Mitte nii kaua aega tagasi, 90ndate lõpus, oli infotehnoloogia firmajuhtimise kõigi hädade retsept nr 1. “Ootamatult” avastanud reeglina kasvust, turumuutustest jms põhjustatud probleemid, võis pikemalt kõhklemata võtta kõige veenvamalt müüdud ERP ja selle kiiresti kasutusele võtta. Ja kõik probleemid on lahendatud...
Aeg on aga näidanud vastupidist: arvukad ülekoormatud ja isegi juurutatud ERP-d, need "parimad tavad", mille eesmärk on "planeerida ja hallata kõiki ettevõtte ressursse", on parimal juhul jäänud suurteks ja kohmakateks tööriistadeks "andmete kogumiseks" ja aruandluseks pärast fakt. Lahendades ainult üksustega selliseid tootmisprobleeme nagu ebaefektiivsed kitsaskohad, tarnete viivitused, suured pooleliolevad tööd ja pidevad puudujäägid ...
Olles sellega haige, teeb enamik ettevõtteid nüüd, valides endale ERP, APS, SCM, MES, BPM ja muud kolmetähelised IT-tehnoloogiad, reeglina teadliku valiku.
Kuid meie unistus mõnest imelisest ravimist, olgu selleks võlukepp, kuldkala, haug või (lääne) guru-konsultant, jäi. Ja "ime" ilmus! Ilmus Leani, amerikaniseeritud "Toyota tootmissüsteemi" või vene keeles "lahja tootmise" kujul! Võimalike tulemuste kirjeldamiseks võistlevad arvukad konverentsid, seminarid ja konsultandid. Nendeks on tootmiskulude ja pooleliolevate tööde vähendamine ning “just in time” tarned ja võimsuse tasakaalustamine ning 100% kvaliteet. Ja me tormasime kohe edasi: uurima lääne kogemusi, õpetama neid, kes janunevad, tutvustama neid juhtimismõtte imesid ...
Aga ma soovitan mõneks tunniks peatuda! Ja loe raamatut Uus sihtmärk"! Ettevõtmisest, mis on meile lähedase mentaliteedi, probleemide ja eesmärkide poolest. Nendest, kes seda teed enne meid alustasid ja läbisid. Alustades nagu meiegi ERP-st, jätkates Leani, Six Sigma ja piirangute teooriaga. Need, kes ebaõnnestumiste tõttu ei taganenud, kuid kes suutsid üldistada nii enda kui ka teiste kogemusi ning võttes kõigist tööriistadest parima, luua oma tõhusa juhtimiskontseptsiooni - Velocity. Kontseptsioon, mis on võrdselt kasutatav nii arenduse kui ka tootmise/tarnimise/tarnijate/levitamise juhtimisel.
Velocity, mis ühendab endas TOC, Lean ja Six Sigma, on samuti IT – universaalne, selle sõna heas mõttes süsteem. Enda pikaajalise praktika põhjal võin öelda, et see on tõesti rakendatav. TOC on suurepärane tööriist nii kogu äri kui selle operatiivse osa tegelike "piirajate" diagnoosimiseks, tootmise ja tegevuse juhtimiseks piiranguid arvestades. Lean – töötab suurepäraselt kitsaskohtade efektiivsuse tõstmisel ja seejärel nende kõrvaldamisel. Ja ilma sobiva IT-süsteemita, õigemini Lean IT-süsteemita, ei saa ilma nende meetodite kasutamiseta mitme tootega keerulises tootmises. Kõik kokku on lihtsalt "plahvatusohtlik segu", mis annab õigesti kombineerituna hämmastava efekti.
Samas hoiatan teid: pole olemas ühtset juhtimiskontseptsiooni, mis oleks kõigi jaoks õige ja tõene. Igal ettevõttel on oma tingimused klientidest, ajaloolistest juurtest ja väljakujunenud juhtimistavadest kuni seal töötava personalini. Ehitage oma, tasakaalustades IT, Lean, Six Sigma, TOC parimaid ja meie ajaloolisi ja mitte alati halbu haldusfunktsioone.
Head lugemist, julgeid ja edukaid projekte!
Sergei Piterkin, Rightstep
Neile, kes alustasid seda teekonda enne meid.
Ja need, kes seda pärast meid jätkavad.
Sissejuhatus
Kogenud juhid teavad, et tegevuskeskkonnas pole miski staatiline – kõik muutub ajas. Muutused võivad toimuda aeglaselt või, vastupidi, üllatavalt kiiresti (vähemalt võib see nii tunduda neile, kes neile ootamatult vahele jäid). Muutused turul toimuvad aga alati – tehnoloogiates ja töömeetodites, protsessides ja oskustes, seadusandluses ja paljudes muudes valdkondades, sealhulgas juhtimiskunstis ja praktikas kui sellises. Tõhus juht mõistab, et pidevate muutustega elada – ja neist maksimumi võtta – on võimalik vaid läbi oskuse siduda organisatsiooni pikaajaline edu pideva, järkjärgulise ja positiivse kohanemise protsessidega – mida sageli nimetatakse. "pidev täiustamine".
Viimastel aastakümnetel, alates 1980. aastatest ja isegi varem, on ühiskond teinud mitmeid süsteemseid jõupingutusi, et korraldada pidevaid täiustusi, millest paljudest on saanud tuntud akronüümbrändid. Nii tekkisid omal ajal TPS (Toyota tootmissüsteem), TQM (täielik kvaliteedijuhtimine), SPC (statistiline protsesside juhtimine), JIT (just in Time) ja paljud teised tehnikad. Kõik need – nii need, millest tuli mingil hetkel loobuda, kui ka need, mis haarasid endasse muud mõisted – sisaldasid väärtuslikke elemente ja kasulikke tööriistu.
Kahjuks esines ka puudujääke, kas mõttepõhimõtetes, millest kontseptsioonid ellu viidi, või eeldustes, millel need põhinesid. Seetõttu ei ole enamik organisatsioone, hoolimata programmide ja distsiplinaarmeetmete rakendamisest saadud õppetundidest, suutnud saavutada oodatud efekti tulemuse stabiilsuse osas.
Pidevast täiustamisest rääkides tuleb arutada mitmeid olulisi küsimusi. Näiteks, mida täpselt vajab parandamist? Kõik? Teisisõnu, kas peaksime püüdma parandada iga element meie organisatsioonis? Paljud programmijuhid, juhendajad ja konsultandid võiksid (hea kavatsusega) oletada järgmist: "Jah, me peame kõike täiustama – iga funktsiooni, iga meie tegevuse elementi A-st Z-ni!". See on tegelikult sarnane lausega "Peame keskenduma kõigele!". Tekib aga veel üks tõsine küsimus: kas juhtkond peaks püüdma kõike parandada? Kõik korraga? Samaaegselt? JA pidevalt? Kui suured peaksid parandused olema? Kas need peaksid hõlmama kõiki süsteemi funktsioone? Iga kliendile pakutav teenus ja iga suhtlus teenusepakkujaga? Ja kuidas on lood tootmise korraldamisega, raamatupidamistoimingutega ja Hooldus? Ja milliste vahenditega seda kõike teha?
Kui otsustate parandada kõik ja kõik, saate projekti, mille suurust ja keerukust on raske mõista. Kuidas te seda korraldate? Kuidas kõike kõige tõhusamalt teha? Oletame aga, et arusaadavatel praktilistel põhjustel ja eelarvepiirangutel otsustate mitte kõike korraga parandada. See toob meid tagasi algse küsimuse juurde: mida täpselt vajab parandamist? Mille peal kas peaksite keskenduma? Millised on parendusalgatuste valiku kriteeriumid? Kuidas ressursse ja ülesandeid jaotada? Kas teate kindlalt, mil määral teie pingutused ja investeeringud teie jaoks positiivseid tulemusi toovad? rahaline seisukord tagajärjed? Kui inimesed ütlevad "Me peame kõike parandama", mõtlevad nad tegelikult "kõike" ja tahavad seda kõik organisatsioon tervikuna suutis saavutada olulise üldtulemuse, võimaldades aastast aastasse teha vajalikke parandusi.
