่สมเหตุสมผลสำหรับการผลิต

ให้เราพิจารณากลไกการวางแผนที่ MF ALTAIR LLC โดยใช้ตัวอย่างการร่างระบบแผนประจำปีสำหรับปี 2554

การคำนวณทำขึ้นโดยใช้ผลิตภัณฑ์ 2 ประเภท ได้แก่ ตลับลูกปืนและสลักเกลียว M 10 ผลิตภัณฑ์ประเภทนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในหลายภาคส่วนของเศรษฐกิจ เช่น อุตสาหกรรม การก่อสร้าง การขนส่ง ซึ่งนำไปสู่ความต้องการที่สูงอย่างต่อเนื่องและสม่ำเสมอสำหรับ ผลิตภัณฑ์ของบริษัท

บริษัทมีหัวหน้าเป็นกรรมการ ในช่วงที่เขาไม่อยู่ หัวหน้าวิศวกรจะจัดการองค์กร นอกจากนี้ยังมีคณะกรรมการผู้ถือหุ้นขององค์กรซึ่งได้รับการเลือกตั้งในการประชุมผู้ถือหุ้นประจำปี ที่ประชุมผู้ถือหุ้นมีสิทธิในการตัดสินใจเกี่ยวกับการทำงานและการพัฒนาขององค์กร

สัดส่วนการถือหุ้นในองค์กรเป็นของรัฐ หุ้นส่วนใหญ่เป็นเจ้าของโดยพนักงานขององค์กร โปรแกรมการผลิตขององค์กรสำหรับปีที่วางแผนไว้ในแง่ทางกายภาพและทางการเงินนั้นถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของพอร์ตการสั่งซื้อที่มีอยู่ (สัญญาที่ลงนาม) และแสดงไว้ในตารางที่ 1

ตารางที่ 1 โปรแกรมการผลิตของ LLC "MF "ALTAIR" สำหรับปี 2010

ชื่อผลิตภัณฑ์

ปริมาณการผลิตในแง่กายภาพ

ปริมาณการขาย ล้านรูเบิล

ตลอดทั้งปี

รวมถึงตามไตรมาส

ตลอดทั้งปี

รวมถึงตามไตรมาส

ปลอกลูกปืน (A)

สลักเกลียว M 10 x 40 (B)

จำนวนอุปกรณ์ที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามโปรแกรมการผลิตจะคำนวณตามความเข้มแรงงานของผลิตภัณฑ์และผลผลิตของอุปกรณ์ดังแสดงในตารางที่ 2

ตารางที่ 2 การคำนวณการโหลดอุปกรณ์สำหรับโปรแกรมการผลิต

ชื่ออุปกรณ์	ความเข้มแรงงานของหน่วยการผลิต ชั่วโมงมาตรฐาน		กองทุนประจำปีที่วางแผนไว้สำหรับเวลาการทำงานของอุปกรณ์ชั่วโมง	จำนวนอุปกรณ์ที่ต้องการ	โหลดแฟกเตอร์
1. เครื่องกลึง
2. เครื่องมิลลิ่ง
3. เครื่องขัด
4. เตาอบความร้อน
5. การติดตั้งการชุบโลหะ

การคำนวณปริมาณวัสดุที่ต้องการทั้งในแง่กายภาพและต้นทุน ซึ่งจำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิต แสดงไว้ในตารางที่ 3

ตารางที่ 3 การคำนวณความต้องการวัสดุพื้นฐานและส่วนประกอบที่ซื้อ

การคำนวณการหักค่าเสื่อมราคาของสินทรัพย์ถาวรขององค์กรแสดงในตาราง 4.

ตารางที่ 4. การคำนวณการหักค่าเสื่อมราคาสำหรับสินทรัพย์ถาวรและสินทรัพย์ไม่มีตัวตนของ OOO MF ALTAIR

ยอดเงินคงเหลือประจำปีของเวลาทำงานต่อพนักงานหนึ่งคนได้รับการรวบรวมโดยคำนึงถึงปฏิทินการผลิตและแสดงไว้ในตารางที่ 5

ตารางที่ 5. ความสมดุลของเวลาต่อผู้ปฏิบัติงาน, ชั่วโมง

ดัชนี	หน่วย	ปริมาณ
กองทุนปฏิทินของเวลาทำงาน
วันหยุดสุดสัปดาห์และวันหยุด
กองทุนเวลาทำงานที่กำหนด
การขาดงานตามแผน:
วันหยุด
เนื่องจากความเจ็บป่วย
ร้านค้าอื่น ๆ
กองทุนเวลาทำงานตามแผน
จัดอันดับชั่วโมงการทำงาน
แผนลดวันทำงาน:
พยาบาลมารดา
วัยรุ่น
ชั่วโมงการทำงานที่วางแผนไว้
ชั่วโมงการทำงานที่วางแผนไว้ต่อปี

ตารางที่ 6. มีการคำนวณจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตหลักที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการผลิต การคำนวณทำขึ้นโดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การปฏิบัติตามบรรทัดฐานเท่ากับ 125%

ตารางที่ 6 การคำนวณจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตหลักตามอาชีพและประเภทในงานปกติ

วิชาชีพ		ชื่อผลิตภัณฑ์	ความเข้มแรงงานของโปรแกรมการผลิต ชั่วโมงมาตรฐาน	จำนวนคนงานต่อคน
		ความเข้มของแรงงานชั่วโมงมาตรฐาน	ความเข้มของแรงงานชั่วโมงมาตรฐาน
		ต่อหน่วย ก	ในโปร	ต่อหน่วย ข	ในโปร
2. เครื่องบด
3. เครื่องกัด
4. ช่างทำเครื่องมือ
5. ผู้ประกอบการ

จำนวนบุคลากรขององค์กรในบริบทของประเภทพนักงานแสดงไว้ในตารางที่ 7

ตารางที่ 7 จำนวนพนักงาน

การคำนวณค่าจ้างของพนักงานขององค์กรแสดงในตารางที่ 8

ตารางที่ 8 การคำนวณต้นทุนแรงงาน

คนงาน	ปริมาณต่อ	ค่าสัมประสิทธิ์ภาษีเฉลี่ย	อัตราภาษีที่องค์กรถู	จำนวนค่าจ้างสำหรับเงินเดือน, พันรูเบิล	การชำระเงินและโบนัสเพิ่มเติม, พันรูเบิล	เงินเดือนเพิ่มเติมพันรูเบิล	ค่าแรงทั้งหมดพันรูเบิล
1. พื้นฐาน
2. ผู้ช่วย
3. แนวทาง
คนงาน
4. ผู้เชี่ยวชาญ
5. พนักงาน
7. นักเรียน

ประมาณการต้นทุนที่บริษัทจำเป็นต้องเกิดขึ้นเพื่อใช้โปรแกรมการผลิตแสดงไว้ในตารางที่ 9

ตารางที่ 9 ประมาณการต้นทุนการผลิต, พันรูเบิล

องค์ประกอบ	การประชุมเชิงปฏิบัติการ ส่วน องค์กร
1. วัสดุ
วัสดุพื้นฐาน
วัสดุเสริม
เชื้อเพลิง
พลังงาน
รายการที่ซื้อ
2. ชำระเงิน
3. (36 %)
4. การกันกระแทก
5. ค่าใช้จ่ายอื่นๆ

การคำนวณต้นทุนและราคาขายของสินค้าที่เป็นปัญหาและปริมาณการผลิตโดยรวมแสดงในตารางที่ 10

ตารางที่ 10 การคำนวณต้นทุนและราคาขาย, พันรูเบิล

ชื่อของตัวบ่งชี้	สินค้า ก	สินค้า B
	ต่อหน่วย	ต่อปริมาณการผลิต	ต่อหน่วย	ต่อปริมาณการผลิต
1. วัตถุดิบและวัสดุพื้นฐาน (ไม่รวมของเสีย)
2. เชื้อเพลิงและพลังงานเพื่อวัตถุประสงค์ทางเทคโนโลยี
3. ค่าจ้างพื้นฐานของพนักงานฝ่ายผลิตหลัก
4. ค่าจ้างเพิ่มเติมสำหรับพนักงานฝ่ายผลิตหลัก
5. ค่าลดหย่อนสำหรับความต้องการทางสังคม
6. ต้นทุนการผลิตทั่วไป
7. ค่าใช้จ่ายทางธุรกิจทั่วไป
8. ค่าใช้จ่ายในการขาย
9. ต้นทุนการผลิตทั้งหมด
10. กำไร
11.ราคาส่ง
12. การหักเงินงบประมาณเป้าหมาย
13. ราคาขายไม่รวมภาษีมูลค่าเพิ่ม
15. ราคาขายพร้อมภาษีมูลค่าเพิ่ม

ในการคำนวณจุดคุ้มทุนขององค์กร เราจะคำนวณสำหรับผลิตภัณฑ์ที่มีส่วนแบ่งมากที่สุดในโปรแกรมการผลิต

สำหรับกรณีที่อยู่ระหว่างการพิจารณา ปริมาณการผลิตที่องค์กรอยู่ที่จุดคุ้มทุนคือ 498,000 ชิ้นของผลิตภัณฑ์ B (ตลับลูกปืน)

ข้าว. 1. จุดคุ้มทุนขององค์กร

องค์ประกอบของต้นทุนการผลิตในจำนวนองค์ประกอบต้นทุนแสดงในตารางที่ 11

ตารางที่ 11. สรุปต้นทุนการผลิต, พันรูเบิล

บทความ	องค์ประกอบ
	วัสดุ	เงินเดือน	การหักเงินเพื่อความต้องการทางสังคม	ค่าเสื่อมราคา	ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
วัสดุได้มาตรฐาน
เงินเดือนของคนงานฝ่ายผลิตหลัก
การหักเงินเพื่อความต้องการทางสังคม
ค่าโสหุ้ย

การคำนวณปริมาณการขายผลิตภัณฑ์ กำไร และตัวบ่งชี้กิจกรรมทางการเงินขององค์กรแสดงไว้ในตารางที่ 12

ตารางที่ 12 ปริมาณการขายและกำไรขององค์กร พันรูเบิล

ดัชนี		รวมถึงไตรมาส
1. การขายสินค้า (งานบริการ)
2. ต้นทุนสินค้า (งานบริการ)
3. กำไรจากการขายสินค้า (งานบริการ)
4. รายได้จากการทำธุรกรรมทางการเงิน
5. ค่าใช้จ่ายสำหรับการทำธุรกรรมทางการเงิน
6. กำไรจากการทำธุรกรรมทางการเงิน (4-5)
7. รายได้จากการซื้อขายและการดำเนินงานของตัวกลาง
8. ค่าใช้จ่ายในการซื้อขาย
9. กำไรจากการซื้อขาย (7-8)
10. รายได้จากกิจกรรมอื่นๆ
11. ค่าใช้จ่ายอื่นๆ
12. กำไรอื่นๆ (10-11)
13. ปริมาณการขาย (1+4+7+10)
14. ค่าใช้จ่าย (2+5+8+11)
15. กำไรงบดุล (13-14)
16. ภาษีจากกำไร
17. กำไรสุทธิ

โครงสร้างการใช้กำไรของ OOO MF ALTAIR ในปีที่วางแผนแสดงไว้ในตารางที่ 13

ตารางที่ 13. การกระจายผลกำไรของ LLC "MF "ALTAIR" ths ถู

ดัชนี
1. กำไรงบดุล
2. ภาษีจากกำไร
3. รายได้สุทธิ (กำไรสะสม)
4. กองทุนเพื่อการบริโภค (40%) รวม:
รวมถึงเงินปันผล
5. เงินสะสม (45%) รวม:
รวมถึงการเติมเงินทุนหมุนเวียน
6. เงินสำรอง (11%)
7. กองทุนอื่นๆ (4%)

