Dave Logan – juht ja hõim. Ettevõttekultuuri viis taset

Saadaval järgmistes vormingutes: epub | PDF | FB2

Leheküljed: 304

Ilmumisaasta: 2016

Keel: vene keel

Raamatust Põnev ja murranguline raamat, mis aitab teil luua tugeva ettevõttekultuuri. See raamat avab meie silmad ühele nii üldlevinud faktile: inimesed eksivad hõimudesse. Logan, King ja Fisher-Wright analüüsivad seost hõimude ja neid juhtivate inimeste vahel. Autorid väidavad, et see seos tõstatab olulisi küsimusi selle kohta, kuidas juhid arenevad, kuidas nad saavad suureks ja millise pärandi nad endast maha jätavad. Oma hõimu ehitades arendab juht seda. See protsess mõjutab omakorda juhti ennast. Allutades end hõimule, saavutab ta sellise suuruse, mis näib olevat üksikisikule kättesaamatu.Raamat on kümneaastase väliuuringute tulemus, milles osales 24 000 inimest kahekümnest organisatsioonist. Kuid selle asemel, et meid arvude ja tabelitega pommitada, leidsid autorid ja kirjeldasid inimesi, kes kehastavad nende ideid ja avastusi. Tulemuseks on raamat, mis on nii informatiivne kui ka meelelahutuslik. Nad said täpselt teada, mille poolest erinevad keskpärased korporatiivsed hõimud kõrgelt arenenud kultuuriga hõimudest. Veelgi enam, nad leidsid, et hõimude kultuur areneb etapiviisiliselt, liikudes ühelt tasandilt teisele: hävitavast agressiivsusest ja enesekesksusest meeskonna loovuseni. See raamat selgitab meile, miks mõned hõimud lükkavad tagasi igasuguse jutu väärtustest, iseloomust ja õilsusest, teised aga sõna otseses mõttes nõuavad sellist arutelu.Raamat vastab veel mõnele huvitavale küsimusele. Miks suured juhid uude keskkonda sisenedes sageli ebaõnnestuvad? Miks tunduvad keskpärased juhid mõnikord paremad, kui nad tegelikult on? Miks suurepärased strateegiad ebaõnnestuvad sagedamini kui töötavad? Autorid väidavad, et vastus peitub juhi ja hõimu suhetes. Suured juhid ehitavad üles suurepäraseid hõime, mis on võimelised suurteks asjadeks, sest annavad tunnustust oma suurtele juhtidele Kellele see raamat mõeldud on?RaamatVarjamine Teavet varjades koormate end üha enam. Lisaks vähendate seda mitte jagades liigese efektiivsust? töö: selle tulemusena langeb müük, jäävad kasutamata suurepärased võimalused ja õõnestatakse innovatsiooni, mis võiks tuua miljoneid Kolmkuningapäev saab alguse sellest, et inimene märkab, et ta ei saavutanud seda, mida ta tahtis, ja need võidud, mida ta tavalisteks pidas. kogu hõimule osutus ainult tema isiklikuks . Arengutase Hõimude tõhusus sõltub nende kultuurist. Iga? aeg, mil inimesed vestlusesse astuvad, ilmnevad nende sõnade kohaselt märgid sellest või teisest hõimu arengutasemest? Juht Kuni hõimu juht teeb oma tööd grupi, mitte enda enda heaks, premeerib hõim teda omadega? lojaalsus, töökus, uuendusmeelsus ja koostöö. See teeb lühema ajaga rohkem tööd Konsolideerimine Julgustage töötajat töötama suurte projektidega, millega üksi hakkama ei saa. Ühesõnaga, usaldada need tema kätte nõudva töö tegemine? partnerlussuhted.StrateegiaKõige strateegia? põhineb arusaamal välisest keskkond, mitte kõrgemad püüdlused? hõim. Seetõttu kukuvad ka parimad plaanid sageli läbi, kuna inimesed ei investeeri juhtumisse täiel määral?.

Arvustused

Larisa, Brest, 17.06.2017
Mulle meeldib ajaplaneerimine ja üldine oma ressursside haldamine. Pikka aega otsisin saiti, kust saaks kiiresti ja lihtsalt alla laadida kõik vajalikud raamatud, sealhulgas uued. Sattusin sellele saidile juhuslikult ja armusin! Selles teemas on teadmiste laiendamiseks kõik vajalik. Paljud raamatud, millest ma polnud varem kuulnud. Kindlasti soovitan!

Eva, Samara, 18.04.2017
Ja kuigi siin on vaja kinnitada SMS-i allalaadimine (tõenäoliselt kaitse robotite eest), olen siiski rahul - mul on tööks raamatuid vaja (olen algaja filosoofiaõpetaja), kuid ma ei taha minna raamatukogu, rääkimata ostmisest. Kvaliteet e-raamatud korraldab.