Need inimesed püüavad optimeerida sellisena süsteem, mille eesmärk on toota seda, milleks see loodi. Nad tahavad, et see tooks aja jooksul kaasa positiivseid muutusi finantstulemustes. Kuid "püüdke kõike parandada" ei ole sama, mis "püüdke kõike paremaks muuta". Kui te sellega nõus ei ole, jätkake kindlasti selle raamatu lugemist.
Nii minevikus kui ka praegu teevad selle nimel märkimisväärseid pingutusi paljud siiralt täiustumise poole püüdlevad organisatsioonid, korraldades palju koolitusi, sisekoosolekuid ja muid üritusi. Tavaliselt eeldatakse, et paljud väikesed täiustused saleduses, tootlikkuse tõus, kahjumi vähendamine või meeskonnakliima paranemine võivad kõik kokku tuua märkimisväärse kasumlikkuse, konkurentsivõime ja klientide rahulolu. Sisuliselt kujutab selline protsess endast rida kohalikke täiustusi, nagu näiteks raiskamise vähendamine funktsioonis B, defektide arvu vähendamine funktsioonis M, protsesside varieeruvuse vähendamine ja töö kiirendamine funktsioonis T”. Paljud kavandatud parandused ei too aga üldjuhul kaasa olulist muutust finantstulemustes. Need on küsimused, millega Amy Kiolara ja tema kolleegid seisavad silmitsi äriromaanis A New Purpose. Need samad probleemid valmistavad muret paljudele erinevat tüüpi organisatsioonide juhtidele ja juhtidele üle maailma. Need on äärmiselt olulised, sest vajadus pideva täiustamise järele on tõesti pakiline. Äri- ja majandusreaalsus nõuab organisatsiooniliste tulemuste parandamist – seda peeti alati eriti väärtuslikuks, kuid tänapäeval on selliste täiustuste tähtsus kordades kasvanud.
Kirjastus Mann, Ivanov ja Ferber andis vene keeles välja veel ühe raamatu piirangute teooriast: Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland „Uus eesmärk. Kuidas ühendada Lahja, Kuus sigmat ja piirangute teooria”, 2011, 400 lk.
Minu vaatevinklist on raamatu efektiivsus minimaalne ... ma leidsin ainult ühe uus idee on täringumängu kirjeldus, mis illustreerib piiratud tootmissüsteemi eeliseid tasakaalustatud tootmisliini ees, mis töötab varieeruvuse tingimustes. Pühendan ühe järgmistest märkmetest nende protsesside modelleerimisele.
Teisest küljest võin raamatut julgelt soovitada neile lugejatele, kellele see on esimene sissejuhatus piirangute teooriasse (TOC). Raamat on kirjutatud äriromaani žanris. Ootuspäraselt on armastusliin ... Nii et raamat loetakse ühe hingetõmbega. Miinuseks on erinevate TOC-ideede (juhtimisarvestus TOC-i, mõtteprotsesside) vahele pikitud, millest minu arvates ei saa esimese korraga adekvaatselt aru ja seda isegi äriromaani raames.
Lae alla lühikokkuvõte formaadis
Ja ometi positsioneerib "Mann, Ivanov ja Ferber" end kvaliteetkirjastusena. Samas on raamatus hulk tüütuid kirjavigu... Demingu asemel dumping, Taichi Ono asemel Raichi Ono, "parimate praktikate" asemel "parimad praktikad"...
Raamatu põhiidee: Süsteemi piiramisel tuleks rakendada Lean ja Six Sigma tehnikaid[ mitte igal pool]
Lahja- meetod, mille abil luuakse tarbijatele väärtust minimaalse raiskamisega, optimaalse kiirusega ja rangelt kooskõlas turunõuetega. kuus Sigma- meetod puuduste, vigade ja muude tarbijale ebasoovitavate kvantitatiivselt mõõdetavate näitajate tuvastamiseks ja kõrvaldamiseks. DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control; Identification, Measurement, Analysis, Improvement, Control) – probleemide lahendamise protsess. ViisS- töökohtade parandamise meetod.
Lean-mõtlejad seavad väljakutse hoiakutele: "Oleme alati nii teinud", "Nii see on", "Me peame nii töötama. See on poliitika, reegel, seadus.
Ettevõtted on edukad ja seejärel läbivad kriisiaegu. Üks põhjus on inerts. Ettevõtted ei tee pidevat täiustamist. Nad lihtsalt triivivad, teeseldes, et täna on kõik nagu eile. Kui hakkasid toimuma objektiivsed muutused, ei olnud ettevõtetel aega kohaneda ega jäänud ellu.
Töötajaid ei tohiks probleemis süüdistada, välja arvatud juhul, kui probleem on tingitud hooletusest või otsesest sabotaažist. Selle asemel on soovitatav hüvasti-ike- meetmed (seadmed), mis on suunatud ebaõigete toimingute sooritamise võimatusele.
Raamat kasutab tõlke läbilaskevõime teist varianti - vabastada(muid tõlkeid saab vaadata).
Väljund ja väljund ei ole sama asi. Tootmismaht on otseselt seotud toodetava toote kogusega. Väljund seevastu näitab, kuidas me teenime raha, tootes ja müües erinevaid tooteid, mida meie tarbijad on nõus ostma.
Lean tootmine on suunatud tootmisliini võimsuse tasakaalustamisele. TOS nõuab tasakaalu voolu, mitte jõudu. See nõuab elementaarset piirangut!
Taktaeg on tööks saadaolev aeg jagatud nõudluse hulgaga, st toote valmistamiseks kuluv aeg jagatud vajaliku tooteühikute arvuga. Taktilisus määrab tootmise tempo. See tähistab maksimaalset aega iga etapi lõpetamiseks ja toote järgmisse etappi viimiseks.
Väärtusvoo kaart (VSM) kujutab visuaalselt protsessi etappe. erinevad värvid välja paistma:
- protsessid, mis loovad kliendile väärtust
- protsessid, mis ei loo kliendile väärtust, kuid on vajalikud esimeste protsesside toetamiseks
- jäätmed või protsessid, mis ei loo kliendile väärtust
PICK diagrammi (võimalik - võimalik rakendada, rakendada - rakendada eelisjärjekorras, väljakutse - võtta teadmiseks, tappa - keelduda rakendamast) kasutatakse teatud säästliku tootmise programmide valimiseks.
Piirangute teooria kohaselt sisaldab iga süsteem erineva kättesaadavusastmega ressursse. Süsteemi jõudlust piirab kõige vähem kättesaadav ressurss – kitsaskoht. Enamik tõhus meetod juhtimine süsteem tervikuna on optimeerida voolu, maksimeerides tootmist kitsaskohas. Kõik muud ressursid peavad nende kasutamise kiiruse osas kohanema kitsaskoha vajadustega.
Leani keskmes on tasakaalustatud joon. TOC keskel on tasakaalustamata joon. Leani eesmärk on vähendada võimsust, et see vastaks täpselt klientide nõudlusele, ja seejärel kasutada seda võimsust 100%. TOC usub, et toodangu maksimeerimiseks ei tee vaba võimsus kahju ja enamiku ressursside 100% laadimine on väga ebaefektiivne. Lean püüdleb tipptaseme poole. TOC eksisteerib koos pideva ebatäiuslikkuse reaalsusega. Lean usub, et järjepideva pingutuse ja investeeringuga on võimalik olulisi kõrvalekaldeid kõrvaldada. TOC usub, et kõrvalekaldeid tuleb alati ette.