จากข้อมูลที่มีอยู่ ดูเหมือนว่าเป็นไปได้ที่จะจัดทำร่างงบดุลสำหรับองค์กร (ตารางที่ 14)

ตารางที่ 14. ยอดคงเหลือขององค์กร (ร้านค้า)

	ปีที่รายงาน	ปีที่วางแผนไว้
1. อสังหาริมทรัพย์ (สินทรัพย์ระยะยาว สินทรัพย์ไม่หมุนเวียน)
ทุนคงที่ (อสังหาริมทรัพย์ที่จับต้องได้)
สินทรัพย์ไม่มีตัวตน (อสังหาริมทรัพย์ไม่มีตัวตน)
การลงทุนทางการเงินระยะยาว (อสังหาริมทรัพย์ทางการเงิน)
2. เงินทุนหมุนเวียน (สินทรัพย์หมุนเวียน สินทรัพย์หมุนเวียน)
ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป
ลูกหนี้การค้า
การลงทุนทางการเงินระยะสั้น
เงินสด (เงินสด)
สินทรัพย์รวม (งบดุล)
1. ทุนของตนเอง (ทุนและทุนสำรอง, แหล่งที่มาของตนเอง
ทุน (ผู้มีอำนาจ, ทุนเพิ่มเติม)
เงินทุนและเงินสำรอง
กำไรหลังหักภาษี (กำไรสะสม) หรือขาดทุน
2. เงินกู้ยืม (หนี้สินระยะยาวและระยะสั้น)
หนี้สินทางการเงินระยะยาว (หนี้สินระยะยาว)
หนี้สินระยะสั้น (หนี้สินหมุนเวียน การชำระหนี้ และ
หนี้สินอื่นๆ)
หนี้เงินเดือน
หนี้ประกัน
หนี้ภาษี
หนี้สินรวม (งบดุล)

งบประมาณขององค์กรแสดงในตารางที่ 15

ตารางที่ 15. งบประมาณองค์กร ล้านรูเบิล

ดัชนี	ปีที่รายงาน	ปีที่วางแผนไว้
			รวมถึงตามไตรมาส
1. เงินสดต้นงวด (±)
การไหลเข้าของเงินทุนและกระแส
ต้นทุน (รายได้และรายรับ)
ปริมาณการขาย
อุปทานอื่น ๆ
2. รายได้รวมและรายรับ
การไหลออกของเงินทุนและกระแส
ต้นทุน (ค่าใช้จ่ายและการหักเงิน)
ต้นทุน (ไม่รวมค่าเสื่อมราคา)
การชำระคืนเงินกู้และดอกเบี้ย
การลงทุนและสินทรัพย์
การลงทุนและการหักเงินอื่น ๆ
3. ค่าใช้จ่ายทั้งหมดและการหักเงิน
4. เงินสดปลายงวด (+)

ตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจหลักขององค์กรที่อยู่ระหว่างการพิจารณาแสดงไว้ในตารางที่ 16

ตารางที่ 16. ลักษณะทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ตัวบ่งชี้	หน่วย	ปีที่รายงาน (2550)	ปีแผน (2551)	การเติบโต การลดลง %
1. ปริมาณการขาย
2. กำไรสุทธิ
3. จำนวนพนักงาน
4. ผลิตภาพแรงงาน
5. เงินเดือนเฉลี่ย
7. ความยุติธรรม
8. จำนวนหุ้น
9. ความสามารถในการละลาย
10. สภาพคล่องในปัจจุบัน
11. ผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น
12. ความสามารถในการทำกำไรของผลิตภัณฑ์
13. ประสิทธิภาพขององค์กร
14. การคืนหุ้น
15. กิจกรรมทางธุรกิจ

เมื่อพิจารณาจากผลการคำนวณ เราสามารถสรุปได้ว่า LLC "MF" ALTAIR "ทำงานค่อนข้างมีประสิทธิภาพ ในบรรดาตัวบ่งชี้หลักที่แสดงลักษณะการทำงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร ควรสังเกต: การเติบโตของปริมาณการผลิต การเพิ่มขึ้นของรายได้ การเพิ่มเงินทุนหมุนเวียนขององค์กรการเพิ่มผลกำไรของผลิตภัณฑ์

การทำงานที่ประสบความสำเร็จขององค์กรทำให้สามารถเพิ่มค่าจ้างให้กับพนักงานได้

ปัจจัยเหล่านี้ช่วยให้ MF ALTAIR LLC ได้รับผลกำไร ซึ่งใช้ในการจ่ายเงินปันผลของหุ้น เติมเงินทุนหมุนเวียน สร้างทุนสำรอง และเงินทุนอื่นๆ

นอกจากนี้ ในการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจ องค์กรใช้เงินทุนที่ยืมมา รับรายได้จากการขายผลิตภัณฑ์ แต่ยังมาจากธุรกรรมทางการเงินด้วย

บทที่ 3. ข้อสรุปและข้อเสนอแนะ

ประสบการณ์ระยะยาวของบริษัทต่างชาติและบริษัทของรัสเซียแสดงให้เห็นว่าการประเมินการวางแผนธุรกิจต่ำเกินไปในสภาวะตลาด การลดขนาด การเพิกเฉยหรือการดำเนินการที่ไร้ความสามารถมักนำไปสู่การสูญเสียทางเศรษฐกิจที่ไม่ยุติธรรมและท้ายที่สุดคือการล้มละลาย

ตลาดไม่ได้ระงับหรือปฏิเสธการวางแผนโดยทั่วไป แต่จะย้ายงานนี้ไปยังจุดเชื่อมโยงการผลิตหลักเท่านั้น แม้ในประเทศโดยรวม ความจำเป็นในการวางแผนยังคงอยู่ และไม่สามารถแทนที่ได้อย่างสมบูรณ์โดยมือควบคุมที่มองไม่เห็นของตลาด รัฐต้องวางแผนกลยุทธ์การพัฒนาเศรษฐกิจ การแก้ปัญหาสิ่งแวดล้อมโลก โครงการทางสังคมและวิทยาศาสตร์และเทคนิคที่สำคัญ การกระจายงบประมาณของประเทศ การใช้จ่ายด้านกลาโหม ฯลฯ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องเตรียมตัวให้ดีสำหรับการเริ่มต้นของ การทำธุรกิจเพื่อให้สามารถจัดทำแผนรายละเอียดที่รอบคอบและสมเหตุสมผล - เอกสารที่กำหนดกลยุทธ์และยุทธวิธีในการทำธุรกิจเทคโนโลยีองค์กรการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ การมีแผนดังกล่าวช่วยให้คุณพัฒนาผู้ประกอบการอย่างจริงจัง ดึงดูดนักลงทุน หุ้นส่วน และแหล่งสินเชื่อ ตลอดจน:

เพื่อเพิ่มข้อได้เปรียบในการแข่งขันขององค์กร เพื่อป้องกันการกระทำที่ผิดพลาด

ใช้นวัตกรรมในกิจกรรมของคุณ

ใช้มาตรการป้องกันความเสี่ยงต่าง ๆ อย่างทันท่วงที

ประเมินผลลัพธ์ของการผลิตและกิจกรรมเชิงพาณิชย์ขององค์กรอย่างเป็นกลาง

ตามกฎแล้วการพัฒนาแผนเกิดขึ้นในเงื่อนไขการขาดแคลนเวลาและทรัพยากรอื่น ๆ เมื่อทำการตัดสินใจตามแผน จำเป็นต้องประสานผลประโยชน์ที่ขัดแย้งกันขององค์กร องค์กร และเจ้าหน้าที่ต่างๆ งานที่วางแผนไว้ในหลายด้านเกี่ยวข้องกับความตึงเครียดทางประสาทอย่างใหญ่หลวง ความเครียดทางร่างกายและอารมณ์อย่างมาก ความเสี่ยง ความรับผิดชอบไม่เพียงแต่ต่อชะตากรรมส่วนตัวเท่านั้น แต่ยังรวมถึงชะตากรรมของทีมด้วย ผู้วางแผนจะต้องสามารถเก็บประเด็นต่างๆ ไว้ในมุมมองในเวลาเดียวกัน และรู้ว่าเขาจะสามารถทำการตัดสินใจตามแผนได้อย่างรวดเร็วและสมเหตุสมผลในสถานการณ์คับขันหรือไม่ เขาต้องเป็นมืออาชีพและมีความสามารถสูง ในที่สุดกิจกรรมของผู้ปฏิบัติงานที่วางแผนไว้ควรมุ่งเป้าไปที่การค้นหาพื้นที่ใหม่ ๆ ของการลงทุนที่ทำกำไร การนำทรัพยากรชุดใหม่มาใช้ในการผลิต การเคลื่อนย้ายไปยังตลาดใหม่ การสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่ ความเสี่ยงที่สมเหตุสมผล

ข้อกำหนดเหล่านี้สามารถปฏิบัติตามได้โดยผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่มีความรู้ที่จำเป็นและประสบการณ์จริง

แม้ว่าผู้วางแผนจะไม่มีสิทธิ์ในการตัดสินใจในการวางแผน แต่เขาก็เป็นบุคคลที่สำคัญมากในการกำหนดเนื้อหาและลักษณะองค์กรของกระบวนการวางแผน ความจำเป็นในการคาดเดาและกำหนดอนาคตขององค์กรทำให้เกิดข้อกำหนดที่ร้ายแรงหลายประการเกี่ยวกับคุณสมบัติส่วนบุคคลของนักวางแผน เขาต้อง:

เป็นนักทฤษฎีที่ดีมีทักษะในการคิดเชิงนามธรรมและในขณะเดียวกันก็มีคุณสมบัติของนักการทูต

สัมผัสถึงรูปแบบของบริษัทสามารถนำความรู้ไปพัฒนานโยบายของบริษัทได้

มีความสามารถในการวางแผนเทคโนโลยีต่าง ๆ ได้ดี

สามารถสื่อสารในระดับมืออาชีพกับผู้เชี่ยวชาญหลากหลายโปรไฟล์ที่ทำงานในองค์กร: นักการตลาด นักการเงิน ผู้ดูแลระบบ ฯลฯ

มีประสบการณ์ในด้านผู้ประกอบการ ไม่ว่าจะเป็นบริษัทที่เขาทำงานอยู่หรือองค์กรทางเศรษฐกิจอื่นๆ เป็นที่พึงปรารถนาที่จะมีประสบการณ์ในการบริหาร

เป็นผู้ใหญ่ลุ่มลึกในทุกด้าน ธุรกิจ วิชาการ ส่วนตัว

ดังนั้น การวางแผนจึงเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับทุกองค์กรเพื่อที่จะประสบความสำเร็จในสภาพแวดล้อมการแข่งขัน

มีระดับและส่วนที่แตกต่างกันในสายการจัดการการผลิต หากพูดถึงกระบวนการผลิต ระบบสารสนเทศเป็นสิ่งจำเป็นที่สามารถ ...