Neid, kes seda lehte vaatasid, huvitasid ka:

Korduma kippuvad küsimused

1. Millise raamatuvormingu peaksin valima: PDF, EPUB või FB2?
Kõik sõltub teie isiklikest eelistustest. Tänapäeval saab kõiki seda tüüpi raamatuid avada nii arvutis kui ka nutitelefonis või tahvelarvutis. Kõik meie saidilt alla laaditud raamatud avanevad ja näevad nendes vormingutes samasugused välja. Kui te ei tea, mida valida, valige arvutis lugemiseks PDF ja nutitelefoni jaoks EPUB.

3. Millises programmis PDF-faili avada?
PDF-faili avamiseks saate kasutada tasuta Acrobat Readerit. See on allalaadimiseks saadaval aadressil adobe.com.

Siin on põnev ja läbimurdeline raamat "Juht ja hõim", mis aitab teil ise luua tugevat ettevõttekultuuri. See raamat avab silmad üldlevinud tõsiasjale: inimesed eksivad hõimudesse. Logan, King ja Fisher-Wright analüüsivad seost hõimude ja neid juhtivate inimeste vahel.

Autorid väidavad, et see seos tõstatab olulisi küsimusi selle kohta, kuidas juhid arenevad, kuidas nad saavad suureks ja millise pärandi nad endast maha jätavad. Oma hõimu ehitades arendab juht seda. See protsess mõjutab omakorda juhti ennast. Allutades end hõimule, saavutab ta sellise suuruse, mis näib olevat üksikisikule kättesaamatu.

Raamat on kümne aasta pikkuse väliuuringute tulemus, milles osales 24 000 inimest kahekümnest organisatsioonist. Kuid selle asemel, et meid arvude ja tabelitega pommitada, leidsid autorid ja kirjeldasid inimesi, kes kehastavad nende ideid ja avastusi. Tulemuseks on raamat, mis on nii informatiivne kui ka meelelahutuslik. Nad said täpselt teada, mille poolest erinevad keskpärased korporatiivsed hõimud kõrgelt arenenud kultuuriga hõimudest.

Veelgi enam, nad leidsid, et hõimude kultuur areneb etapiviisiliselt, liikudes ühelt tasandilt teisele: hävitavast agressiivsusest ja enesekesksusest meeskonna loovuseni. See raamat selgitab meile, miks mõned hõimud lükkavad tagasi igasuguse jutu väärtustest, iseloomust ja õilsusest, teised aga sõna otseses mõttes nõuavad sellist arutelu.

Raamat annab vastused mitmele huvitavale küsimusele. Miks suured juhid uude keskkonda sisenedes sageli ebaõnnestuvad? Miks tunduvad keskpärased juhid mõnikord paremad, kui nad tegelikult on? Miks suurepärased strateegiad ebaõnnestuvad sagedamini kui töötavad? Autorid väidavad, et vastus peitub juhi ja hõimu suhetes. Suured juhid loovad suurepäraseid hõime, mis on võimelised suurteks asjadeks, sest annavad tunnustust oma suurtele juhtidele.

"Raamat on põnev ja põhjalik tegevuskava võimsa ettevõttekultuuri loomiseks."

Joel Peterson, JetBlue esimees ja Peterson Partnersi asutaja

"See on märkimisväärselt põhjalik pilk inimeste suhtlemisele ja edule."

John Fanning, asutaja ja tegevjuht Napster, Inc., NetCapitali esimees

"Kõik, kes uurivad organisatsiooni käitumise dünaamikat, peaksid seda raamatut lugema."

"Meil on selge teekaart organisatsioonide, karjääride ja elude juhtimise uude reaalsusesse."

Reed Hoffman, LinkedIni kaasasutaja

Jim Clifton, Gallupi organisatsiooni esimees ja tegevjuht

"Lugege The Leader and the Tribe'i ja saate teada, kuidas luua tugeva ettevõttekultuuriga organisatsioon."

Art Gensler, Gensleri asutaja ja esimees

"Retsept päästmiseks meie ühiskonna nendele segmentidele, kes on hädas ja elavad ilma lootusrikka tulevikunägemuseta."

Jim Copeland, Deloitte Touche Tohmatsu endine tegevjuht

"Ma olen tellinud selle raamatu koopia kogu oma tippjuhtkonnale... ja soovitan tungivalt teil sama teha."

"Parim raamat, mida ma viimastel aastatel ettevõttekultuuri arengu kohta lugenud olen – võib-olla kunagi."