Süsteemse piirangu puhul on sul üks kitsaskoht – peamine piirang ja sa tead, mis see on. Tasakaalustatud liini korral on teil isegi südamestimulaatori protsessi korral võimsuspiirangud ja reservi on vähe või üldse mitte, seega võib tekkida palju kitsaskohti. Pealegi tekib neid pidevalt, siin ja seal.
Üldiselt aktsepteeritakse, et piirang [pudelikael] on puuduseks. CBT usub, et pudelikael on pudeli üks põhiomadusi. See oli tahtlikult kavandatud seega. Selle eesmärk on reguleerida voolu.
Lean, suunates parendusprogramme mitte piirimaile, suurendab tootlikkust ainult tingimuslikult. Süsteem tervikuna ei pruugi muutuda efektiivsemaks. Osaliselt seetõttu ei pruugi Lean-üritused kaasa tuua finantstulemuste tõusu, kuna neil ei ole olulist mõju vabastada.
Selle asemel, et püüda kaotada kaotusi kõikjal, peate sihtima kahjusid, millel on negatiivne mõju piirangu toimimisele. Selle asemel, et kõike parandada, tuleks püüda parandada seda, mis on võimeline piiravas piirkonnas toodangut suurendama.
Trummel - puhver - köis. Trummel on süsteemipiirang, mis määrab kogu süsteemi kiiruse. Puhver on aeg [mitte kogus], mis kulub piirangul süsteemi piiranguvööndis järjekorras ootavate materjalide töötlemiseks. Tross on ühendus trumli ja värava vahel, mis vabastab materjalid töötlemiseks juba protsessi alguses.
Kuidas parandada varude juhtimist. Kujutage ette, et tellimus ei ole seotud kindla kogusega. Parandage kordustellimuse periood ja võrdsustage maht eelmise perioodi tarbitud kogusega [tellimuste vahel]. Kui tellimuste vahelised ajaintervallid on väikesed, vastab tellimuste maht praegune nõuda.
Emissioon (T) on määr, millega aktsiad konverteeritakse lõpetatud tehinguteks [rahaks]. Investeering (I) - raha, millega tootmisvahendeid soetatakse ning mida tuleb töödelda ja müüa. Tegevuskulud (OE) on raha, mis kulub süsteemi toimimiseks. Otsuste tegemisel on vaja uurida selle mõju T, I ja OE-le.
Töötlemisülesannete kiiruse suurendamiseks on vaja loobuda multitegumtööst, valides teatepulga ülekandesüsteemi. Kui saate ülesande, haarate sellest kinni ja jooksete nii kiiresti kui võimalik. Võimalikud tulemused: ülesande edukalt täitmine ja järgmisele edasiandmine; olete blokeeritud, sest töö lõpetamiseks on midagi puudu; saad kõrgema prioriteediga töö.
Lean, Six Sigma ja piirangute teooria kombineerimine läbimurdelise jõudluse saavutamiseks
TASUTA PRESS New York London Toronto Sydney 2010
Uus sihtmärk
Kuidas ühendada Lean, Six Sigma ja piirangute teooria
Äriromaan Pavel Mironovi tõlge inglise keelest
Kirjastus "Mann, Ivanov ja Ferber" Moskva, 2011
UDC 658,51 BBK 65 291,21 K59
Avaldatud ettevõtte SIMON & SCHUSTER Inc. divisjoni Free Pressi loal. ja Andrew Nurnbergi kirjandusagentuur Ilmus esmakordselt vene keeles
K59 Uus sihtmärk. Kuidas ühendada Lean, Six Sigma ja piirangute teooria / Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland; per. inglise keelest. P. Mironova. - M. : Mann, Ivanov ja Ferber, 2011. - 400 lk. ISBN 978-5-91657-155-4
Teie käes on ainulaadne väljaanne – Eliyahu Goldratti Instituudi uusima juhtimiskontseptsiooni esimene esitlus. See ühendab kolme tõestatud juhtimisteooria parimad elemendid: Lean, Six Sigma ja Theory of Constraints.
Järgides enimmüüdud äriromaani teemal Purpose traditsiooni, esitasid autorid kontseptsiooni põhitõdesid mitte kuivas õpikukeeles, vaid põneva kõrgtehnoloogilise ettevõtte juhtimise juhtumiraamatu vormis.
See tõestatud teooriate ja väljamõeldiste suland võtab oma väärilise koha iga juhi laual, sest kõiki raamatus välja toodud põhimõtteid on juba võitluses testitud – kiiruse kontseptsiooni on edukalt rakendatud paljudes ettevõtetes ja organisatsioonides, sealhulgas USA merevägi.
Raamat on mõeldud mõtlevatele juhtidele, kes seisavad silmitsi ülesandega optimeerida ettevõtte tegevust.
UDC 658.51 LBC 65.291.21
Kõik õigused kaitstud.
Ühtegi selle raamatu osa ei tohi mingil kujul reprodutseerida ilma autoriõiguste valdajate kirjaliku loata. Kirjastuse õigusabi pakub advokaadibüroo "Vegas-Lex"
ISBN 978-5-91657-155-4
© Avraham W. Goldratti instituut, usaldusühing ja Jeff Cox, 2010 © venekeelne tõlge, venekeelne väljaanne, küljendus.
OOO "Mann, Ivanov ja Ferber", 2011
Teadustoimetajalt
Mitte nii kaua aega tagasi, 90ndate lõpus, oli infotehnoloogia firmajuhtimise kõigi hädade retsept nr 1. “Järsku” avastanud reeglina kasvust, turumuutustest jms põhjustatud probleemid, võis pikemalt kõhklemata võtta kõige veenvamalt müüdud ERP ja selle kiiresti kasutusele võtta. Ja kõik probleemid on lahendatud...
Aeg on aga näidanud vastupidist: arvukad ülekoormatud ja isegi juurutatud ERP-d, need "parimad tavad", mille eesmärk on "planeerida ja hallata kõiki ettevõtte ressursse", on parimal juhul jäänud suurteks ja kohmakateks tööriistadeks "andmete kogumiseks" ja aruandluseks pärast fakt. Lahendades ainult ühikutes selliseid tootmisprobleeme nagu ebaefektiivsed kitsaskohad, tarneviivitused, suured pooleliolevad tööd ja pidevad puudujäägid ...
Olles sellega haige, teeb enamik ettevõtteid nüüd, valides endale ERP, APS, SCM, MES, BPM ja muud kolmetähelised IT-tehnoloogiad, reeglina teadliku valiku.
Aga meie unistus mõnest imerohust, olgu selleks siis võluvits, kuldkala, haug või (lääne) konsultandi guru, on jäänud. Ja "ime" ilmus! Ilmus Leani, amerikaniseeritud "Toyota tootmissüsteemi" või vene keeles "lahja tootmise" kujul! Võimalike tulemuste kirjeldamiseks võistlevad arvukad konverentsid, seminarid ja konsultandid. Nendeks on tootmiskulude ja pooleliolevate tööde vähendamine ning “just in time” tarned ja võimsuse tasakaalustamine ning 100% kvaliteet. Ja me tormasime kohe edasi: uurima lääne kogemusi, õpetama neid, kes janunevad, tutvustama neid juhtimismõtte imesid ...
Aga ma soovitan mõneks tunniks peatuda! Ja lugege raamatut "Uus eesmärk"! Ettevõtmisest, mis on meile lähedase mentaliteedi, probleemide ja eesmärkide poolest. Nendest, kes seda teed enne meid alustasid ja läbisid. Alustades nagu meiegi ERP-st, jätkates Leani, Six Sigma ja piirangute teooriaga. Need, kes ebaõnnestumiste tõttu ei taganenud, kuid kes suutsid üldistada nii enda kui ka teiste kogemusi ning võttes kõigist tööriistadest parima, luua oma tõhusa juhtimiskontseptsiooni - Velocity. Kontseptsioon, mis on võrdselt kasutatav nii arenduse kui ka tootmise/tarnimise/tarnijate/levitamise juhtimisel.