เอกสารที่คล้ายกัน

แนวคิดของการวางแผนในฐานะหน้าที่ของการจัดการ หลักการและวิธีการ คุณสมบัติหลักของยุทธวิธี การปฏิบัติการ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ การเปรียบเทียบองค์กรแบบรวมศูนย์และแบบกระจายอำนาจ กลไกและคันโยกของการวางแผนจากส่วนกลาง

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 03/22/2014


ขั้นตอนของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสมบัติหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ความแตกต่างระหว่างการจัดการเชิงกลยุทธ์กับการจัดการเชิงกลยุทธ์และการปฏิบัติการ แนวคิดและประเภทหลักของเป้าหมาย กลยุทธ์และเป้าหมาย เครื่องมือวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน

งานนำเสนอ เพิ่ม 01/05/2016


การศึกษาสาระสำคัญของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร - หนึ่งในหน้าที่ของการจัดการซึ่งเป็นกระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีที่จะบรรลุเป้าหมายในตลาดที่มีการแข่งขัน แผนธุรกิจเป็นส่วนหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 05/05/2554


คุณสมบัติขององค์กรในการวางแผนการปฏิบัติงานในองค์กร ตัวอย่างของระบบการวางแผนการปฏิบัติงาน ความต้องการขั้นพื้นฐานสำหรับพวกเขา การวิเคราะห์การวางแผนการดำเนินงานในองค์กรหนึ่ง ๆ ปัญหาหลักของกิจกรรมทางเศรษฐกิจและแนวทางแก้ไข

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 12/09/2552


แง่มุมเชิงทฤษฎีของการวางแผนการจัดการเชิงกลยุทธ์ สาระสำคัญ ความหมาย และขั้นตอน การพิจารณาระบบการวางแผนเชิงกลยุทธ์ใน LLC "ศูนย์บริการ" กระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีการบรรลุเป้าหมายสาระสำคัญของแรงจูงใจและการควบคุม

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 29/10/2554


แง่มุมทางทฤษฎีของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ GLHU "Kopyl ป่าไม้" ลักษณะเฉพาะ การวิเคราะห์งาน การจัดระบบการวางแผน ข้อเสนอสำหรับการปรับปรุงการวางแผนเชิงกลยุทธ์ที่องค์กร (การพัฒนากลยุทธ์การทำงาน)

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 09/22/2552


การวางแผนภายในบริษัทเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการ บทบาทของการวางแผนในองค์กร ประเภทของแผน คุณสมบัติของการวางแผนในสภาวะตลาด แนวคิด วัตถุประสงค์ และลักษณะของกระบวนการวางแผนยุทธศาสตร์และยุทธวิธี

ภาคนิพนธ์ เพิ่ม 02/10/2552


ศึกษาคุณสมบัติของการจัดการในสาขาการค้าปลีก แบบจำลองของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี และปฏิบัติการที่องค์กร "ST Logistics" LLP การพัฒนาคำแนะนำสำหรับการปรับปรุงระบบการวางแผนภายในบริษัท

วิทยานิพนธ์, เพิ่ม 10/27/2015


สาระสำคัญ ขั้นตอน และหน้าที่ของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์เป็นหน้าที่หนึ่งของการจัดการ กระบวนการเลือกเป้าหมายขององค์กรและวิธีที่จะทำให้บรรลุเป้าหมายนั้น การวางแผนต้นทุนการจัดจำหน่ายขององค์กรการค้าและการจำแนกประเภท

ทดสอบเพิ่ม 03/29/2009


แนวคิด สาระสำคัญของความได้เปรียบและความจำเป็นในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ในองค์กร องค์กรของงานในการก่อตัวของกลยุทธ์ องค์ประกอบของแผนกลยุทธ์และการพัฒนา เนื้อหาของกระบวนการกำหนดภารกิจและเป้าหมายขององค์กร

ระบบการวางแผนในองค์กร ตามประสบการณ์ของประเทศที่มีเศรษฐกิจการตลาดแสดงให้เห็น ควรเชื่อมโยงถึงกันและเป็นชุดของแผน ซึ่งแต่ละแผนสอดคล้องกับวัตถุประสงค์ ระยะเวลาหนึ่ง และมีการประสานงานกับแผนอื่น ๆ โดยคำนึงถึง บัญชีเปลี่ยนแปลงปัจจัยภายนอกและความสามารถภายในขององค์กร

โดยทั่วไป ระบบการวางแผนในองค์กรสามารถแสดงด้วยไดอะแกรมต่อไปนี้ (รูปที่ 1)

ข้าว. 1.

กลยุทธ์ของบริษัทถูกกำหนดโดยผู้บริหารระดับสูง ตัวอย่างเช่น ในบริษัทร่วมหุ้น - คณะกรรมการซึ่งชี้แจงและแก้ไข (หากจำเป็น) กลยุทธ์ของบริษัทอย่างน้อยปีละครั้ง ในเวลาเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญได้รับเชิญให้เข้าร่วมคณะกรรมการบริหาร - ผู้เชี่ยวชาญจากภายนอก: นักเศรษฐศาสตร์ นักกฎหมาย นักการเงิน ฯลฯ

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับฐานข้อมูล โดยการตรวจสอบการเปลี่ยนแปลง: ในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์ (อุปสงค์ อุปทาน คุณภาพ ราคา วัสดุนำเข้าและส่งออก) ตลาดแรงงาน การลงทุนและตลาดหลักทรัพย์ กฎหมาย (โดยเฉพาะภาษี ภาษีศุลกากร อากร)

การวางแผนเชิงกลยุทธ์แตกต่างจากการวางแผนระยะยาวในการตีความอนาคต การวางแผนระยะยาวตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าอนาคตจะต้องดีกว่าอดีตและส่วนใหญ่มักจะใช้วิธีคาดการณ์

ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การคาดการณ์จะถูกแทนที่ด้วยการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์โดยละเอียด ซึ่งช่วยให้คุณสามารถเชื่อมโยงมุมมองและเป้าหมายเพื่อพัฒนากลยุทธ์ขององค์กร

การวางแผนเชิงกลยุทธ์ไม่ได้ใช้วิธีการวางแผนระยะยาว เนื่องจากไม่เชื่อว่าอนาคตจะดีกว่าอดีต การจัดระบบการดำเนินการทั้งหมดของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ คุณสามารถแยกย่อยออกเป็น สี่ขั้นตอน

บน ขั้นตอนแรก มีการวิเคราะห์โอกาสขององค์กร ผู้เชี่ยวชาญพยายามหาแนวโน้มโอกาสอันตรายรวมถึงความเป็นไปได้ของสถานการณ์ฉุกเฉินมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ซึ่งสามารถเปลี่ยนแปลงแนวโน้มที่มีอยู่ได้อย่างมีนัยสำคัญ (ถ้าเป็นไปได้ในระดับที่กำหนด) สำหรับองค์กรอุตสาหกรรม ภาวะฉุกเฉินดังกล่าวอาจเป็นได้: อุปสงค์ติดลบหรือการลดลงอย่างรวดเร็ว การเกิดขึ้นของผลิตภัณฑ์ใหม่ ดีกว่าและ (หรือ) ถูกกว่า อุปทานของสินค้าที่คล้ายกับที่ผลิตโดยองค์กรเพิ่มขึ้นอย่างมาก เป็นต้น

ระยะที่สอง การวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นอุทิศให้กับการวิเคราะห์ตำแหน่งการแข่งขันในทุกด้านขององค์กร งานหลักที่ต้องแก้ไขในขั้นตอนนี้คือการเพิ่มระดับของกลยุทธ์การแข่งขันในด้านกิจกรรมขององค์กร สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการพัฒนาและดำเนินโครงการนวัตกรรมในด้านเทคโนโลยีการผลิต สินค้า (งาน บริการ) การลดต้นทุนการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ การเงิน

บน ขั้นตอนที่สาม กลยุทธ์ขององค์กรถูกเลือกโดยการเลือกและเปรียบเทียบมุมมองในกิจกรรมต่างๆ กำหนดลำดับความสำคัญและจัดสรรทรัพยากรระหว่างกิจกรรมที่เลือกเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์ในอนาคต

หากหลังจากดำเนินการตามขั้นตอนเหล่านี้แล้ว องค์กรได้กำหนดเป้าหมายและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในกรณีนี้ พวกเขาจะเริ่มพัฒนาโปรแกรม แผนงาน และงบประมาณ ในเวลาเดียวกันเพื่อประหยัดกิจกรรมเชิงกลยุทธ์จากกิจกรรมปัจจุบัน (เนื่องจากทรัพยากรที่จำกัด) จึงมีการจัดทำงบประมาณสองเท่า (รูปที่ 2) ซึ่งเป็นผลมาจากความสามารถในการทำกำไรในปัจจุบันและความสามารถในการทำกำไรในอนาคต งบประมาณสองเท่านั้นมาจากตัวอย่างของบริษัทต่างชาติที่ดำเนินงานในสภาวะตลาด ในขณะเดียวกัน องค์กรก็มีวิธีดำเนินการตามกลยุทธ์ที่นำมาใช้เสมอ

ข้าว. 2.

บ่อยครั้งที่ความสามารถปัจจุบันขององค์กรไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับกิจกรรมในอนาคต: ชุดกิจกรรมขององค์กรมีความเสี่ยงเชิงกลยุทธ์ อัตราการเติบโตไม่สูงพอ โอกาสระยะยาวไม่สอดคล้องกับโอกาสระยะสั้น เป็นต้น

ในกรณีนี้มีความจำเป็น ขั้นตอนที่สี่ ที่ซึ่งมีการวิเคราะห์เส้นทางการกระจายความเสี่ยง: กำหนดเป้าหมายที่สูงขึ้น มีการระบุกิจกรรมใหม่ และพิจารณาวิธีการรักษาความปลอดภัยของทรัพยากรเชิงกลยุทธ์

ในการวางแผนระยะยาว สันนิษฐานว่าอนาคตควรขึ้นอยู่กับความต่อเนื่องของแนวโน้มในอดีตและปัจจุบัน

การวางแผนระยะยาวสามารถนำมาใช้ได้สำเร็จโดยองค์กรที่ระดับความไม่แน่นอนในระบบเศรษฐกิจต่ำ

มีการวางแผนระยะยาว (ตั้งแต่ห้าปีขึ้นไป) ระยะกลาง (ตั้งแต่หนึ่งถึงห้าปี) และระยะสั้น (ตั้งแต่หนึ่งเดือนถึงหนึ่งปี)

แผนปัจจุบันจัดทำขึ้นเป็นเวลาหกเดือนหรือหนึ่งปี และประกอบด้วยแผนจำนวนหนึ่งสำหรับสี่ส่วนหลัก: การตลาด การผลิต แรงงาน และการเงิน นอกจากนี้ระบบของแผนเนื้อหาและการเชื่อมต่อโครงข่ายจะได้รับการพิจารณาในรายละเอียด

การวางแผนการดำเนินงานและการผลิตเป็นขั้นตอนสุดท้ายของการวางแผนภายในโรงงาน ซึ่งเป็นการแจกจ่ายปฏิทินของโปรแกรมประจำปีและตามด้วยทรัพยากร

งานหลักของการวางแผนการปฏิบัติงานและการผลิตคือการจัดระเบียบงานประสานงานของทุกแผนกขององค์กร