Mark Goulston, Fast Company juhtiv kolumnist ja raamatu Mental Traps at Work autor

“See raamat on muutnud mu mõtteviisi ja harjumusi. See on kohustuslik lugemine igale juhile, olenemata nende organisatsiooni suurusest.

Barney Pell, PhD, Powerseti kaasasutaja ja endine tegevjuht, partner ja Microsofti otsingustrateeg

"Juht ja hõim on uue juhtimise evangeelium."

Pühendame selle raamatu ettevõtete hõimude juhtidele: ärimaailma tulevik sõltub teist.

Eessõna venekeelsele väljaandele

Suure rõõmu ja kannatamatusega esitlen vene lugejale raamatut "Juht ja hõim". See väljaanne ilmus tänu minu sõbra ja partneri Timur Jadgarovi ning Moskva Rahvusvahelise Juhtimisakadeemia väsimatule tööle, kohusetundlikkusele ja visadusele. Samuti olen tänulik Venemaa ühe parima kirjastuse - Mann, Ivanov ja Ferber - meeskonnale nende särava töö eest.

Raamatust The Leader and the Tribe avastate palju mustreid, tööriistu ja mudeleid, mis muudavad teie professionaalseks ja pereelu lihtsam, nauditavam ja produktiivsem. Reeglina reageerivad inimesed neile järgmiselt: "Jah", "Noh ...", "Vau!" Kindlasti murdub üks neist hüüatustest su huulilt.

Siiski on oluline minna kaugemale – kanda kirjeldatud mudelid ja vahendid enda ellu üle, et sinu suhtlus teistega muutuks efektiivsemaks. See raamat ei räägi sellest, kuidas inimeste üle domineerida – see räägib sellest, kuidas muuta oma koostööd nendega tõhusamaks; kuidas arendada teistes kõike head, mis neis on, ja aidata neil seda praktikas näidata.

Tutvutakse kultuuritasandite süsteemiga, mille oleme välja selgitanud mitmeaastase teadusliku uurimise ja vaatluse tulemusena. See selgitab, miks inimesed igas organisatsioonis kipuvad rühmitama ning teatud viisil tegutsema ja rääkima. Teie silmad avanevad paljudele asjadele. Te hakkate igal pool märkama märke sellest või teisest kultuuritasemest. Sama kehtib ka plokkskeemide, triaadide ja strateegiate väljatöötamise mudelite kohta. Kuna siin kirjeldatud mudelite taga on 40 aastat kestnud inimkäitumise uuringud, on need universaalselt rakendatavad.

Juhi ja hõimu keskmes on selge arusaam sellest, kuidas inimesed tegutsevad, mis täpselt takistab ja mis aitab neil paremaks saada. Meil õnnestus tungida juhtimise ja tõhusa juhtimise olemusse, mis on tänapäeva kaootilises keskkonnas eriti oluline. Minu arvates on enamik inimesi sõbralikud ja seltskondlikud, kuid unustavad selle stressis sageli ära. Meie ülesanne on neile meelde tuletada, kes nad tegelikult on, ja aidata neil üllast eesmärki teenida tõhusamalt.

Kui olete juht, kui olete juht, kui soovite inimestega produktiivsemalt töötada ja saavutada suuremat äriedu, siis palju õnne: hoiate käes õiget raamatut. Spetsiaalselt Venemaa publikule valitud lisainfo ja ajakohased andmed on leitavad veebilehelt www.junking.rf.

John King
Albuquerque, New Mexico
september 2016

Eessõna

Vähem kui kümne aastaga on Zappos kasvanud ettevõtteks, mille aastane brutokäive on üle miljardi dollari, ning teda on nimetatud ka ajakirja Fortune 100 kõige ihaldusväärsema töökoha hulka. Ta saavutas sellise edu ainult tänu püsiklientidele ja suulisele teabele. Meie kaubamärk on tuntud oma klienditeeninduse taseme poolest, kuigi tegelikkuses pole meie esmatähtis üldse teenindus.

Meie prioriteediks on ettevõttekultuur ja usume, et kui kultuur on kinnistunud, siis on peaaegu kõik muu – nii klienditeenindus kui ka tugeva kaubamärgi ja äri loomine meie kultuuri loomuliku kõrvalproduktina – korras. Usume sügavalt, et pikas perspektiivis on ettevõtte bränd ja selle kultuur ühe mündi kaks külge.

Kui ma esimest korda raamatu "Juht ja hõim" kätte sain, avastasin üllatusega, et ühes raamatus kirjeldati peaaegu kõike, mida me Zappos intuitiivselt tegime, oma ettevõttekultuuri üles ehitades. Kohtusin autoritega 2008. aastal, vahetult pärast kõvakaanelise väljaande ilmumist, ja kutsusin nad meie Las Vegase peakorterisse, et Zappose kultuuri ise kogeda ja meiega rääkida, kuidas see järgmisele tasemele viia.