TOC, Lean ja Six Sigma ühendav Velocity on samuti IT-universaalne, selle sõna heas mõttes süsteem. Enda aastatepikkusele praktikale tuginedes võin öelda – ja tõesti kohaldatav. TOC on suurepärane tööriist nii kogu äri kui selle operatiivse osa tegelike "piirajate" diagnoosimiseks, tootmise ja tegevuse juhtimiseks piiranguid arvestades. Lean – toimib suurepäraselt kitsaskohtade efektiivsuse suurendamiseks ja seejärel nende kõrvaldamiseks. Ja ilma sobiva IT-süsteemita, õigemini Lean IT-süsteemita, ei saa ilma nende meetodite kasutamiseta mitme tootega keerulises tootmises. Kõik kokku on lihtsalt "plahvatusohtlik segu", mis annab õigesti kombineerituna hämmastava efekti.
Samas hoiatan teid: pole olemas ühtset juhtimiskontseptsiooni, mis oleks kõigi jaoks õige ja tõene. Igal ettevõttel on oma tingimused klientidest, ajaloolistest juurtest ja väljakujunenud juhtimistavadest kuni seal töötava personalini. Ehitage oma, tasakaalustades IT, Lean, Six Sigma, TOC parimaid ja meie ajaloolisi ja mitte alati halbu haldusfunktsioone.
Head lugemist, julgeid ja edukaid projekte!
Sergei Piterkin, "Rightstel"
Neile, kes alustasid seda teekonda enne meid. Ja need, kes seda pärast meid jätkavad.
Sissejuhatus
Kogenud juhid teavad, et miski ei jää tegevuskeskkonnas staatiliseks – kõik muutub ajas. Muutused võivad toimuda aeglaselt või, vastupidi, üllatavalt kiiresti (vähemalt võib see nii tunduda neile, kes neile ootamatult vahele jäid). Muutused turul toimuvad aga alati – tehnoloogiates ja töömeetodites, protsessides ja oskustes, seadusandluses ja paljudes muudes valdkondades, sealhulgas juhtimiskunstis ja praktikas kui sellises. Tõhus juht mõistab, et pidevate muutustega elada – ja neist maksimumi võtta – on võimalik vaid läbi võime siduda organisatsiooni pikaajaline edu pideva, järkjärgulise ja positiivse kohanemise protsessidega – mida sageli nimetatakse. "pidev täiustamine".
Viimastel aastakümnetel, alates 1980. aastatest ja isegi varem, on ühiskond teinud mitmeid süsteemseid jõupingutusi, et korraldada pidevaid täiustusi, millest paljudest on saanud tuntud akronüümbrändid. Nii tekkisid omal ajal TPS (Toyota tootmissüsteem), TQM (täielik kvaliteedijuhtimine), SPC (statistiline protsesside juhtimine), JIT (just in Time) ja paljud teised tehnikad. Kõik need – nii need, millest tuli mingil hetkel loobuda, kui ka need, mis haarasid endasse muud mõisted – sisaldasid väärtuslikke elemente ja kasulikke tööriistu.
Kahjuks esines vigu kas mõttepõhimõtetes, millest kontseptsioonid ellu viidi, või eeldustes, millel need põhinesid. Selle tulemusena enamik organisatsioone, hoolimata programmide rakendamisest ja distsiplinaarmeetmetest saadavast kasust
õppetunnid ja ei suutnud saavutada oodatud efekti tulemuse stabiilsuse osas.
Pidevast täiustamisest rääkides tuleb arutada mitmeid olulisi küsimusi. Näiteks, mida täpselt vajab parandamist? Kõik? Teisisõnu, kas peaksime püüdma parandada iga element meie organisatsioonis? Paljud programmijuhid, juhid ja konsultandid võiksid (heade kavatsustega) öelda järgmist: "Jah, me peame kõike täiustama - iga funktsiooni, iga meie tegevuse elementi A-st Z-ni!". See on tegelikult sarnane lausega "Peame keskenduma kõigele!". Tekib aga veel üks tõsine küsimus: kas juhtkond peaks püüdma kõike parandada? Kõik korraga? Samaaegselt? Ja pidevalt? Kui suured peaksid parandused olema? Kas need peaksid hõlmama kõiki süsteemi funktsioone? Iga kliendile pakutav teenus ja iga suhtlus teenusepakkujaga? Ja kuidas on lood tootmise, raamatupidamistoimingute ja hooldusega? Ja milliste vahenditega seda kõike teha?
Kui otsustate parandada kõik ja kõik, saate projekti, mille suurust ja keerukust on raske mõista. Kuidas te seda korraldate? Kuidas kõike kõige tõhusamalt teha? Oletame aga, et arusaadavatel praktilistel põhjustel ja eelarvepiirangutel otsustate mitte kõike korraga parandada. See toob meid tagasi algse küsimuse juurde: mida täpselt vajab parandamist? Mille peal kas peaksite keskenduma? Millised on parendusalgatuste valiku kriteeriumid? Kuidas ressursse ja ülesandeid jaotada? Kas teate kindlalt, mil määral teie pingutused ja investeeringud teie finantsseisundile positiivseid tagajärgi toovad? Kui inimesed ütlevad "Me peame kõike parandama", mõtlevad nad tegelikult "kõike" ja tahavad seda kõik organisatsioon tervikuna suutis saavutada olulise üldtulemuse, võimaldades aastast aastasse teha vajalikke parandusi.
Jeff Cox, Dee Jacob, Susan Bergland
Uus sihtmärk. Kuidas ühendada Lean, Six Sigma ja piirangute teooria
Teadustoimetajalt
Mitte nii kaua aega tagasi, 90ndate lõpus, oli infotehnoloogia firmajuhtimise kõigi hädade retsept nr 1. “Ootamatult” avastanud reeglina kasvust, turumuutustest jms põhjustatud probleemid, võis pikemalt kõhklemata võtta kõige veenvamalt müüdud ERP ja selle kiiresti kasutusele võtta. Ja kõik probleemid on lahendatud...
Aeg on aga näidanud vastupidist: arvukad ülekoormatud ja isegi juurutatud ERP-d, need "parimad tavad", mille eesmärk on "planeerida ja hallata kõiki ettevõtte ressursse", on parimal juhul jäänud suurteks ja kohmakateks tööriistadeks "andmete kogumiseks" ja aruandluseks pärast fakt. Lahendades ainult üksustega selliseid tootmisprobleeme nagu ebaefektiivsed kitsaskohad, tarnete viivitused, suured pooleliolevad tööd ja pidevad puudujäägid ...
Olles sellega haige, teeb enamik ettevõtteid nüüd, valides endale ERP, APS, SCM, MES, BPM ja muud kolmetähelised IT-tehnoloogiad, reeglina teadliku valiku.
Aga meie unistus mõnest imerohust, olgu selleks siis võluvits, kuldkala, haug või (lääne) konsultandi guru, on jäänud. Ja "ime" ilmus! Ilmus Leani, amerikaniseeritud "Toyota tootmissüsteemi" või vene keeles "lahja tootmise" kujul! Võimalike tulemuste kirjeldamiseks võistlevad arvukad konverentsid, seminarid ja konsultandid. Nendeks on tootmiskulude ja pooleliolevate tööde vähendamine ning “just in time” tarned ja võimsuse tasakaalustamine ning 100% kvaliteet. Ja me tormasime kohe edasi: uurima lääne kogemusi, õpetama neid, kes janunevad, tutvustama neid juhtimismõtte imesid ...