รายการองค์ประกอบของการวางแผนการดำเนินงานและการผลิตที่ขยายมีดังนี้

• 1. การพัฒนาโปรแกรมประจำปีสำหรับการผลิตและการตลาดของผลิตภัณฑ์ที่กระจายไปตามระยะเวลาการวางแผน (ไตรมาส, เดือน, วัน, กะ, ทีม)
• 2. การพัฒนาปฏิทินและมาตรฐานการวางแผนและการจัดทำตารางปฏิทินสำหรับการเคลื่อนไหวของการผลิต (การผลิตและการส่งออก)
• 3. การพัฒนาระบบการตั้งชื่อและแผนปฏิทินสำหรับการผลิตชิ้นส่วนและการประกอบเป็นรายไตรมาสและรายเดือนสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการหลักของโรงงาน
• 4. การพัฒนาโปรแกรมรายละเอียดการปฏิบัติงานรายเดือนสำหรับการประชุมเชิงปฏิบัติการและส่วนต่างๆ ดำเนินการคำนวณการตรวจสอบอุปกรณ์ขนถ่ายและพื้นที่
• 5. จัดทำแผนปฏิทินการปฏิบัติงาน (ตาราง) สำหรับการผลิตหน่วย ผลิตภัณฑ์ และชิ้นส่วนตามเดือน สัปดาห์ วัน
• 6. การจัดระบบบัญชีกะรายวันของความคืบหน้าของการผลิต
• 7. การจัดทำบัญชีการดำเนินงานของความคืบหน้าของการผลิต
• 8. การควบคุมและระเบียบของกระบวนการผลิต (การตั้งเวลา)

การวางแผนปฏิบัติการดำเนินการทั้งในระดับโรงงานและภายในโรงปฏิบัติงานแต่ละแห่ง ดังนั้น การวางแผนระหว่างร้านและภายในร้านจึงมีความแตกต่าง

การวิเคราะห์สถานะของการวางแผนในประเทศที่พัฒนาแล้วซึ่งมีระบบเศรษฐกิจแบบตลาดแสดงให้เห็นว่าบริษัทต่างชาติให้ความสนใจเป็นพิเศษกับประเด็นการวางแผน ตัวอย่างเช่น ที่บริษัท "Matsushita" (ญี่ปุ่น) ทุก ๆ หกเดือน ผู้จัดการแผนกทั้งหมด (ร้านค้า) ต้องการแผนสามแผน ได้แก่ แผนระยะยาว 5 ปี ระยะกลาง 2 ปี และแผนการผลิต 6 เดือน .

แผนขั้นสุดท้ายประกอบด้วยการคาดการณ์รายเดือนของการผลิต การขาย กำไร สินค้าคงเหลือ ลูกหนี้ ความต้องการพนักงาน เป้าหมายคุณภาพ และเงินลงทุน ในขณะเดียวกัน บริษัทที่ระบุใช้ระบบการวางแผนสามระดับ (ตารางที่ 4)

ควรสังเกตว่างานที่วางแผนไว้ในระดับแผนกและสาขานั้นดำเนินการอย่างต่อเนื่อง ในการทำเช่นนี้ บริษัทมีหน่วยงานวางแผนที่ทำงานร่วมกับหน่วยงานอื่นๆ

ในปัจจุบัน ผู้ประกอบการอุตสาหกรรมจำเป็นต้องพัฒนากลยุทธ์เพื่อป้องกันการล้มละลาย (ล้มละลาย) ปัญหานี้กำลังเร่งด่วนมากขึ้นเนื่องจากการเสื่อมสภาพของสถานะทางการเงินขององค์กร

การพัฒนากลยุทธ์นี้ควรนำหน้าด้วยการพัฒนา การเชื่อมต่อโครงข่าย และการเตรียมกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้ (รูปที่ 3)

สินค้า กลยุทธ์ขององค์กรพัฒนากฎและเทคนิคสำหรับการวิจัยและการสร้างตลาดที่มีศักยภาพสำหรับสินค้าและบริการที่ตรงตามภารกิจขององค์กร

กลยุทธ์ ราคา เป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กร และรวมถึง:

• - กฎสำหรับการเลือกนโยบายการกำหนดราคาขึ้นอยู่กับสภาวะตลาด
• - การพัฒนาวิธีการแข่งขันด้านราคา
• - ติดตามกระบวนการเปลี่ยนแปลงอุปสงค์และอุปทาน
• - หลักการคำนึงถึงอิทธิพลของปัจจัยเศรษฐกิจมหภาคและเศรษฐกิจจุลภาคในกระบวนการกำหนดราคา

โต๊ะ 4

ขั้นตอนเทคโนโลยีและการวางแผนที่มัตสึชิตะ

	ระดับประธานบริษัท	ระดับผู้จัดการสาขา	ระดับผู้จัดการฝ่าย
	การพัฒนากลยุทธ์
	คำแนะนำในการวางแผนสำหรับบริษัทในเครือ
		คำแนะนำเกี่ยวกับนโยบายการวางแผนในสาขา
			การจัดทำแผนแผนก
		การจัดทำร่างงบประมาณแยกตามหน่วยงาน
		จัดทำแผนสาขา
	การตรวจสอบและตัดสินใจเกี่ยวกับแผนสาขา
	การอนุมัติแผนสาขา
		อนุมัติงบประมาณสาขา
			อนุมัติงบประมาณกรม

กลยุทธ์ การจัดหาทรัพยากรช่วยให้องค์กรสามารถจัดสรรทรัพยากรได้อย่างมีประสิทธิภาพและเลือกผู้ให้บริการทรัพยากรที่ต้องการ

กลยุทธ์ พฤติกรรมองค์กรในตลาดเงินและตลาดหลักทรัพย์คือการพัฒนากฎสำหรับการระดมทรัพยากรทางการเงินเพิ่มเติม (เป็นเจ้าของและยืม) เพื่อการลงทุนและการซื้อและขายหลักทรัพย์ตลอดจนเพื่อแก้ปัญหาทางการเงินในปัจจุบันและเลือกผู้ออกหลักทรัพย์ที่เชื่อถือได้

กลยุทธ์ การทำธุรกรรมลดลงค่าใช้จ่ายควรรวมถึงข้อสรุปของข้อตกลง สัญญา ข้อตกลง ฯลฯ ด้วยค่าใช้จ่ายที่ต่ำที่สุดสำหรับการเดินทางเพื่อธุรกิจ การรวบรวมและการประมวลผลข้อมูล

กลยุทธ์ เศรษฐกิจต่างประเทศกิจกรรมช่วยให้การดำเนินงานขององค์กรในตลาดต่างประเทศมีประสิทธิภาพมากขึ้นทั้งในฐานะผู้ส่งออกและผู้นำเข้า

ข้าว. 3

กลยุทธ์ การลดลงของการผลิตการบริหารต้นทุนช่วยให้บริษัทได้เปรียบในการแข่งขันโดยการลดต้นทุน

กลยุทธ์ การลงทุนกิจกรรมรวมถึงการก่อตัวของพอร์ตการลงทุน (ชุดของหุ้น พันธบัตร และหลักทรัพย์ที่มีตราสารหนี้ค้ำประกัน) สิ่งนี้หมายถึงกิจกรรมการลงทุนขององค์กรในฐานวัสดุและเทคนิคของตนเอง (การอัพเดทเทคโนโลยี สินค้า สินทรัพย์ถาวร อุปกรณ์ทางเทคนิคใหม่ การปรับปรุงให้ทันสมัย ​​และการสร้างใหม่ของการผลิต) และสินค้าคงคลัง ในเวลาเดียวกัน การพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และองค์กรขององค์กรและประสิทธิผลของกิจกรรมเหล่านี้ได้รับการพิสูจน์ในแผนธุรกิจที่พัฒนาขึ้น

กลยุทธ์ด้านบุคลากรควรสร้าง "สนามสร้างแรงจูงใจ" ระยะยาวสำหรับพนักงานขององค์กร กระตุ้นพวกเขาด้วยความเชื่อมโยงของผลลัพธ์สุดท้ายของกิจกรรม

ภาพรวมขององค์ประกอบทั้งหมดของกลยุทธ์ทางเศรษฐกิจขององค์กรคือกลยุทธ์ การป้องกันการล้มละลาย(การล้มละลาย). ภารกิจหลักคือการตรวจหาแนวโน้มวิกฤตตั้งแต่เนิ่นๆ และการพัฒนามาตรการเพื่อรับมือกับแนวโน้มเหล่านี้

ดังนั้น, ยุทธศาสตร์เศรษฐกิจ - มันเป็นชุดขององค์ประกอบส่วนบุคคลที่สัมพันธ์กันและพึ่งพากันซึ่งรวมกันเป็นหนึ่งโดยเป้าหมายระดับโลก - การสร้างและการรักษาความได้เปรียบในการแข่งขันระดับสูงขององค์กร

ที่สถานประกอบการอุตสาหกรรม งานที่วางแผนไว้จะถูกควบคุมโดยผู้อำนวยการขององค์กรและคณะกรรมการบริหาร พวกเขาคือผู้กำหนดกลยุทธ์การพัฒนา ติดต่อกับผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง พวกเขาเป็นเจ้าของทิศทางการพัฒนาผู้บริโภคและความต้องการในระยะสั้นและระยะยาว ในทางกลับกัน ฝ่ายบริหารขององค์กรติดต่อกับซัพพลายเออร์ทรัพยากรอย่างต่อเนื่อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับองค์กรที่จัดหาส่วนประกอบ นั่นคือ กลยุทธ์การพัฒนาขององค์กรของตนเองถูกสร้างขึ้นบนพื้นฐานของกลยุทธ์การพัฒนาผู้บริโภค และบนพื้นฐาน ของกลยุทธ์นี้ กลยุทธ์การพัฒนาสำหรับการผลิตส่วนประกอบถูกสร้างขึ้น และในกรณีนี้ ผู้ผลิตทำงานอย่างใกล้ชิดกับทั้งองค์กรผู้บริโภคและผู้จัดหาทรัพยากร การประสานงานของงานที่วางแผนไว้ทั้งหมดและการจัดทำแผนต่าง ๆ ที่องค์กรนั้นดำเนินการโดยแผนกวางแผนและเศรษฐกิจเป็นหลักซึ่งมีโครงสร้างดังต่อไปนี้

ข้าว. 4.

จากโครงสร้างข้างต้น จะเห็นได้ว่าแผนกวางแผนควรรวมอยู่ในแผนกโครงสร้างสำหรับการวางแผนระยะยาวและปัจจุบัน โดยให้หน้าที่ทั้งหมดในการวางแผนกิจกรรมขององค์กร

กระบวนการจัดการองค์กรประกอบด้วยหลายหน้าที่ ซึ่งรวมถึงการวางแผนและการพยากรณ์ องค์กร; การประสานงานและระเบียบ; การบัญชี การควบคุมและการวิเคราะห์ การเปิดใช้งานและการกระตุ้น แต่ละฟังก์ชั่นมีลักษณะเฉพาะด้วยกระบวนการทางเทคโนโลยีโดยธรรมชาติของการประมวลผลข้อมูลและวิธีการที่มีอิทธิพลต่อวัตถุที่ถูกควบคุม
ฟังก์ชั่นการจัดการมักมุ่งเป้าไปที่การบรรลุเป้าหมายการจัดการ เนื่องจากเป้าหมายเหล่านี้เกิดขึ้นภายในกรอบของฟังก์ชัน "การวางแผน - การคาดการณ์" เราจึงสามารถพูดได้ว่าเป็นศูนย์กลางในระบบของฟังก์ชันการจัดการองค์กร
การวางแผนเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ซึ่งเช่นเดียวกับการจัดการ มีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจ
ผู้บริหารธุรกิจและนักเศรษฐศาสตร์หลายคนเชื่อว่าผู้ควบคุมตลาดสามารถแทนที่การวางแผนได้สำเร็จ อย่างไรก็ตาม ประวัติศาสตร์ทั้งหมดของการพัฒนาเศรษฐกิจแสดงให้เห็นว่าการวางแผนเป็นวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพในระดับจุลภาคและมหภาค แต่จะมีประสิทธิภาพหากนำไปใช้ประการแรกตามเงื่อนไขวัตถุประสงค์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและประการที่สองร่วมกับวิธีการและวิธีการจัดการอื่น ๆ
การวางแผนเป็นรูปแบบหนึ่งของอิทธิพลของรัฐที่มีต่อเศรษฐกิจในเกือบทุกประเทศ สอดคล้องกับกลไกตลาดของการจัดการ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดว่ารัฐควรวางแผนอะไรและอย่างไร และอะไร - หน่วยงานธุรกิจเอง เพื่อแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องพิจารณาประเภทของการวางแผน
ตามเนื้อหาและรูปแบบการสำแดงรูปแบบการวางแผนและประเภทของแผนต่อไปนี้จะแตกต่างกัน