Õppisime palju katse-eksituse meetodil. Soovin, et The Leader and the Tribe ei tuleks välja enne Zappose asutamist; see oleks säästnud palju aega ja närve. Raamatus välja toodud põhimõtted on meile nii olulised, et viime läbi isegi oma töötajatele selleteemalisi seminare. Tänapäeval on raamatust pärit ideed ja fraasid, nagu "kolmkõlad" ja "neljanda taseme käitumine", muutunud meie kultuuri osaks.

Zappos püüdleme selle poole, et luua ettevõte, mis kasvab pikaajaliselt jätkusuutlikult ning Leader ja Tribe on meie planeerimisprotsessis oluline tegur.

Pole tähtis, mis tüüpi kultuur teie ettevõttes täna valitseb. Juht ja hõim aitavad teil viia selle ja teie ettevõtte järgmisele tasemele, seejärel teisele ja teisele tasemele.

Sissejuhatus

Umbes viis aastat tagasi kohtusin lõunal Dave Loganiga, kes oli tollal äsja ametisse nimetatud Lõuna-California ülikooli abidekaan. Ta oli juhtide arendamise programmide prominentne tegelane ja mõtles kirjutada raamatu, mis võtaks kokku oma kogemused tippjuhtide õpetamise ja nõustamise alal. Kui meile magustoitu serveeriti, kummardus ta minu poole ja küsis: "Ja kes on selle raamatu vaatajaskond, keda ma silmas pean?" Võib-olla on see peamine küsimus, mida iga autor peaks küsima, ja ma pakkusin, et raamat on nõutud iga ärivaldkonna professionaalide seas. Samuti lisas ta, et peaks kirjutama ainult sellest, mida ta kõige paremini teab ja mis on tema hinnangul juhtide jaoks oluline umbes viie aasta pärast. Logani, aga ka John Kingi ja Haley Fisher-Wrighti sõnul sündis juht ja hõim sellest samast kreembrülee-vestlusest. See rikastab meie teadmisi juhtimisest ja seab samal ajal väljakutse mõnele tavapärasele tarkusele. Pean tunnistama, et viis aastat tagasi polnud mul õrna aimugi, kui kaugele Dave, John ja Haley vaatasid. Mul on raske nimetada teist nii õigeaegselt ilmunud raamatut – õigeaegset mitte ainult ärimaailma, vaid ka osariikide jaoks üldiselt.

See raamat juhib meie tähelepanu nähtusele, mis on nii laialt levinud, et me pole seda enam märganud: inimesed eksivad hõimudesse. Logan, King ja Fisher-Wright analüüsivad seost hõimude ja neid juhtivate inimeste vahel ning väidavad, et see seos tõstatab olulisi küsimusi selle kohta, kuidas juhid arenevad, kuidas nad saavad suureks ja millise pärandi nad jätavad. Oma hõimu ehitades arendab juht seda. See protsess mõjutab omakorda juhti ennast. Allutades end hõimule, saavutab ta sellise suuruse, mis näib olevat üksikisikule kättesaamatu.

See raamat on kümneaastase väliuuringute tulemus, milles osales 24 000 inimest kahekümnest organisatsioonist. Kuid selle asemel, et meid jooniste ja tabelitega pommitada, leidsid autorid ja kirjeldasid inimesed, kelle elus nende ideed ja avastused kehastusid. Tulemuseks on raamat, mis on nii informatiivne kui ka meelelahutuslik. Nad said täpselt teada, mille poolest erinevad keskpärased korporatiivsed hõimud kõrgelt arenenud kultuuriga hõimudest. Veelgi enam, nad leidsid, et hõimude kultuur areneb etapiviisiliselt, liikudes ühelt tasandilt teisele: hävitavast agressiivsusest ja egotsentrismist meeskonna loovuseni. See raamat selgitab meile, miks mõned hõimud lükkavad tagasi igasuguse arutelu väärtuste, iseloomu ja õilsuse üle, samas kui teised nõuavad selliseid arutelusid sõna otseses mõttes. Üks huvitavamaid intervjuusid raamatus pärineb Amgeni endise tegevjuhi Gordon Binderilt. See on hõimujuhi eeskuju: mees, kes juhib osavalt oma korporatiivseid hõime ja kelle ülevuse tagavad nende saavutused.

Raamat annab vastuseid teistele meelelahutuslikud küsimused. Miks suured juhid uude keskkonda sisenedes sageli ebaõnnestuvad? Miks tunduvad keskpärased juhid mõnikord paremad, kui nad tegelikult on? Miks suurepärased strateegiad ebaõnnestuvad sagedamini kui töötavad? Autorid väidavad, et vastus peitub juhi ja hõimu suhetes. Suured juhid loovad suurepäraseid hõime, mis on võimelised suurteks asjadeks, sest annavad tunnustust oma suurtele juhtidele.