Aga ma soovitan mõneks tunniks peatuda! Ja lugege raamatut "Uus eesmärk"! Ettevõtmisest, mis on meile lähedase mentaliteedi, probleemide ja eesmärkide poolest. Nendest, kes seda teed enne meid alustasid ja läbisid. Alustades nagu meiegi ERP-st, jätkates Leani, Six Sigma ja piirangute teooriaga. Need, kes ebaõnnestumiste tõttu ei taganenud, kuid kes suutsid üldistada nii enda kui ka teiste kogemusi ning võttes kõigist tööriistadest parima, luua oma tõhusa juhtimiskontseptsiooni - Velocity. Kontseptsioon, mis on võrdselt kasutatav nii arenduse kui ka tootmise/tarnimise/tarnijate/levitamise juhtimisel.
Velocity, mis ühendab endas TOC, Lean ja Six Sigma, on samuti IT – universaalne, selle sõna heas mõttes süsteem. Enda pikaajalise praktika põhjal võin öelda, et see on tõesti rakendatav. TOC on suurepärane tööriist nii kogu äri kui selle operatiivse osa tegelike "piirajate" diagnoosimiseks, tootmise ja tegevuse juhtimiseks piiranguid arvestades. Lean – töötab suurepäraselt kitsaskohtade efektiivsuse tõstmisel ja seejärel nende kõrvaldamisel. Ja ilma sobiva IT-süsteemita, õigemini Lean IT-süsteemita, ei saa ilma nende meetodite kasutamiseta mitme tootega keerulises tootmises. Kõik kokku on lihtsalt "plahvatusohtlik segu", mis annab õigesti kombineerituna hämmastava efekti.
Samas hoiatan teid: pole olemas ühtset juhtimiskontseptsiooni, mis oleks kõigi jaoks õige ja tõene. Igal ettevõttel on oma tingimused klientidest, ajaloolistest juurtest ja väljakujunenud juhtimistavadest kuni seal töötava personalini. Ehitage oma, tasakaalustades IT, Lean, Six Sigma, TOC parimaid ja meie ajaloolisi ja mitte alati halbu haldusfunktsioone.
Head lugemist, julgeid ja edukaid projekte!
Sergei Piterkin, Rightstep
Neile, kes alustasid seda teekonda enne meid.
Ja need, kes seda pärast meid jätkavad.
Sissejuhatus
Kogenud juhid teavad, et tegevuskeskkonnas pole miski staatiline – kõik muutub ajas. Muutused võivad toimuda aeglaselt või, vastupidi, üllatavalt kiiresti (vähemalt võib see nii tunduda neile, kes neile ootamatult vahele jäid). Muutused turul toimuvad aga alati – tehnoloogiates ja töömeetodites, protsessides ja oskustes, seadusandluses ja paljudes muudes valdkondades, sealhulgas juhtimiskunstis ja praktikas kui sellises. Tõhus juht mõistab, et pidevate muutustega elada – ja neist maksimumi võtta – on võimalik vaid läbi oskuse siduda organisatsiooni pikaajaline edu pideva, järkjärgulise ja positiivse kohanemise protsessidega – mida sageli nimetatakse. "pidev täiustamine".
Viimastel aastakümnetel, alates 1980. aastatest ja isegi varem, on ühiskond teinud mitmeid süsteemseid jõupingutusi, et korraldada pidevaid täiustusi, millest paljudest on saanud tuntud akronüümbrändid. Nii tekkisid omal ajal TPS (Toyota tootmissüsteem), TQM (täielik kvaliteedijuhtimine), SPC (statistiline protsesside juhtimine), JIT (just in Time) ja paljud teised tehnikad. Kõik need – nii need, millest tuli mingil hetkel loobuda, kui ka need, mis haarasid endasse muud mõisted – sisaldasid väärtuslikke elemente ja kasulikke tööriistu.
Kahjuks esines ka puudujääke, kas mõttepõhimõtetes, millest kontseptsioonid ellu viidi, või eeldustes, millel need põhinesid. Seetõttu ei ole enamik organisatsioone, hoolimata programmide ja distsiplinaarmeetmete rakendamisest saadud õppetundidest, suutnud saavutada oodatud efekti tulemuse stabiilsuse osas.
Pidevast täiustamisest rääkides tuleb arutada mitmeid olulisi küsimusi. Näiteks, mida täpselt vajab parandamist? Kõik? Teisisõnu, kas peaksime püüdma parandada iga element meie organisatsioonis? Paljud programmijuhid, juhendajad ja konsultandid võiksid (hea kavatsusega) oletada järgmist: "Jah, me peame kõike täiustama – iga funktsiooni, iga meie tegevuse elementi A-st Z-ni!". See on tegelikult sarnane lausega "Peame keskenduma kõigele!". Tekib aga veel üks tõsine küsimus: kas juhtkond peaks püüdma kõike parandada? Kõik korraga? Samaaegselt? JA pidevalt? Kui suured peaksid parandused olema? Kas need peaksid hõlmama kõiki süsteemi funktsioone? Iga kliendile pakutav teenus ja iga suhtlus teenusepakkujaga? Ja kuidas on lood tootmise, raamatupidamistoimingute ja hooldusega? Ja milliste vahenditega seda kõike teha?
Kui otsustate parandada kõik ja kõik, saate projekti, mille suurust ja keerukust on raske mõista. Kuidas te seda korraldate? Kuidas kõike kõige tõhusamalt teha? Oletame aga, et arusaadavatel praktilistel põhjustel ja eelarvepiirangutel otsustate mitte kõike korraga parandada. See toob meid tagasi algse küsimuse juurde: mida täpselt vajab parandamist? Mille peal kas peaksite keskenduma? Millised on parendusalgatuste valiku kriteeriumid? Kuidas ressursse ja ülesandeid jaotada? Kas teate kindlalt, mil määral teie pingutused ja investeeringud teie finantsseisundile positiivseid tagajärgi toovad? Kui inimesed ütlevad "Me peame kõike parandama", mõtlevad nad tegelikult "kõike" ja tahavad seda kõik organisatsioon tervikuna suutis saavutada olulise üldtulemuse, võimaldades aastast aastasse teha vajalikke parandusi.
Need inimesed püüavad optimeerida sellisena süsteem, mille eesmärk on toota seda, milleks see loodi. Nad tahavad, et see tooks aja jooksul kaasa positiivseid muutusi finantstulemustes. Kuid "püüdke kõike parandada" ei ole sama, mis "püüdke kõike paremaks muuta". Kui te sellega nõus ei ole, jätkake kindlasti selle raamatu lugemist.
Nii minevikus kui ka praegu teevad selle nimel märkimisväärseid pingutusi paljud siiralt täiustumise poole püüdlevad organisatsioonid, korraldades palju koolitusi, sisekoosolekuid ja muid üritusi. Tavaliselt eeldatakse, et paljud väikesed täiustused saleduses, tootlikkuse tõus, kahjumi vähendamine või meeskonnakliima paranemine võivad kõik kokku tuua märkimisväärse kasumlikkuse, konkurentsivõime ja klientide rahulolu. Sisuliselt kujutab selline protsess endast rida kohalikke täiustusi, nagu näiteks raiskamise vähendamine funktsioonis B, defektide arvu vähendamine funktsioonis M, protsesside varieeruvuse vähendamine ja töö kiirendamine funktsioonis T”. Paljud kavandatud parandused ei too aga üldjuhul kaasa olulist muutust finantstulemustes. Need on küsimused, millega Amy Kiolara ja tema kolleegid seisavad silmitsi äriromaanis A New Purpose. Need samad probleemid valmistavad muret paljudele erinevat tüüpi organisatsioonide juhtidele ja juhtidele üle maailma. Need on äärmiselt olulised, sest vajadus pideva täiustamise järele on tõesti pakiline. Äri- ja majandusreaalsus nõuab organisatsiooniliste tulemuste parandamist – seda peeti alati eriti väärtuslikuks, kuid tänapäeval on selliste täiustuste tähtsus kordades kasvanud.