1. จากมุมมองของภาระหน้าที่ของงานที่วางแผนไว้ - การวางแผนเชิงสั่งและบ่งชี้

การวางแผนโดยตรงเป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับวัตถุการวางแผน
การวางแผนบ่งชี้เป็นรูปแบบที่แพร่หลายที่สุดของการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคของรัฐทั่วโลก การวางแผนบ่งชี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับการวางแผนเชิงสั่งการ เนื่องจากแผนบ่งชี้ไม่มีผลผูกพัน ส่วนหนึ่งของแผนบ่งชี้ อาจมีงานบังคับ แต่มีจำนวนจำกัดมาก โดยทั่วไปเป็นการชี้แนะ ชี้แนะ โดยธรรมชาติแล้ว
การวางแผนเชิงชี้นำและเชิงชี้นำควรส่งเสริมซึ่งกันและกันและเชื่อมโยงกันโดยธรรมชาติ

1. ขึ้นอยู่กับช่วงเวลาที่ร่างแผนและระดับของรายละเอียดของการคำนวณที่วางแผนไว้ เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกความแตกต่างระหว่างการวางแผนระยะยาว (ในอนาคต) ระยะกลาง และระยะสั้น (ปัจจุบัน)

การวางแผนล่วงหน้าครอบคลุมระยะเวลามากกว่า 5 ปี เช่น 10, 15 และ 20 ปี แผนดังกล่าวออกแบบมาเพื่อกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร รวมถึงการพัฒนาสังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี
การวางแผนระยะกลางดำเนินการเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี ในบางองค์กร การวางแผนระยะกลางจะถูกรวมเข้ากับแผนปัจจุบัน ในกรณีนี้ จะมีการร่างแผน 5 ปีแบบหมุนเวียน ซึ่งในปีแรกมีรายละเอียดตามระดับของแผนปัจจุบันและเป็นแผนระยะสั้น
การวางแผนปัจจุบันครอบคลุมระยะเวลาสูงสุด 1 ปี รวมถึงการวางแผนรายครึ่งปี รายไตรมาส รายเดือน รายสัปดาห์ (สิบวัน) และรายวัน

1. ตามเนื้อหาของการตัดสินใจที่วางแผนไว้ การวางแผนเชิงกลยุทธ์ ยุทธวิธี ปฏิทินการปฏิบัติงาน และการวางแผนธุรกิจ

ตามกฎแล้วการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นมุ่งเน้นไปที่ระยะยาวและกำหนดทิศทางหลักสำหรับการพัฒนาหน่วยงานทางเศรษฐกิจ
เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างศักยภาพเพื่อความอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่งก่อให้เกิดความไม่แน่นอนในอนาคต ผลจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรกำหนดเป้าหมายระยะยาวและพัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุผล
การวางแผนยุทธวิธีควรได้รับการพิจารณาเป็นกระบวนการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามโอกาสใหม่ขององค์กร
ในการวางแผนยุทธวิธี ได้มีการจัดทำแผนเพื่อการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมของบริษัท ซึ่งแสดงถึงโครงการที่ครอบคลุมสำหรับการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมของบริษัทในช่วงเวลาที่สอดคล้องกัน
การจัดตารางการดำเนินงาน (OKP) เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการวางแผนกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท ภารกิจหลักของ OKP คือการระบุตัวบ่งชี้ของแผนยุทธวิธีเพื่อจัดระเบียบการทำงานที่เป็นระบบและเป็นจังหวะในแต่ละวันขององค์กรและแผนกโครงสร้าง
การวางแผนธุรกิจมีจุดมุ่งหมายเพื่อประเมินความเป็นไปได้ในการแนะนำเหตุการณ์ใดเหตุการณ์หนึ่ง นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับนวัตกรรมที่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการนำไปใช้งาน

1. ในทฤษฎีและการปฏิบัติของการวางแผน การวางแผนประเภทอื่นๆ ยังสามารถแยกแยะได้ ซึ่งครอบคลุมทั้งประเด็นหลักและรองของกระบวนการนี้

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนสามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:
ก) ตามระดับความครอบคลุม: การวางแผนทั่วไป, ครอบคลุมทุกด้านของปัญหา; การวางแผนบางส่วนครอบคลุมพื้นที่และพารามิเตอร์บางอย่างเท่านั้น
b) โดยการวางแผนวัตถุ: การวางแผนเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี; หมายถึง การวางแผน หมายถึง การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (การวางแผน ศักยภาพ เช่น อุปกรณ์ บุคลากร การเงิน ข้อมูล) การวางแผนรายการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการของโปรแกรมเฉพาะ เช่น โปรแกรมการผลิตและการตลาด กิจกรรมการวางแผน เช่น การขายพิเศษ การสรรหาบุคลากร
c) ตามพื้นที่การวางแผน: การวางแผนการขาย (เป้าหมายการขาย โปรแกรมการดำเนินการ ต้นทุนการขาย การพัฒนาการขาย) การวางแผนการผลิต (โปรแกรมการผลิต การเตรียมการผลิต ความคืบหน้าในการผลิต) การวางแผนบุคลากร (ความต้องการ การจ้างงาน การฝึกอบรมใหม่ การเลิกจ้าง) การวางแผนการเข้าซื้อกิจการ (ความต้องการ การซื้อ การกำจัดหุ้นส่วนเกิน) การวางแผนการลงทุน การเงิน ฯลฯ;
d) ตามความลึกของการวางแผน: การวางแผนแบบรวม จำกัดเฉพาะโครงร่างที่กำหนด ตัวอย่างเช่น การวางแผนเวิร์กช็อปเป็นผลรวมของไซต์การผลิต การวางแผนโดยละเอียด เช่น การคำนวณโดยละเอียดและคำอธิบายของกระบวนการหรือวัตถุที่วางแผนไว้
e) สำหรับการประสานงานของแผนส่วนตัวในเวลา: การวางแผนตามลำดับซึ่งกระบวนการในการพัฒนาแผนต่าง ๆ เป็นกระบวนการที่ยาว มีการประสานงาน ดำเนินการตามลำดับ ประกอบด้วยหลายขั้นตอน การวางแผนพร้อมกันซึ่งพารามิเตอร์ของแผนทั้งหมดถูกกำหนดพร้อมกันในการวางแผนครั้งเดียว
e) การบัญชีสำหรับการเปลี่ยนแปลงข้อมูล: การวางแผนอย่างหนัก; ยืดหยุ่นได้
การวางแผน;
g) ตามลำดับเวลา: การวางแผน (ปัจจุบัน) ตามคำสั่ง ซึ่งเมื่อแผนหนึ่งเสร็จสิ้น แผนอื่นได้รับการพัฒนา (แผนสลับกันตามลำดับ) การวางแผนแบบต่อเนื่อง ซึ่งหลังจากช่วงเวลาที่กำหนดไว้ระยะหนึ่ง แผนจะขยายออกไปสำหรับช่วงเวลาถัดไป การวางแผนพิเศษ (ในที่สุด) ซึ่งการวางแผนดำเนินการตามความจำเป็น เช่น ระหว่างการสร้างใหม่หรือการฟื้นฟูกิจการ
ระบบการวางแผนประกอบด้วยองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. บุคลากรที่วางแผนไว้ประกอบกันเป็นโครงสร้างองค์กร
2. กลไกการวางแผน (ชุดของวิธีการและวิธีการในการตัดสินใจตามแผนและการดำเนินการให้มั่นใจ)

h) กระบวนการให้เหตุผล การยอมรับ และการดำเนินการตามการตัดสินใจในการวางแผน (กระบวนการวางแผน)

1. เครื่องมือที่สนับสนุนกระบวนการวางแผน (การสนับสนุนข้อมูล เทคนิค คณิตศาสตร์ ซอฟต์แวร์ องค์กร และภาษาศาสตร์)

การวางแผนภายในบริษัทซึ่งเป็นส่วนสำคัญของกระบวนการจัดการองค์กรสามารถมีรูปแบบองค์กรดังต่อไปนี้:

• ด้วยฟังก์ชั่นการวางแผนจากส่วนกลาง
• ด้วยฟังก์ชั่นการวางแผนแบบกระจายอำนาจ

ในองค์กรที่มีฟังก์ชันการวางแผนจากส่วนกลาง บริการการวางแผนพิเศษจะถูกสร้างขึ้นภายใต้ผู้บริหารระดับสูง โดยปกติจะเรียกว่าแผนกวางแผนและควบคุม เธอรายงานตรงต่อประธาน รองประธาน หรือซีอีโอ และพัฒนาแผนระยะยาวและแผนปัจจุบัน และติดตามความคืบหน้าของการนำไปปฏิบัติ
ด้วยระบบการวางแผนแบบกระจายอำนาจ การทำงานจะดำเนินการในทุกระดับของโครงสร้างองค์กรของการจัดการองค์กร ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับการปฏิบัติในประเทศ กิจกรรมการวางแผนหลักดำเนินการโดยแผนกวางแผนและเศรษฐกิจ (PEO) ซึ่งอาจรวมถึงหน่วยโครงสร้าง (ภาค สำนัก กลุ่ม) ของการวางแผนราคา การคิดต้นทุน การคิดต้นทุน ฯลฯ
การสร้างระบบการวางแผนในองค์กรมีค่าใช้จ่ายสูง แต่ผลกระทบขององค์กรการผลิตที่มีเหตุผลมักจะเกินต้นทุนเหล่านี้เสมอ

การวางแผนเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุดของการจัดการ ซึ่งเช่นเดียวกับการจัดการ มีการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการพัฒนาเศรษฐกิจ ระบบการวางแผนเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์สอดคล้องกับระบบการวางแผนเศรษฐกิจของประเทศที่เพียงพอ ดังนั้นการเปลี่ยนไปสู่แนวคิดการจัดการตลาดจำเป็นต้องมีการแก้ไของค์ประกอบทั้งหมดของการวางแผน

ระบบการจัดการทางเศรษฐกิจในประเทศของเราได้รับการพัฒนาภายใต้อิทธิพลของปัจจัยเฉพาะหลายประการ:

• การผูกขาดของรัฐวิสาหกิจเนื่องจากการครอบงำของทรัพย์สินของรัฐ
• ระบบที่เข้มงวดในการสร้างความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจระหว่างองค์กร
• การจำกัดความเป็นอิสระขององค์กรธุรกิจ
• ความเข้มข้นของการผลิต การวางแนวของความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านการผลิตที่ไม่มุ่งสู่การพึ่งพาตนเอง แต่ไปสู่ประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของชาติ
• การแยกตัวของคอมเพล็กซ์เศรษฐกิจระดับชาติเพียงแห่งเดียวของประเทศ