Paar aastat tagasi vaatasin videot juhtimisprojektist, mis oli ette valmistatud tunni jaoks, mida õpetasin koos USC presidendi Steven Semple'iga. Üks meie õpilasgrupp kogus raha, et osta kesklinna õpilastele lennupileteid, et nad saaksid lennata Sacramentosse California osariigi korraldatud koolitusele. John King töötas seminaridel teismelistega. Video andis selgelt edasi Kingi sõnumi: juhi käitumine sõltub tema vankumatust otsusekindlusest jääda truuks enda ja oma hõimu väärtustele. Oli näha, et koolilapsed olid elevil: nad mõistsid, et neist võivad saada oma hõimu juhid. Tõed, mis selles raamatus avavad meie silmad, ei suuda mitte ainult organisatsioone muuta, vaid ka inimeste südameid puudutada. See on nende tõeline jõud.

Warren Bennis

I osa
"Liider-hõim" süsteem

1. peatükk
Korporatiivsed hõimud

Iga organisatsioon on väikeste kogukondade konglomeraat. Kui olete väikelinnas üles kasvanud, siis mõelge seal elavatele inimestele või Don Henley laulule: "Meis kõigis on natuke seda väikest külakest." Selles külas on alati ärimees ja šerif. Kogu ringkonnas käib skandaal – kooliõpetaja ja jutlustaja naise pärast. Ei saa vältida kuulujutte selle üle, kes on järgmine linnapea, kes lahkub linnast, kuidas poemüüja raha teenib või milline on vilja (või nafta) eeldatav hind. Seal on kool, mille kuulsaim õpilane, šerifi poeg, korraldab nädalavahetustel isa äraoleku ajal pidusid. Siin on kiriku koguduseliikmed ja baaris käijad, nende poissmehed ja raamatuklubi liikmed; mitte ilma vannutatud vaenlaste ja rinnasõpradeta. Kohalikud jutumehed ja jutumehed selgitavad teile, miks šerifi majas peetav pidu alguses hea ideena tundus ja kui kahju, et vaibal õlleplekid olid.

Igas sellises kogukonnas elab väga erinevad inimesed ja samas on sarnasusi rohkem kui erinevusi ning seetõttu jääb metafoor alati sobivaks, olenemata sellest, mis piirkonnaga tegu on: Nebraska, New York või Kuala Lumpur.

Me nimetame neid väikeseid kogukondi "hõimudeks". Need tekivad nii loomulikult, nagu oleksid nad osa meie geneetilisest koodist. Hõimud aitasid omal ajal inimestel jääaja üle elada, asulaid ja seejärel linnu ehitada. Linnud teatavasti kogunevad, kalad liiguvad parvedes ja inimesed elavad hõimudena.

Hõim on rühm inimesi, kuhu kuulub 20–150 inimest. Siin on hõimuproov: kui kohtad tänaval “hõimumeest”, siis peatu ja ütle talle “tere!”. Teie hõimuliikmete telefoninumbrid on tõenäoliselt teie mobiiltelefonis ja teie e-posti aadressid arvutis. Number 150 sündis eelkõige Robin Dunbari uurimistööst, mille tegi populaarseks Malcolm Gladwelli raamat The Tipping Point. Kui arv läheneb sellele väärtusele, jaguneb hõim loomulikult kaheks.

Uurisime erinevaid korporatiivseid hõime, mille hulgas oli maailma ühe suurima ettevõtte lootustandvaid juhte finantsettevõtted; USA kõrgelt tunnustatud tervishoiuorganisatsiooni arstid, õed ja administratiivpersonal; ja valdkonna hiiglasliku ettevõtte teadus- ja arendusosakonna töötajad kõrgtehnoloogia; ja juhtiva ravimifirma juhid; ja USC MBA üliõpilased.

Korporatiivsed hõimud teevad küll tööd, mõnikord väga suured, kuid neid ei moodustata töövajadusest. Hõim kui põhiline ehituskivi on olemas igas inimtegevuses, sealhulgas igapäevase leiva teenimise sfääris. Seetõttu mõjutab hõim inimesi palju tugevamalt kui üksikud meeskonnad, kogu ettevõte ja isegi geniaalne tegevjuht. Seda otsustavad hõimud uus juht või see eemaldatakse. Ja just nemad määravad ära tehtava töö kvaliteedi.

Mõned hõimud nõuavad kõigilt täiuslikkust ja nad arenevad pidevalt. Teised on rahul kõigest miinimumiga, et vallandamist vältida. Mis või kes selle jõudluse erinevuse loob? Vastus: juht, hõimu juht.