Mida peaksid tegema juhid ja spetsialistid selliste täiustamismeetodite valdkonnas nagu Lean ja Six Sigma? Paljud ettevõtted ja organisatsioonid on teinud märkimisväärseid investeeringuid Leani, Six Sigma ja muudesse parenduskontseptsioonidesse (samuti ajakohastanud rajatisi, seadmeid ja tehnoloogiat), kuid investeeritud jõupingutuste ja raha tasuvus pole kaugeltki ootuspärane.
Mis on vastus? Mida me tegema peame? Just sellele probleemile lahendust otsides kirjutasime romaani "Uus eesmärk". Meie raamat uurib kolme peamist pideva täiustamise meetodit – Lean, Six Sigma ja Theory of Constraints – ning seda, kuidas neid parimal viisil kombineerida, et saavutada süsteemset kasu, mis toovad kaasa paremaid tulemusi. Paljud lugejad (võib-olla enamik) tunnevad ühte või mitut neist mõistetest. Asjatundmatute jaoks olgu lühidalt öeldud, et säästliku tootmise kontseptsioon lähtus Toyota juhtimise põhimõtetest ja rõhutab jäätmete kõrvaldamist mis tahes kujul. Six Sigma kontseptsioon põhines täieliku kvaliteedijuhtimise põhimõtetel ja muudel kvaliteedi parandamise meetoditel. Selle olemus on teatud protsesside varieeruvuse vähendamine. Piirangute teooria (TOC) lõi dr Eliyahu Goldratt, meie organisatsiooni AGI-Goldratti instituudi asutaja. TOC põhimõtete kohaselt sõltub keeruka süsteemi juhtimise oskus olemasolevate piirangute mõistmise ja nende reguleerimise oskusest. Kui süsteem muutub stabiilseks ja prognoositavaks, on vaja keskenduda süsteemi täiustamisele.
Kiirus kui kontseptsioon on viis, kuidas organisatsioon juhib kolmele parendusmeetodile tuginedes kõiki oma ressursse ja suudab liikuda oma strateegiliste eesmärkide suunas piisavalt suure kiirusega õiges suunas. Usume, et see on õige lähenemisviis organisatsiooni täiustamiseks. Seda raamatut lugedes pidage meeles, et kiirus koosneb kolmest põhisuunast: Piirangute teooria on süsteemi üldine arhitektuur; Piirangute teooriat, Lean Manufacturing ja Six Sigma (lühendatult TOCLSS) kasutatakse koos, et keskenduda täiustamisprotsessile; praktilise kestana kasutatakse süsteemi "Strategy, Design, Activate, Improve, Sustain" (lühidalt SDAIS). Usume, et selle süsteemi kõigi komponentide nõuetekohase rakendamisega saate teie ja teie organisatsioon saavutada enda jaoks märkimisväärset kasu.
Ja viimane küsimus: miks me kasutasime selle loo kirjeldamiseks äriromaani vormi? Esiteks oli meie silme ees märkimisväärne näide. Nüüdseks tunnustatud äriklassikaks tunnistatud ja miljonites eksemplarides üle maailma müüdud teose The Goal kirjutas meie asutaja dr Goldratt koostöös andeka kirjaniku Jeff Coxiga. Pärast seda edu pöördus hr Cox tagasi oma bestselleri teema ja stiili juurde ning lõi koos AGI-ga uus raamat- Uus sihtmärk.
Väärib märkimist, et kunstivorm jutustamisel on tavapärase ärikirjanduse teksti ees mitmeid olulisi eeliseid. Strateegiad, tehnoloogiad, materiaalsed varad ja ressursid on muutumas iga toimiva äritegevuse üha olulisemaks elemendiks. Kuid võime ilma liigse sentimentaalsuseta öelda, et inimesed on iga organisatsiooni tõeline tuum. Romaani vorm võimaldab lugejatel täielikult kogeda ärikontseptsioonide mõju tegelikule elule – täpselt nii, nagu see juhtub meid ümbritsevas maailmas. Selle narratiivi kaudu saame paremini aru, kust konflikt saab alguse ja kuidas seda lahendada. Avanev lugu võimaldab lugejat haarata ja rääkida ideedest, mida ta võib päriselus kohata. Lisaks on romaani vorm enamikule inimestest palju huvitavam kui mis tahes mõistlik, kuid kuiv äriline kokkuvõte.
Loodame, et teile meeldib The New Purpose ja see raamat annab teile palju praktilisi teadmisi, mis aitavad teil ja teie organisatsioonil edukamaks saada.
Uudist arutati alatooniga kõigis kontori koridorides. Nad sosistasid temast kabinettide suletud uste taga ja lobisesid vaikselt, toetudes töökohti eraldavatele vaheseintele. See edastati üksteisele telefoni teel, kattes vastuvõtjat ettevaatlikult käega. Küll aga oli üks idioot, kes saatis mööda kontorit e-kirja ja arutas seda teemat – loomulikult süüdistati teda info avaldamises ja ta vallandati kohe, kuigi oli näha, et lekke allikas oli hoopis teine. Olgu kuidas on, tundide jooksul (ja kaks päeva enne ametlikku teadet) teadsid peaaegu kõik Hi-T Compositesi peakorteris midagi, mida peaksid teadma ainult juhatuse liikmed, mitmed juhid ja mõned võtmetöötajad. teatud.
Amy Kiolara, kes ei olnud väljavalitu, oli just naasnud kontorisse oma traditsiooniliselt iganädalaselt kohtumiselt turundus- ja müügiesindajatega.
Amy oli neljakümnendates aastates sihvakas ja keskmise pikkusega blondide juustega naine. Tavaliselt ta kas lasi need lahti või kujundas need pikkadeks lokideks, mis raamisid tema nägu. Täna oli lokkide päev ja Amy üritas edutult seda näost lahti saada, kõndides kiiresti mööda koridori ja lugedes telefonist sõnumeid. Niipea kui ta kabinetti sisenes, jooksis tema assistent Linda talle järele. Ta sulges ukse tugevalt, toetades seda seljaga, et mitte anda kutsumata külalisele vähimatki võimalust siseneda või nende vestlust kuulda.
— Kas olete juba kuulnud? küsis Linda.
- Mida? Elaine'i ja Billi kohta? Kõik arvasid, et see romaan jääb lühiajaliseks. No nii see juhtus.
- Mitte! ütles Linda dramaatilise sosinal. Meid müüakse mõnele suurfirmale!
Amy rohelised silmad asusid noore naise erutatud näole.
- Mis siis? See on tõsi?
„Linda, kui ma seda teaksin – kuigi ma ei tea midagi –, ei oleks mul kindlasti lubatud sellist teavet avaldada. Muide, kes teile sellest rääkis?
- Mitte ühtegi. E-post liigub kontoris ringi. Ma saadan selle teile edasi.
- Mitte! Amy ütles. “Ma ei taha sellist kirja oma arvutisse. Prindi see minu jaoks välja.
Linda lippas uksest välja ja suundus oma laua juurde. Mõni minut hiljem naasis ta, paberitükk käes. Amy võttis temalt väljatrüki, luges selle kiiresti läbi ja vilistas siis vaikselt.
- Oh kutt suuri probleeme, ütles ta alatooniga. Ja siis Linda poole pöördudes ütles ta: - Tead, ma arvan, et see on vaid üks kuulujutt, mis nüüd kogu seltskonnas ringi liigub. Võta rahulikult.
"Aga Bobby vallandati just ja ma olen kuuendat kuud rase!" Mis siis, kui me peaksime kogu selle koondamisprobleemi uuesti läbi elama?
"Isegi kui see juhtub, on see pikk protsess, eks? Igal juhul on Bobby tark mees, ta leiab väljapääsu. Sina ja tema – ma mõtlen teie kolmekesi – saavad hakkama. Ja nüüd ma palun teil oma reisi jaoks midagi ette valmistada ...