ระบบเศรษฐกิจที่มีอยู่นั้นสอดคล้องกับกลไกการวางแผนเศรษฐกิจของประเทศอย่างสมบูรณ์ ซึ่งมีลักษณะตามหลักการดังต่อไปนี้:

• การรวมศูนย์การจัดการคอมเพล็กซ์เศรษฐกิจระดับชาติเพียงแห่งเดียวในศูนย์เดียว
• การครอบงำของการวางแผนเหนือหน้าที่การจัดการอื่น ๆ
• การควบคุมของรัฐอย่างเข้มงวดต่อกิจกรรมขององค์กรธุรกิจทั้งหมด
• ทิศทางของการตัดสินใจในการวางแผนทั้งหมด ฯลฯ

ภารกิจหลักของการวางแผนเศรษฐกิจของประเทศคือ:

• สร้างความมั่นใจในสัดส่วนที่ก้าวหน้าในการพัฒนาการผลิตทางสังคม การเติบโตที่สมดุลอย่างยั่งยืน และการกระจายอย่างมีเหตุผลของความซับซ้อนทางเศรษฐกิจของประเทศ
• การวางแนวทางของทุกภาคส่วนของเศรษฐกิจไปสู่การบรรลุผลลัพธ์ทางเศรษฐกิจขั้นสุดท้ายที่สูงด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด
• การพัฒนารูปแบบที่ก้าวหน้าขององค์กรการผลิตทางสังคมอย่างรอบด้าน
• เร่งการนำความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี;
• ปรับปรุงการใช้สินทรัพย์การผลิต ทรัพยากรวัสดุและแรงงาน เพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรขององค์กรธุรกิจ

เพื่อให้แน่ใจว่าบนพื้นฐานของแผนเดียว การพัฒนาที่สมดุลของสิ่งมีชีวิตทางเศรษฐกิจขนาดใหญ่และซับซ้อน ซึ่งก็คือเศรษฐกิจของประเทศนั้นเป็นสิ่งที่คิดไม่ถึงหากไม่มีการกระจายทรัพยากรจากส่วนกลาง ดังนั้น ในทางปฏิบัติ การวางแผนเศรษฐกิจระดับชาติจึงลดลงเหลือเพียงการกระจายทรัพยากรที่มีจำกัดระหว่างกระทรวงและกรมต่างๆ ศูนย์การผลิตในดินแดน สถานที่ก่อสร้าง วิสาหกิจและสมาคม ผู้ถือกองทุนรายใหญ่ทั้งหมดถูกดึงดูดเข้าสู่วงโคจรของอิทธิพลของหน่วยงานวางแผนส่วนกลาง ซึ่งคิดเป็น 85% ของทรัพยากรวัสดุ อย่างไรก็ตาม แนวทางนี้ไม่เพียงนำไปสู่ความสมดุลระหว่างภารกิจของแผนอุตสาหกรรม เกษตรกรรม การก่อสร้าง และการค้ากับความเป็นไปได้ที่แท้จริงของเศรษฐกิจของประเทศเท่านั้น แต่ยังก่อให้เกิดความขัดแย้งมากมาย ซึ่งท้ายที่สุดก็นำไปสู่ ไม่ตรงกันระหว่างผลประโยชน์ขององค์กรธุรกิจกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของแผน

ด้วยเหตุผลนี้ วิธีการของการวางแผนเศรษฐกิจแบบรวมศูนย์จึงไม่สามารถทนทานต่อกาลเวลาได้ และจำเป็นต้องมีการแก้ไขทั้งหลักการ วิธีการ และวิธีการในการนำไปปฏิบัติจริง น่าเสียดายที่ทั้งในเชิงทฤษฎีและเชิงปฏิบัติยังไม่ได้ดำเนินการเกี่ยวกับการปรับการวางแผนให้เข้ากับสภาวะเศรษฐกิจตลาด การวางแผนเป็นเครื่องมือในการจัดการถูกปฏิเสธ ซึ่งทำให้เศรษฐกิจไม่สามารถจัดการได้

ผู้บริหารธุรกิจและนักเศรษฐศาสตร์หลายคนเชื่อว่าผู้ควบคุมตลาดสามารถแทนที่การวางแผนได้สำเร็จ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติและไม่สามารถเกิดขึ้นได้ ประวัติศาสตร์ทั้งหมดของการพัฒนาเศรษฐกิจแสดงให้เห็นว่าการวางแผนเป็นวิธีการจัดการที่มีประสิทธิภาพในระดับจุลภาคและมหภาค แต่จะมีประสิทธิภาพหากนำไปใช้ประการแรกตามเงื่อนไขวัตถุประสงค์ของการพัฒนาเศรษฐกิจและประการที่สองร่วมกับวิธีการและวิธีการจัดการอื่น ๆ ในเรื่องนี้อาจกล่าวได้ว่าการสูญเสียการควบคุมเศรษฐกิจในช่วงเปลี่ยนผ่านสู่ตลาดประกอบด้วยการลดลงของฟังก์ชั่นการวางแผนและบางครั้งในการกำจัดอย่างสมบูรณ์ในเวลาที่วิธีการตลาดไม่ได้รับการพัฒนาที่จำเป็น .

อีกทั้งวิธีการบริหารตลาดไม่สามารถเกิดขึ้นได้เอง มีความจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขสำหรับการก่อตั้งตามแผนการที่วางไว้ เช่น การถอนสัญชาติ การแปรรูป การปรับโครงสร้าง การสุขาภิบาล ฯลฯ หากปราศจากบทบาทที่แข็งขันของรัฐ กระบวนการเหล่านี้โดยทั่วไปจะเป็นไปไม่ได้ ดังนั้นในช่วงของการปฏิรูปตลาดเศรษฐกิจ บทบาทของรัฐในฐานะหน่วยงานวางแผนจึงไม่ควรอ่อนแอลง แต่ในทางกลับกันกลับมีความเข้มแข็งขึ้น

การวางแผนเป็นรูปแบบหนึ่งของอิทธิพลของรัฐที่มีต่อเศรษฐกิจในเกือบทุกประเทศ สอดคล้องกับกลไกตลาดของการจัดการ สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดว่ารัฐควรวางแผนอะไรและอย่างไร และอะไร - หน่วยงานธุรกิจเอง เพื่อแก้ปัญหานี้จำเป็นต้องพิจารณารูปแบบการวางแผน

1. ข้อกำหนด การมอบหมายแผนบังคับ- การวางแผนคำสั่งและบ่งชี้

การวางแผนทิศทางเป็นกระบวนการตัดสินใจที่มีผลผูกพันกับวัตถุการวางแผน ระบบการวางแผนเศรษฐกิจแห่งชาติแบบสังคมนิยมทั้งหมดมีลักษณะเป็นคำสั่งเท่านั้น ดังนั้นสำหรับการไม่บรรลุเป้าหมายที่วางแผนไว้ หัวหน้าหน่วยงานธุรกิจจึงต้องรับผิดทางวินัยและบางครั้งถึงกับต้องรับผิดทางอาญา ตามกฎแล้วแผนคำสั่งนั้นมีเป้าหมายและโดดเด่นด้วยรายละเอียดที่มากเกินไป

ข้อบกพร่องมากมายของการวางแผนแบบสังคมนิยมเกิดจากการชี้นำ อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้นำไปสู่ข้อสรุปว่าไม่เหมาะสมที่จะใช้การวางแผนดังกล่าวในสภาวะตลาด การวางแผนโดยตรงสามารถใช้เป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหาทางเศรษฐกิจที่มีความสำคัญระดับประเทศ ตัวอย่างเช่น ในด้านการคุ้มครองสิ่งแวดล้อม การป้องกัน นโยบายสังคม การปรับโครงสร้างเศรษฐกิจ เป็นต้น นักวางแผนชี้ให้เห็นว่าแม้ว่าการวางแผนแบบกำหนดทิศทางจะเป็นทางเลือกหนึ่งนอกเหนือจากการบูตสแตรปปิ้งในตลาด แต่ก็ไม่ได้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับตลาด นี่คือผลิตภัณฑ์และเป็นองค์ประกอบสำคัญที่ปฏิบัติไม่เฉพาะโดยรัฐเท่านั้น แต่ยังรวมถึงธุรกิจด้วย

การวางแผนบ่งชี้เป็นรูปแบบการวางแผนการพัฒนาเศรษฐกิจมหภาคของรัฐที่แพร่หลายที่สุดทั่วโลก การวางแผนบ่งชี้เป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับการวางแผนเชิงสั่งการ เนื่องจากแผนบ่งชี้ไม่มีผลผูกพัน ส่วนหนึ่งของแผนบ่งชี้ อาจมีงานบังคับ แต่มีจำนวนจำกัดมาก โดยทั่วไปเป็นการชี้แนะ ชี้แนะ โดยธรรมชาติแล้ว

ในฐานะเครื่องมือการจัดการ การวางแผนเชิงบ่งชี้มักใช้ในระดับมหภาค งานของแผนบ่งชี้ถูกเรียก ตัวชี้วัดพารามิเตอร์เหล่านี้เป็นพารามิเตอร์ที่กำหนดลักษณะสถานะและทิศทางของการพัฒนาเศรษฐกิจซึ่งพัฒนาโดยหน่วยงานของรัฐในการจัดทำนโยบายเศรษฐกิจและสังคมและสร้างมาตรการที่มีอิทธิพลต่อกระบวนการทางเศรษฐกิจของรัฐเพื่อให้บรรลุพารามิเตอร์เหล่านี้

ในฐานะที่เป็นตัวบ่งชี้ จะใช้ตัวบ่งชี้ที่แสดงถึงพลวัต โครงสร้างและประสิทธิภาพของเศรษฐกิจ สถานะการเงิน การไหลเวียนของเงิน ตลาดหลักทรัพย์ การเคลื่อนไหวของราคา การจ้างงานและคุณภาพชีวิตของประชากร ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับต่างประเทศ ฯลฯ ภารกิจหลักของแผนบ่งชี้ไม่เพียง แต่ให้การประเมินเชิงปริมาณของตัวบ่งชี้เหล่านี้เท่านั้น แต่ยังเพื่อให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงระหว่างกันและความสมดุลของตัวบ่งชี้ทั้งหมดของการพัฒนาเศรษฐกิจ ดังนั้นบทบาทของแผนบ่งชี้คือการระบุพารามิเตอร์ของเศรษฐกิจที่รัฐสามารถปรับเปลี่ยนได้หากการพัฒนาเศรษฐกิจไม่ได้ดำเนินการตามสถานการณ์ที่เอื้ออำนวย

การวางแผนเชิงบ่งชี้ยังใช้ในระดับจุลภาค ยิ่งไปกว่านั้น เมื่อจัดทำแผนระยะยาว จะใช้การวางแผนเชิงบ่งชี้ และในการวางแผนปัจจุบัน จะใช้การวางแผนเชิงชี้แนะ นักวิจัยต่างชาติจำนวนมากสังเกตเห็นความจำเป็นในการแยกแยะระหว่างภาระหน้าที่และแผนงานอย่างชัดเจน ซึ่งแตกต่างจากแผน (ตัวบ่งชี้) ภาระผูกพัน (คำสั่ง) เกี่ยวข้องกับการยอมรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการกระทำเฉพาะ ลองมาเป็นตัวอย่าง บริษัททำงานตามแผนห้าปีซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ พวกเขาพบว่าเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ บริษัทจำเป็นต้องเพิ่มกำลังการผลิต ขยายโปรแกรมปรับปรุงผลิตภัณฑ์ และจ้างวิศวกรที่มีความสามารถ บางแผนกต้องการขนย้ายสิ่งของโดยเร็วที่สุด รีบมุ่งมั่นที่จะขยายกำลังการผลิต จัดหาอุปกรณ์ จ้างคน หนึ่งปีต่อมา สถานการณ์เปลี่ยนไปและเห็นได้ชัดว่ารายจ่ายฝ่ายทุนควรมีโครงสร้างที่แตกต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิง หากไม่มีความเร่งรีบ ก็จะนำมาพิจารณาในการวางแผนครั้งต่อไป และจะนำไปสู่การใช้เงินทุนที่ดีขึ้น