Juht koondab oma jõupingutused ühtekuuluvusele või täpsemalt hõimu kultuuri arendamisele. Kui tal see õnnestub, tunneb hõim ta ära ja vastab talle lojaalsusega, mis mõnikord piirneb kultusega, valmisolekuga pingutada ja saavutada üks edu teise järel. Tema juhitud divisjonist või ettevõttest saab valdkonna etalon, alates jõudlusest ja kasumlikkusest kuni tipptalentide hoidmiseni. Juhid on muutumas tõeliseks talentide magnetiks: inimesed on valmis töötama ka suhteliselt väikese raha eest. palgad. Hõimu juht tõuseb ridades nii kiiresti, et peagi hakkavad kuulujutud ennustama talle tegevjuhi kohta. Kõik antakse neile nii näilise kergusega, et inimesed ei saa aru, kuidas nad seda teevad. Paljud hõimujuhid ei oska teisiti vastata, mida nad täpselt teevad, mitte nagu kõik teised. Kuid seda raamatut lugedes saate nende edu endale selgitada ja seda isegi korrata.

Seal on hõimujuht, keda paljud meist oma ajalootundidest teavad: George Washington. Tema suurim saavutus on kolmeteistkümne erineva koloonia muutmine üheks rahvaks. Kui järele mõelda, siis Washington lõi ühtse identiteedi (kaasaegsete sõnul üsna käegakatsutava) mitmest omavahel seotud rühmast: Virginia jõukate elanike kogukonnast, kontinentaalkongressi liikmetest, mandriarmee ohvitseridest. Washington tõi kõik rühmad kokku, paljastades nende "hõimuidentiteedi" ja julgustades neid rääkima sellest, mis neid ühendab: armastusest vabaduse vastu, vihkamisest järgmiste kuninglike maksude vastu ja soovist lahing võita. Kui tal õnnestus sõnastada ühine eesmärk, mõistsid nad omaenda missiooni ja hakkasid rääkima keeles "me oleme suurepärased". Tänu Washingtoni hiilgavale mõistusele kontseptsioon Inimene ja idee on muutunud sünonüümiks. Liider moodustab hõimu ja hõim kutsub juhti. Nad loovad üksteist ühiselt.

* * *

Enne edasi liikumist paar sõna meie metoodikast. Viimase kümne aasta jooksul oleme läbi viinud rea uuringuid 24 000 inimese kohta enam kui kahekümnest organisatsioonist, millel on kontorid üle maailma. Kõik raamatus välja toodud ideed, nõuanded ja põhimõtted sündisid nende õpingute käigus. Kõige tugevama mulje jätsid meile (ja loodame, et ka teile) aga mitte statistilised arvutused, vaid inimesed, kellega töö käigus kohtusime. Inimesed, kes elavad oma põhimõtete järgi ja teevad parem elu miljonitele oma töötajatele, klientidele ja nende riikide ja kogukondade elanikele. Sellest tulenevalt olid meie raamatu peategelasteks just need isiksused, kes meid rõõmustasid.

Meil on üks lemmikmetafoor: populaarseimad äriraamatud on nagu onnid: need on õdusad ja koldetulest soojad, tunduvad mugavad ja inspireerivad optimistlikke mõtteid ning seintel on pilte inimestest ja meeldejäävatest sündmustest. Selliseid raamatuid loetakse huviga, neid kirjeldatakse kooskõlas teie kogemustega ja seetõttu jäävad need tõest mulje. Sellised “onnid” seisavad aga naljakate lugude “kanajalgadel” ja kui viiekümne aasta pärast nende juurde tagasi tulla, selgub, et paljud on aja ja muutuvate majandustsüklite survel juba lagunenud. Jah, seal on tore, aga nad vajavad tugevdamist. On ka teist tüüpi raamatuid: need on üles ehitatud statistilistele tõenditele. Lugemine on tunne, nagu kõnniks ümber 1970. aastate pilvelõhkuja, mille kontorid on varustatud metallist töölaudadega, mille kohal luminofoorlambid vilkuvad. Selliste hoonete tugev konstruktsioon peab vastu igasugustele tormidele, kuid inimene tunneb end neis väsinuna ja laastatud.