Linda rahunes tasapisi maha ja naasis oma hämmastava (rasedusest hoolimata) töökiiruse juurde. Kõigi oma ülesannetega askeldades lahkus Amy kontorist, väljatrükk käes, ja kiirustas Hi-T presidendile Donald Williamsile kuulunud nurgakontorisse. Doni kabinetti sisenedes sulges ta ukse enda järel ja nõjatus selle vastu, täpselt nagu Linda oli seda veidi varem teinud.
- Mis on uut? küsis Don.
— Kas olete juba kuulnud?
Ta pilgutas teeseldud teadmatuses silmi, kuid andis siis alla. "Muidugi kuulsin. Ja ma pean ütlema, et ma ei ole šokeeritud.
Kas olete šokeeritud?
- Üldse mitte.
Amy avas üllatunult suu, olles sõnadest puudu.
"See oli kõigile selge," jätkas ta.
"Ei ole minu jaoks.
- Olgu, Amy! Kõik teavad, et Bill on tõeline idioot ja Elaine'iga on hoolimata kogu lugupidamisest tema kui professionaali vastu lihtsalt võimatu läbi saada.
- Mitte! Asi pole nendes. Siin!
Ta ulatas Donile üle laua paberi ja istus siis ühele kulunud ja päikesest pleegitatud toolile tema kontoris. President pani prillid ette ja asus kirja hoolikalt lugema. Iga joonega avanesid ta silmad aina laiemalt.
- Oh! .. Kurat küll! hüüdis ta lõpuks. – Kust see tuli?
– Linda sõnul, kel kirjaga pole pistmist, teavad sellest kõik. Või nad arvavad, et teevad. Olgu kuidas on, aga kogu kontoris räägitakse sellest. Muide, kas see on tõsi?
Don nõjatus toolil tahapoole, võttis prillid eest ja viskas need lauale sellise jõuga, et need keerlesid nahast padja pinnal. Seejärel sulges ta silmad ja hõõrus pöidla ja nimetissõrmega ninasäärde.
„Kas sa saad mulle öelda… või mitte? küsis Amy otse.
„Jah, aga sul ei ole õigust… kellelegi rääkida, mida ma sulle ütlen,” vastas ta pingeliselt.
"Aga kõik juba teavad.
"Võib-olla, aga te ei saa sellest kellegagi rääkida. Tehing?
- Tehing.
- Mitte kellegagi. Saad aru?
- Kindlasti. Aga Linda ütleb, et kõik ümberringi ainult räägivad sellest teemast.
- Suur osa sellest, mida see hull oma kirjas kirjutas, on täielik jama. Siiski... ja minu suureks kahjuks... tegelikult on see täpselt nii. Meie ettevõtet müüakse. Sellepärast olen viimastel kuudel nii tihti St. Louisis käinud. Kohtusin peakontoris juhatuse ja uue omanikuga.
Kes meid ostab?
Don kummardus üle laua tema poole ja sosistas ühe sõna.
– Kas tõesti?
"Jah," noogutas ta jaatavalt. "Kui nüüd teile seda ütlen, võidakse mind vallandada... ja nendel päevadel isegi vangi saata. Nii…
"Ma ei ütle sõnagi, sa tunned mind."
President nõjatus toolil tagasi, raputas pead ja hingas välja. See kõlas nagu naeru ja ohkamise rist.
"Amy, mulle tõesti ei meeldi sinu juuresolekul kiruda...
Don, pole probleemi. Olen kindel, et tean juba kõiki halbu sõnu.
"Kuid kõige rohkem vihastab mind see, et lõpuks saame asja korda. Oleme tegelenud tootmisprobleemidega. Ja kinni Herbie.
- Vabandust, mida?
"Me kinnitasime Herbie.
- Uh-uh ... pudelikael. Süsteemi piirang. Parandasime ära ja nüüd see enam ei muutu. Ja need tüübid tulevad ja rikuvad kõik ära. Ma isegi tean, kuidas see kõik juhtub. Nad tulevad nagu maailma kuningad ja täidavad kohe kõik.
Don, vabandust, aga ma ei saa aru, millest sa räägid.
- Noh, jah... sa tegeled turundusega. Ja ma räägin tarneahela probleemist... mis mõjutab turundust. Müügist rääkimata. Aga igal juhul ... tulgu mis tuleb. Mees ei saa hüpata üle oma pea,” ohkas Don. „Amy, sa oskad sõnu palju paremini kui mina. Aidake mul kirjutada töötajatele kiri, et neid kuulujutte, eriti nende tõelist osa, tõrjuda. Aidake mul vähemalt midagi välja pigistada, et ma mõne päeva pärast ei näeks välja nagu kurjuse kehastus või täielik idioot.
Viis kuud hiljem andsid aktsionärid ja regulaatorid loa ning tehing oli tehtud. Hi-T Composites sai rahvusvahelise korporatsiooni Winner, Inc. divisjoniks. peakorter New Yorgis.
Vahepeal sünnib Linda ja Bobby beebitüdruk, kelle nimi on Holly ja Bobby on leidnud uue töökoha. Tõsi, tema praeguse palga tase osutus varasemast palju madalamaks, mistõttu ta otsimist ei jätnud.
Kõigi hämmastuseks lahendasid Bill ja Elaine oma erimeelsused ja läksid isegi teisele poole Mesinädalad(nende esimene mesinädalad olid peaaegu kaks aastat tagasi). Kuid naastes kurtis Elaine, et tema ja Bill ei lõpetanud tülitsemist isegi siis, kui nad Costa Ricasse suunduvale lennukile läksid.
Pärast kõigi omandiõiguse üleminekuga seotud protseduuride läbimist suundus Donald Williams New Yorki, et tutvustada uutele omanikele Hi-T äristrateegiat ja tutvuda lähemalt Winneri juhtkonnaga. Pärast naasmist pidas Don oma töötajatega mitmeid kohtumisi, mille käigus ta kiitis Winneri perekonna osaks saanud ettevõtte uue ametikoha eeliseid ( unustamata samas vältida arutelusid võimalikud probleemid tulevikuga seotud). Amy Kiolara, kes oskas aga tema mõtteid lugeda, mõistis, et Don kandis endas raskete mõtete koormat, millest ta teistele ei rääkinud.
Ühel õhtul, kui enamik töötajaid oli juba koju läinud, pikutas Amy kontoris ja Don, kes kõndis mööda koridori, peatus tema ukse ees.
- Kas teil on minut aega? Ta vaatas tema kabinetti.
- Kindlasti. Tule sisse.
Ta astus sisse, sulgedes ukse enda järel tihedalt.
- Et olla kindel.
"Sain aru," ütles Amy.
„Ma tahan, et sa midagi teaksid. Sina ja veel mõned inimesed. Head inimesed. On asju, mida saan öelda vaid vähestele.
Don kõhkles. Ta vaatas aknast välja, kogus oma mõtteid, tõmbas siis tooli naise laua juurde ja istus maha.
"Amy, tundub, et asjad lähevad hullemaks, kui ma arvasin. Võitja poisid…” Ta noogutas aeglaselt küljele. Neil puudub kultuur, millega oleme harjunud. Neile meeldib võistelda. Nad on palju rohkem konkurentsile orienteeritud, kui ma St. Louis'i juhtidega vesteldes arvasin. Ütleksin isegi, et Võitja sees suudavad ellu jääda vaid kõige paindlikuma mentaliteediga inimesed.
- Suurepärane! Lihtsalt suurepärane! hüüdis Amy. - See kõlab ahvatlevalt!
- Nojah. See on lihtsalt täiesti erinev mäng. Näiteks peab iga taim konkureerima teiste taimedega, kasutades samu näitajaid. Sama kehtib kõigi osakondade kohta. Teie turundus- ja müügimeeskond võistleb võitja struktuuris kõigi oma kolleegidega.
- Mille nimel võistelda?
- Vahendid. Talendid. Boonused. Aktsiate ostmise võimalused. Privileegid. Karjääri edenemine. pihtimus. Ja peale piparkookide on kuttidel piitsad. Nad saavad mahajääjatest lahti. Nõrkus on vastuvõetamatu.