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่าการวางแผนเชิงชี้นำและเชิงชี้นำควรเสริมซึ่งกันและกันและเชื่อมโยงกันตามธรรมชาติ

2. ขึ้นอยู่กับ ภาคเรียน, ที่กำลังจัดทำแผนอยู่, และ ระดับของรายละเอียดของการคำนวณที่วางแผนไว้เป็นเรื่องปกติที่จะต้องแยกความแตกต่างระหว่างการวางแผนระยะยาว (ในอนาคต) ระยะกลาง และระยะสั้น (ปัจจุบัน)

การวางแผนล่วงหน้าครอบคลุมระยะเวลามากกว่า 5 ปี เช่น 10, 15 และ 20 ปี แผนดังกล่าวออกแบบมาเพื่อกำหนดกลยุทธ์ระยะยาวขององค์กร รวมถึงการพัฒนาสังคม เศรษฐกิจ วิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

ควรแยกการวางแผนล่วงหน้าออกจาก การพยากรณ์.ในรูปแบบเป็นตัวแทนของกระบวนการเดียวกัน แต่ในเนื้อหาแตกต่างกัน การพยากรณ์- นี่คือกระบวนการของการมองการณ์ไกลซึ่งสร้างขึ้นจากความน่าจะเป็นและการตัดสินทางวิทยาศาสตร์เกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาวัตถุในอนาคตสถานะที่เป็นไปได้ การพยากรณ์ช่วยให้คุณสามารถระบุตัวเลือกอื่นสำหรับการพัฒนากระบวนการหรือวัตถุที่วางแผนไว้และปรับตัวเลือกของตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด ในแง่นี้ การพยากรณ์เป็นหนึ่งในขั้นตอนของการวางแผนระยะยาว หากไม่มีคุณลักษณะนี้ การวางแผนล่วงหน้าจะเป็นการคาดเดา ไม่ใช่การมองการณ์ไกลทางวิทยาศาสตร์

อย่างไรก็ตาม ในกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมจำนวนหนึ่ง การพยากรณ์สามารถทำหน้าที่เป็นฟังก์ชันการจัดการที่เป็นอิสระ การคาดการณ์การพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมที่รวบรวมในกระบวนการจัดการของรัฐของเศรษฐกิจของประเทศในระดับประเทศและภูมิภาคสามารถใช้เป็นตัวอย่างได้ นอกจากนี้ กระบวนการและปรากฏการณ์บางอย่างไม่ได้เอื้อต่อการวางแผนเลย แต่จำเป็นต้องพิจารณาในการจัดการ (เช่น กระบวนการทางประชากรศาสตร์ ชีวิตฝ่ายวิญญาณ)

ในระดับเศรษฐกิจมหภาค หัวข้อของการคาดการณ์อาจเป็น: ผลิตภัณฑ์มวลรวมในประเทศและผลิตภัณฑ์มวลรวมประชาชาติ ทรัพยากรแรงงาน ผลิตภาพแรงงาน ทุนการผลิต รายจ่ายฝ่ายทุน การบริโภคของประชากรในปัจจุบัน กระแสการเงิน ฯลฯ

ในระดับจุลภาคนั่นคือในหน่วยงานธุรกิจเมื่อจัดทำแผนเชิงกลยุทธ์และด้านเทคนิคและเศรษฐกิจสามารถคาดการณ์ได้ดังต่อไปนี้: ระดับราคา; ค่าแรง; ปริมาณการขายและส่วนแบ่งการตลาด กำไรและความสามารถในการทำกำไร คู่แข่งหลัก การวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค การลงทุนที่จำเป็น; ความเสี่ยง เป็นต้น

การวางแผนระยะกลางดำเนินการเป็นระยะเวลา 1 ถึง 5 ปี ในบางองค์กร การวางแผนระยะกลางจะถูกรวมเข้ากับแผนปัจจุบัน ในกรณีนี้ จะมีการร่างแผนห้าปีแบบหมุนเวียน ซึ่งในปีแรกมีรายละเอียดในระดับของแผนปัจจุบันและโดยพื้นฐานแล้วเป็นแผนระยะสั้น

การวางแผนปัจจุบันครอบคลุมระยะเวลาถึง 1 ปี ทั้งรายครึ่งปี รายไตรมาส รายเดือน รายสัปดาห์ (สิบวัน) และรายวัน

การวางแผนเชิงกลยุทธ์,ตามกฎแล้วจะเน้นไปที่ระยะยาวและกำหนดทิศทางหลักของการพัฒนาของหน่วยงานทางเศรษฐกิจ ผ่านการวางแผนเชิงกลยุทธ์ การตัดสินใจเกี่ยวกับวิธีการขยายธุรกิจ สร้างพื้นที่ใหม่ของธุรกิจ กระตุ้นกระบวนการตอบสนองความต้องการของลูกค้า ความพยายามใดที่ควรทำเพื่อตอบสนองความต้องการของตลาด ตลาดใดดีที่สุดในการดำเนินงาน ผลิตภัณฑ์ใดที่จะผลิตหรือ บริการใดบ้างที่จะให้บริการกับพันธมิตรรายใดที่จะทำธุรกิจด้วย ฯลฯ

เป้าหมายหลักของการวางแผนเชิงกลยุทธ์คือการสร้างศักยภาพเพื่อความอยู่รอดขององค์กรในสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาซึ่งก่อให้เกิดความไม่แน่นอนในอนาคต ผลจากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ องค์กรกำหนดเป้าหมายระยะยาวและพัฒนาวิธีการเพื่อให้บรรลุผล

ในเงื่อนไขของเศรษฐกิจแบบวางแผน เมื่อสภาพแวดล้อมภายนอกที่องค์กรดำเนินการไม่ไดนามิก การวางแผนเชิงกลยุทธ์ก็ไม่ได้รับการพัฒนาอย่างเหมาะสมทั้งในทฤษฎีการจัดการหรือในทางปฏิบัติ และตอนนี้ขั้นตอนแรกกำลังดำเนินการในการพัฒนากลไกการวางแผนเชิงกลยุทธ์

การวางแผนยุทธวิธีหากการวางแผนเชิงกลยุทธ์ถือเป็นการค้นหาโอกาสใหม่ขององค์กร การวางแผนเชิงกลยุทธ์ควรพิจารณาถึงกระบวนการสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินการตามโอกาสใหม่เหล่านี้ และการวางแผนปฏิทินการปฏิบัติงาน - กระบวนการดำเนินการ

แผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจสะท้อนถึงมาตรการในการขยายการผลิตและยกระดับทางเทคนิค การปรับปรุงและปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การใช้ประโยชน์จากความสำเร็จทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีอย่างเต็มที่ ฯลฯ จากผลของการวางแผนทางยุทธวิธี ได้มีการร่างแผนขึ้นเพื่อการพัฒนาทางเศรษฐกิจและสังคมของบริษัท ซึ่งแสดงถึงโปรแกรมที่ครอบคลุมสำหรับการผลิต กิจกรรมทางเศรษฐกิจและสังคมของบริษัทในช่วงเวลาที่สอดคล้องกัน

การพัฒนาแผนสำหรับการพัฒนาเศรษฐกิจและสังคมขององค์กร (สมาคม) นำหน้าด้วยการวิเคราะห์อย่างลึกซึ้งและครอบคลุมของกิจกรรมโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อประเมินระดับการผลิตขององค์กรและทางเทคนิคที่ประสบความสำเร็จและระบุปริมาณสำรองภายในเศรษฐกิจ .

การวางแผนทางยุทธวิธีช่วยให้คุณตระหนักถึงปริมาณสำรองที่ค้นพบซึ่งสามารถแสดงออกได้ในการเพิ่มขึ้นของปริมาณการผลิต การลดต้นทุน การเพิ่มคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การเพิ่มผลิตภาพแรงงาน ความต้องการค่าใช้จ่ายด้านทุนที่ลดลง ฯลฯ

บนพื้นฐานของแผนยุทธวิธี การเชื่อมโยงถูกสร้างขึ้นระหว่างหน่วยงานโครงสร้างขององค์กร สัดส่วนตามวิทยาศาสตร์ในการผลิต งบประมาณ (ประมาณการ) ได้รับการพัฒนาสำหรับประเภทหลักของกิจกรรม เช่นเดียวกับการควบคุมการนำไปใช้

ปัจจุบัน งบประมาณเป็นวิธีการหลักในการวางแผนและควบคุมทั้งในด้านธุรกิจและการบริหารราชการ งบประมาณของบริษัทคือแผนที่ครอบคลุมทุกด้านของการดำเนินธุรกิจในช่วงระยะเวลาหนึ่ง และสะท้อนถึงเป้าหมายและนโยบายของบริษัทที่กำหนดขึ้นโดยผู้บริหารระดับสูงสำหรับองค์กรโดยรวมและสำหรับแต่ละแผนก

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการใช้งบประมาณอย่างแพร่หลายในการบริหารต่างประเทศ โดยทั่วไปจะทำหน้าที่หลัก 3 ประการ โดยบางส่วนจะทับซ้อนกัน ได้แก่ การวางแผน การประสานงาน และการควบคุม ดังนั้น การวางแผนอย่างดีจึงเป็นพื้นฐานสำหรับการประสานงาน และการควบคุมที่มีประสิทธิภาพจะเกิดขึ้นไม่ได้หากไม่มีการวางแผนและการประสานงาน

ตามกฎแล้วการวางแผนยุทธวิธีจะครอบคลุมในระยะสั้นและระยะกลาง ในขณะที่การวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีประสิทธิภาพในระยะยาวและระยะกลาง อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติของการวางแผน แผนยุทธวิธี (ทางเทคนิคและเศรษฐกิจ) สามารถวาดขึ้นในระยะยาวโดยล่าช้ากว่า 5 ปีและอยู่ในรูปแบบของแผนระยะยาว สำหรับวัตถุและหัวข้อของการวางแผนยุทธวิธีนั้นมีความหลากหลายมาก กฎข้อหนึ่งที่ต้องจำไว้ในที่นี้คือวิธีเดียวที่จะทำให้กระบวนการวางแผนยุทธวิธีสามารถควบคุมได้คือการวางแผนเฉพาะประเภทผลิตภัณฑ์และต้นทุนหลัก ซึ่งเป็นหน้าที่ที่สำคัญที่สุด อย่างไรก็ตาม ด้วยโครงสร้างแผนที่แตกต่างกัน จะต้องสังเกตการพึ่งพา: "ต้นทุน - ผลผลิต - กำไร - ราคา" มิฉะนั้น การวางแผนยุทธวิธีจะใช้ไม่ได้ผล

ควรระลึกไว้เสมอว่าการวางแผนเชิงกลยุทธ์นั้นแตกต่างโดยพื้นฐานจากการวางแผนทางเทคนิคและเศรษฐกิจในระยะยาว สิ่งที่พบบ่อยคือการวางแผนทั้งสองรูปแบบเกี่ยวข้องกับการวางแผนระยะยาว ความแตกต่างพื้นฐานระหว่างพวกเขาได้รับในตาราง 2.1.