Oleme püüdnud luua raamatut, millel on pilvelõhkuja struktuurne tugevus, kuid mis on "sisustatud" kirsipuust mööbliga ja "kaunistatud" Pärsia vaipadega, maast laeni akende ja võib-olla isegi kivikaminaga või isegi kahega. . Lühidalt öeldes on see lugu inimestest, kuid võite olla kindel, et kõigi lugude aluseks olevad põhimõtted põhinevad uurimisandmetel. Püüdsime vältida teaduslike kontseptsioonide, teoreetiliste postulaatide ja uurimisprogrammide asjatut mainimist. Kui pidime kasutama teiste teadlaste tööd, kohtusime nendega (võimaluse piires), et rääkida teile mitte ainult nende ideedest, vaid ka nende isiksusest. Kui meie uurimistöö võimaldas teha ühemõttelisi järeldusi, leidsime inimesi, kes neid põhimõtteid oma elus kehastasid ja seeläbi raamatu ideed taaselustasid. Selle raamatu lehti sirvides kohtute Amgeni endise tegevjuhi Gordon Binderi, NASCARi esimehe Brian France'i, IDEO asutaja Dave Kelly, Gallupi tegevjuhi Jim Cliftoni, raamatuautorite Ken Wilberi ja Don Becki, Dilberti looja Scott Adamsi, näitlejanna Carol Burnetti, Nobeliga. laureaadiauhinnad Daniel Kahneman ja 1980. aasta olümpiamängudel kuldmedalid võitnud USA jäähokikoondise kapten Mike Eruzioni (see sündmus oli filmi Miracle ("Ime") aluseks).

Oleme tänu võlgu neile inimestele, aga ka paljudele teistele, sealhulgas ettevõtjatele vähetuntud teadlastele. Kui soovid end kurssi viia teaduslikke aspekte meie töö kohta alustage metoodika kirjelduse lugemist lisast B. Selle olemus taandub tõsiasjale, et hõimud moodustuvad keele põhjal, nende kõnepöörete põhjal, millega inimesed kirjeldavad ennast, oma tööd ja ümbritsevat. Enamiku inimeste jaoks on keel enesestmõistetav, midagi, mida nad kogu aeg kasutavad ja millele nad ei mõtle. Hõimujuhid teavad, kuidas kõnestiili suunata õige suund et see läbiks vastavad muudatused (samamoodi edendas Washington ühise "hõimukeele" levikut kolooniates, sõjaväes ja kontinentaalkongressis). Muuda hõimu keelt ja muudad hõimu ennast.

Kuna tuvastasime selle mehhanismi aluseks olevad põhimõtted, panime need proovile ettevõtete ja organisatsioonidega, kes soovivad katsetada uusi juhtimismeetodeid. Mõned neist meetoditest on osutunud toimivaks, teised on ebaõnnestunud. Eksperimentidest saadud õppetunnid on lisatud ka sellesse raamatusse, seega võib öelda, et see, mida te loete, ei põhine mitte ainult teaduslikul uurimistööl, vaid ka praktilisel kogemusel.

Teekaart hõimude juhtimiseks

Paljud võrdlevad meie raamatut teekonnaga, mille käigus nad hakkavad ennast ja teisi paremini mõistma ning mõistma, millised tegevused on nende töös kõige tõhusamad.

Enamik inimesi on hõimusisese dünaamika suhtes pimedad. Meie kliendid räägivad sageli, et mõistmine tuli neile ootamatult: ühel päeval avasid nad ootamatult silmad, nägid oma ettevõtet hõimuna ja teadsid kohe, mida teha – peaaegu samamoodi, nagu George Washington teadis intuitiivselt, mida teha kakssada aastat tagasi. . Teises peatükis tutvute selle raamatu peateemaga – hõimude arengutasemetega.

Hõimu kultuuritase toimib nagu aeglane konveier. Liikudes liiguvad inimesed loomulikult ühest etapist teise. Raamatu esimesi peatükke lugedes meenuvad sulle varajased staadiumid sinu enda karjäär – nendest aegadest, mil sa just keskkooli lõpetasid, inimesi veel ei tundnud ega leidnud oma ideedele tuge. Tunnete ära kaassõdurite rühmad, kes on sellele tasemele jäänud ja oma osa hõimust vastavalt rivistanud. Valdav enamus töötajaid takerdub keskmisele arengutasemele ja hakkab otsima hõime, kes räägivad nende keelt ja elavad oma tavapärasel viisil. Järgmistes peatükkides kirjeldame teie paremad päevad ja aitab teil mõista tuttavaid inimesi, kes suudavad saavutada kõike ja kõikjal.

Pärast seda, kui olete saanud üldine idee hõimude viietasandilise arengusüsteemi kohta ootate raamatu peatükke, millest igaüks on pühendatud eraldi tasemele. Saate teada, millised tegevused on teatud etapis tõhusad ja kuidas aru saada, kas teil õnnestub või mitte. Kuna igal etapil on oma "löögipunktide" komplekt, mis panevad mehhanismi liikuma, on oluline neid kõiki mõista. Fakt on see, et mõjupunktide väärkasutamine ainult tugevdab hõimu keskpärasust.