"Ma arvan, et saame hakkama," ütles Amy. Ma ei karda väikest konkurentsi. Lihtsalt öelge mulle, mis on reeglid ja ma teen kõik, mis vaja.
"Selles peitub probleem, Amy.
Kas sa tahad öelda, et neil pole reegleid? Nagu tänavakakluses?
Oh ei, neil on palju reegleid! vastas Don naeratades. "Palju reegleid, nii formaalseid kui ka kirjutamata, ja peate neist igaühest kinni pidama. Vaata, Amy, ma ei pane ka väikese võistluse vastu. Meie Hi-T meeskond suudab võistelda kõigiga. Meil on selleks piisavalt ruumi ja aega.
Amy nõjatus oma toolile tagasi. Ta tundis, et nüüd järgneb "aga" ja ta ei eksinud.
„Teisest küljest olen aga näinud, milliseid mõõdikuid Winner kasutab tootmise, teenindusfunktsioonide, halduse ja mille iganes mõõtmiseks. Ja ma pole üldse kindel, et kõik nende näitajad on seotud majandustulemustega. Pealegi ei usu ma, et nende nõuded võimaldavad ettevõttel rohkem raha teenida. Ma isegi kahtlustan, et mõnikord takistab sisemiste nõuete järgimine neil teenida. Loe Võitja aastaaruandeid. Väga vähesed nende divisjonid koguvad hoogu. Teisest küljest ei teeni nad ka palju raha. Mõnest jaoskonnast pigistavad nad kõik sendini. Vaadake nende numbreid – tulude kasv, kasum aktsia kohta ja nii edasi – need näevad muljetavaldavad. Kuid kaevake veidi sügavamale ja näete, et Winneri kasv on suuresti tingitud omandamistest. Seetõttu peavad nad ostma meiesuguseid ettevõtteid, kasutama finantsvõimendust ja koguma oma võlgu. Lõppude lõpuks ei too see, mida nad oma ettevõtte sees teevad, kasvu. Ja nii palju kui nad räägivad konkurentsi eelistest, ei saa ma Winnerit ennast õnnelikuks turutegijaks nimetada!
Amy kuulas tähelepanelikult, kuid ta ei suutnud paigal istuda. Ta koperdas närviliselt toolil ja mängis tahtmatult pastakaga, mida ta tegi ainult neil hetkedel, kui ta oli väga mures või tundis, et ta tundis end oma elemendist väljas.
"Nii," jätkas Don, "see ei saa olema lihtne.
Ta naeratas tema sõnade peale kohmakalt.
"Don, teate ju ütlust: kui läheb raskeks, võtavad selle töö vastu parimad.
"Jah, ja sellepärast on mul oma plaan," ütles Don.
- Mis see on?
- Ma lahkun. Ma lahkun ettevõttest. Ma lahkun mängust.
– täpne kuupäev ei. Kuid ma olen 100% kindel, et Winneri inimesed ei taha, et ma seltskonda jääksin. Pärast veel paar kuud ringi ukerdamist oleksin võinud oodata neilt heldet hüvitist. Aga ma isegi ei tea, kas tahan selle nimel pingutada.
Olen viiskümmend üheksa aastat vana. Mul on piisavalt raha, et iga hetk lõpetada. Ja kui ma tüdinen oma jahil purjetamisest, golfi mängimisest või maailmas reisimisest... siis las peakütid tegelevad oma asjadega.
Amy silmadesse voolasid pisarad. Ta ohkas.
„Ma jään sind väga igatsema, Don.
"Olgu... aitäh," noogutas ta. "Me saime koos teha häid asju, eks? Päästsime ettevõtte ja panime selle pärast raskeid aegu kasvama. Päästsime Highborough's palju töökohti. Muidugi ei jää kõik siiski piirkonna suurimaks tööandjaks. Tänu meie osadele lendavad tohutud masinad ... ja see on tõsi. Saime head kasumit isegi siis, kui langetasime hindu ja hakkasime turuosa võitma. Oleme loonud uue põlvkonna komposiitmaterjalid ja meie tuulikuid märgatakse energiaturul endiselt. Ma jään seda kõike igatsema. Ma jään sind ja kõiki teisi igatsema. Ma jään igatsema raskeid ülesandeid, mis meile väljakutseid esitavad. Aga alati on aeg hüvasti jätta...
Ta kummardus kergelt ette. Amy arvas, et ta tõuseb püsti, kuid Don jäi sinna, kus ta oli, vaatas naise silmadesse ja rääkis palju vaiksemalt.
„Amy, seda vestlust muidugi ei juhtunud, aga kui ma oleksin sina – ma ei taha seda öelda –, mõtleksin oma CV uuendamisele ja ringi vaatama.
Ta raputas pead.
- Ma ei saa. Vähemalt seni, kuni leian linnas või lähiümbruses teise töökoha. Sa tead, mis olukord minu vanematega on.
Jah, nad on üsna vanad. Mulle tundub, et sinu välimus keeras nende elu pea peale,” ütles ta naeratades.
- See on õige, ma olin ootamatu laps. Aga, Don, sa oled nende probleemidest teadlik. Isal on Alzheimeri tõbi. Kui ta kolib teise linna, siis ei saa ta sinna sisse elada. Ja mu emal olid siin lõpuks arstid, kes said teda aidata. Ma ei saa neid lihtsalt kätte võtta ja teise kohta viia. Ja ma ei saa üksi lahkuda - nende eest tuleb hoolitseda vähemalt kord paari päeva jooksul. Mu lapsed... nad kaotavad kõik oma sõbrad. Ma ei saa saata oma lähedasi põrgusse ja hakata otsima ideaalset tööd. Nii et ma näin siin olevat ummikus.
- Ma saan aru. Aga, Amy, on veel üks asi, mille eest tahaksin sind hoiatada juhuks, kui jääd. Kord kurtsite mulle eraviisiliselt, et meie St. Louisis asuva peakontori klaaskatus surub teid alla.
"Jah, ja sa ütlesid alati, et katust pole.
„Hmm… ma ei öelnud, et teda seal pole. Ma lihtsalt teadsin, et õige inimene saab sellest läbi. See oli St. Louisis. Aga New Yorgi poisid... Muuhulgas kuulsin ma seal midagi, mida te ilmselt kunagi ei kuule. Ja nii kurb kui ka öelda on, on Winneri kontori klaaslagi kindlalt paigas. Püüdke seda mitte isiklikult võtta – ma arvan, et see on osa nende konkurentsistrateegiast.
Amy tegi stoiliselt pausi ja võttis siis rõõmsa, idiootse grimassi.
- Suurepärane... Don! Sa lohutasid mind! Mul on nii hea meel, et sa kohale tulid!
Don naeris ja tõusis püsti, kontorist lahkudes. Ta ulatas käe, Amy raputas seda ning lahkus siis lauast ja kallistas teda.
"Amy," ütles ta, "ole ettevaatlik, kas sa kuuled mind?
Mõni kuu hiljem läks Don pensionile. Vahetult pärast seda broneeris ta endale ja oma naisele Daisyle kaks kohta merekruiisil. Miamist koidu poole – kestab terve aasta.
Doni koha võttis üks Winneri uustulnuk, kes tõusis karjääriredelil kiiresti päris tippu. Tema nimi oli Randal Turandos ja tema selja taga andsid töötajad talle hüüdnime Tornado.
Ta nägi välja nagu rändderviš, kes oli ülevoolanud juhienergiast. Sageli tuli Tornado Hi-T kontorisse Highborough'sse hommikul kell pool kuus, et eelmise päeva tegevust põhjalikult kontrollida. Need andmed valmistas talle ette infotehnoloogia spetsialistide meeskond, hüüdnimega "Microflares". Nad töötasid mitu vahetust, et hoida väsimatu Tornado viimaste andmetega kursis.