กำหนดการปฏิบัติงานการจัดตารางการดำเนินงาน (OKP) เป็นขั้นตอนสุดท้ายในการวางแผนกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท ภารกิจหลักของ OKP คือการระบุตัวบ่งชี้ของแผนยุทธวิธีเพื่อจัดระเบียบการทำงานที่เป็นระบบและเป็นจังหวะในแต่ละวันขององค์กรและแผนกโครงสร้าง

ในกระบวนการกำหนดการปฏิบัติงาน ฟังก์ชันที่วางแผนไว้ต่อไปนี้จะดำเนินการ:

• เวลาในการดำเนินการของการดำเนินงานแต่ละรายการสำหรับการผลิตชิ้นส่วนของหน่วยประกอบของผลิตภัณฑ์และผลิตภัณฑ์โดยรวมนั้นถูกกำหนดโดยการกำหนดเส้นตายที่เกี่ยวข้องสำหรับการถ่ายโอนวัตถุของแรงงานโดยซัพพลายเออร์ในโรงงานไปยังผู้บริโภค
• การเตรียมการปฏิบัติงานของการผลิตดำเนินการโดยการสั่งซื้อและจัดส่งไปยังสถานที่ทำงาน วัสดุ ช่องว่าง เครื่องมือ ส่วนควบ และอุปกรณ์อื่น ๆ ที่จำเป็นเพื่อให้เป็นไปตามแผนการผลิต
• การบัญชีอย่างเป็นระบบ การควบคุม การวิเคราะห์ และระเบียบของกระบวนการผลิตดำเนินการ ป้องกันหรือขจัดความเบี่ยงเบนจากตารางเวลาที่วางแผนไว้

ตารางที่ 2.1

ลักษณะเปรียบเทียบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์และเชิงเทคนิคในอนาคตและเชิงเศรษฐกิจ

หลัก ลักษณะเฉพาะ	การวางแผนเชิงกลยุทธ์	การวางแผนด้านเทคนิคและเศรษฐกิจขั้นสูง
	กว่า 5 ปี	กว่า 5 ปี
	รับประกันความได้เปรียบในการแข่งขันในระยะยาวและความอยู่รอดในระยะยาวขององค์กร	กำหนดพารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจในระยะยาว
	1. ใช้จุดแข็งขององค์กรเพื่อตระหนักถึงโอกาสที่ปรากฏในสภาพแวดล้อมภายนอก 2. เอาชนะจุดอ่อนขององค์กรเนื่องจากโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่ 3. กำจัดภัยคุกคามจากสภาพแวดล้อมภายนอกด้วยค่าใช้จ่ายของจุดแข็งขององค์กร	1. การเพิ่มผลกำไรสูงสุด 2. การพิชิตตลาดการขาย 3. การเพิ่มมูลค่าขององค์กร 4. การสร้างนวัตกรรมและกลยุทธ์การลงทุน 5. การพัฒนานโยบายการจัดซื้อจัดจ้างที่มีประสิทธิภาพ 6. พัฒนากลยุทธ์ด้านราคา
วิธีการบรรลุเป้าหมาย	สร้างความสมดุลระหว่างสภาพแวดล้อมภายนอกและโครงสร้างภายในขององค์กร	เพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรขององค์กร
วิธีการยืนยันการตัดสินใจตามแผน	เทคนิคการวางแผนอย่างชาญฉลาด การวิเคราะห์ SWOT การวางตำแหน่งเมทริกซ์	วิธีการที่เป็นทางการส่วนใหญ่
การประเมินประสิทธิภาพของโซลูชัน	ความเร็วและความเพียงพอในการตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมภายนอก	ประสิทธิภาพของทรัพยากร
จุดเน้นของเจ้าหน้าที่วางแผน	สภาพแวดล้อมภายนอกเป็นหลัก	โครงสร้างภายในขององค์กรเป็นหลัก
การวางแผน	1. ข้อได้เปรียบทางการแข่งขัน 2. อุปสรรคในการแข่งขัน 3. ผลิตภัณฑ์ 4. ผู้บริโภค	1. โปรแกรมการผลิตการขาย 2. การตลาด 3. บรรทัดฐานและข้อบังคับ

ท้ายตาราง. 2.1

หลัก ลักษณะเฉพาะ	การวางแผนเชิงกลยุทธ์	อนาคต! เยว่ เต้! การวางแผนเศรษฐกิจของโรงเรียน
การวางแผน	5. ซัพพลายเออร์ 6. พันธมิตร 7. แรงจูงใจ 8. ทรัพยากร 9. ประสิทธิภาพ 10. ทรัพย์สินขององค์กร 11. โครงสร้างองค์กร 12. ภาพลักษณ์องค์กร	4. การลงทุนและเงินลงทุน 5. โลจิสติกส์ 6. นวัตกรรม 7. กิจกรรมทางเศรษฐกิจต่างประเทศ 8. ต้นทุน กำไร 9. การใช้ทรัพยากร 10. บุคลากรและการจ่ายเงิน
ระดับความแตกต่างของตัวบ่งชี้
ความน่าเชื่อถือของข้อมูลที่วางแผนไว้	ค่อนข้างต่ำ	ค่อนข้างสูง
กลไกการสร้างเป้าหมาย	แนวทางทั่วไปและวิธีการบรรลุเป้าหมาย	การแบ่งเป้าหมายออกเป็นเป้าหมายย่อยและงาน

ในที่สุด OKP อนุญาตให้:

• ลดการหยุดชะงักในการเคลื่อนย้ายวัตถุของแรงงานในแต่ละขั้นตอนของการผลิต
• ตรวจสอบความสม่ำเสมอและความซับซ้อนของอุปกรณ์และพื้นที่บรรทุก
• ตอบสนองอย่างชัดเจนต่อการเบี่ยงเบนใด ๆ ที่เกิดขึ้นระหว่างกระบวนการผลิต และด้วยเหตุนี้จึงสร้างข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการดำเนินงานที่เป็นจังหวะและมีประสิทธิภาพขององค์กรและแผนกต่างๆ

การจัดตารางการปฏิบัติงานเชื่อมโยงองค์ประกอบทั้งหมดขององค์กรเข้ากับระบบการผลิตเดียว รวมถึงการเตรียมทางเทคนิคของการผลิต โลจิสติกส์ของการผลิต การสร้างและการบำรุงรักษาคลังทรัพยากรวัสดุที่จำเป็น การตลาดของผลิตภัณฑ์ ฯลฯ

ลักษณะเฉพาะของ OKP มีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับคุณสมบัติของเทคโนโลยีการผลิต การจัดระบบการผลิต แรงงาน และการจัดการ ด้วยเหตุนี้ จึงเป็นธรรมเนียมที่จะต้องแยกระบบ OKP ทั่วไปออก: กำหนดเอง สมบูรณ์ รายละเอียด ดังนั้น ขั้นตอนทั่วไปของการวางแผนการปฏิบัติงานจึงแตกต่างกัน

การวางแผนธุรกิจ.แผนธุรกิจได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินความเป็นไปได้ในการแนะนำเหตุการณ์เฉพาะ นี่เป็นเรื่องจริงโดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับนวัตกรรมที่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมากในการนำไปใช้งาน

แผนธุรกิจของโครงการลงทุนได้รับการพัฒนาเพื่อพิสูจน์:

• การวางแผนปัจจุบันและระยะยาวในการพัฒนาองค์กร การพัฒนา (การเลือก) กิจกรรมประเภทใหม่
• ความเป็นไปได้ในการได้รับทรัพยากรการลงทุนและสินเชื่อตลอดจนการคืนเงินที่ยืมมา
• ข้อเสนอสำหรับการสร้างองค์กรร่วมและต่างประเทศ
• ความเหมาะสมในการจัดหามาตรการสนับสนุนของรัฐ
• 4. ในทฤษฎีและการปฏิบัติของการวางแผนสามารถแยกแยะได้

การวางแผนประเภทอื่นๆ ครอบคลุมทั้งประเด็นหลักและประเด็นรองของกระบวนการนี้

โดยเฉพาะอย่างยิ่งการวางแผนสามารถจำแนกตามเกณฑ์ต่อไปนี้:

• ก) โดย ครอบคลุม:
  • การวางแผนทั่วไปที่ครอบคลุมทุกด้านของปัญหา
  • การวางแผนบางส่วนครอบคลุมพื้นที่และพารามิเตอร์บางอย่างเท่านั้น
• ข) โดย วัตถุการวางแผน:
  • การวางแผนเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และยุทธวิธี
  • หมายถึง การวางแผน หมายถึง การกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ (การวางแผน ศักยภาพ เช่น อุปกรณ์ บุคลากร การเงิน ข้อมูล)
  • การวางแผนรายการที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการดำเนินการของโปรแกรมเฉพาะ เช่น โปรแกรมการผลิตและการตลาด
  • กิจกรรมการวางแผน เช่น การขายพิเศษ การจ้างงาน
• ค) โดย พื้นที่การวางแผน:
  • การวางแผนการขาย (เป้าหมายการขาย โปรแกรมการดำเนินการ ต้นทุนการตลาด การพัฒนาการขาย)
  • การวางแผนการผลิต (โปรแกรมการผลิต การเตรียมการผลิต ความคืบหน้าในการผลิต)
  • การวางแผนบุคลากร (ความต้องการ การจ้างงาน การฝึกอบรมใหม่ การเลิกจ้าง)
  • การวางแผนการเข้าซื้อกิจการ (ความต้องการ การซื้อ การกำจัดหุ้นส่วนเกิน)
  • การวางแผนการลงทุน การเงิน ฯลฯ;
• ง) โดย ความลึกของการวางแผน:
  • การวางแผนโดยรวม จำกัดเฉพาะโครงร่างที่กำหนด ตัวอย่างเช่น การวางแผนเวิร์กช็อปเป็นผลรวมของไซต์การผลิต
  • การวางแผนโดยละเอียด เช่น การคำนวณโดยละเอียดและคำอธิบายของกระบวนการหรือวัตถุที่วางแผนไว้
• จ) โดย การประสานแผนส่วนตัวได้ทันเวลา:
  • การวางแผนตามลำดับ ซึ่งกระบวนการในการพัฒนาแผนต่างๆ เป็นกระบวนการที่ยาว มีการประสานงานและดำเนินการตามลำดับ ประกอบด้วยหลายขั้นตอน
  • การวางแผนพร้อมกัน ซึ่งพารามิเตอร์ของแผนทั้งหมดถูกกำหนดพร้อมกันในแผนการวางแผนเดียว
• จ) โดย การบัญชีสำหรับการเปลี่ยนแปลงข้อมูล:
  • การวางแผนอย่างหนัก
  • การวางแผนที่ยืดหยุ่น
• ช) โดย สั่งซื้อในเวลา:
  • การวางแผนอย่างมีระเบียบ (ปัจจุบัน) ซึ่งเมื่อแผนหนึ่งเสร็จสิ้น แผนอื่นจะได้รับการพัฒนา (แผนสลับกันไปตามลำดับ)
  • การวางแผนแบบต่อเนื่อง ซึ่งหลังจากช่วงเวลาที่กำหนดไว้ระยะหนึ่ง แผนจะขยายออกไปสำหรับช่วงเวลาถัดไป
  • การวางแผนพิเศษ (ในที่สุด) ซึ่งการวางแผนดำเนินการตามความจำเป็น เช่น ระหว่างการสร้างใหม่หรือการฟื้นฟูกิจการ