Selles raamatus jagame kõiki omandatud teadmisi. Selle peamine eesmärk on aidata teil saada iseseisvalt hõimu juhiks. Siin toodud õppetunnid on saadud meid ümbritseva maailma vaatlustest ja seetõttu oleme veendunud, et oleme samasugused õpilased nagu teie. Teisisõnu loodame, et jagate meiega oma võite ja kaotusi, et saaksime teilt õppida. Lisas B on teave selle kohta, kuidas meiega ühendust võtta. Kõik, mida teilt õpime, teeme avalikult kättesaadavaks meie veebisaidi (www.triballeadership.net) kaudu, kus avaldame erinevaid artikleid, õppematerjalid(paljud neist on kasutusel ülikoolides) ja kõnede tekstid.

Raamatu eesmärk

Selle raamatu eesmärk on avada teie silmad reaalsusele ja anda teile tööriistad, mida vajate, et olla tõeline hõimujuht – keegi, kes suudab käivitada "mehhanismi" ja panna selle kiiremini liikuma tervete inimrühmade jaoks, olenemata nende tasemest. on. Tänu sellele on teil tõhusam meeskond, saavutate olulisemat strateegilist edu, vabanete stressist ja elu on lõbusam. Lühidalt öeldes on selle raamatu eesmärk aidata teil üles ehitada suurepärane organisatsioon, millega parimad inimesed tahavad koostööd teha ja mida mõjutada.

Saate luua suurepärase organisatsiooni, kasutades "mõjupunkte", mis võimaldavad teil sundida inimesi loomulikult liikuma järgmisele arengutasemele. Agitage piisavalt töötajaid ja ühe hõimudünaamika komplekti asemel on teil veel üks komplekt tõhusamaid ja võimekamaid hõime. Igas arenguetapis teeb hõim rohkem tööd ja elab rõõmsamalt kui eelmisel. Hõimujuhtimise tipp on seltskonna, mis on täis inimesi, kes teavad, kuidas ise edasi liikuda ja aidata teistel neid järgida, kujunemine ehk siis juhtide hõim.

Nüüd pöördume selle poole peamine teema raamatud: kuidas luua oma suurepärane organisatsioon, läbides kõik viis hõimude arengutaset.

Selle peatüki põhipunktid

Hõim on 20–150 inimesest koosnev rühm, kes tunnevad üksteist piisavalt hästi, et tänaval kohtudes peatuda ja tere öelda.

Nende inimeste telefonid on tõenäoliselt topitud teie mobiiltelefoni ja nende e-posti aadressid teie arvutisse.

Väike ettevõte esindab ühte hõimu, suurettevõte aga mitmest hõimust koosnevat kogukonda.

2. peatükk
Viis hõimu arengu taset

Derby Griffini haiglasse sisenedes tunnete, nagu oleksite astunud ühte Nordstromi uhketesse poodidesse, ainult tervishoiu valdkonnas. Esimene asi, mis viitab selle ebatavalisele olemusele raviasutus, on korrapidaja, kes peseb autoklaase ja tunneb paljusid patsiente nimepidi. Niipea kui läve ületad, tõmbab tähelepanu kohe kaunis ja pehme klaverimuusika, mis tuleb kohe välisukse taga asuvas nišis asuvast kapiklaverist. Järgmine asi, mida märkate, on värskete lillede ja puude lõhn. Griffin on viimastel aastatel kogunud ülemaailmset kuulsust mitte ainult esmaklassilise haiglana, vaid ka suurepärase tööandjana: juba seitse aastat on ta ajakirja Fortune ihaldusväärsemate töökohtade edetabelis.

Griffini haigla ajalugu mäletab paljusid kangelasi, kuid eriti paistavad silma kaks ja just hõimu juhtidena. Seda kõike tänu silmapaistvale edule, mida nad on saavutanud kogukonna kultuuri arendamisel. Esimene on ettevõtte president ja tegevjuht Patrick Sharmel, neljakümnendates aastates pikk, kõhn tumedate juuste, pehme hääle ja tagasihoidliku õrna kõnemaneeriga mees. Raske on öelda, kelle moodi ta rohkem välja näeb: kas kõrgtehnoloogia valdkonna ärimehe või preestri moodi. Sharmel alustas Griffinis praktikandina, olles veel kohaliku meditsiinikooli üliõpilane. Seejärel jätkas ta haridusteed Yale'i ülikoolis, kus sai rahvatervise alal magistritöö. Naastes haiglasse, sai temast täiskohaga töötaja. "Mõned inimesed mäletavad mind veel üheksateistkümneaastaselt," ütleb ta. "Ja olenemata sellest, mis ametikohal nad on, ei jäta nad mulle ütlemata, kui ma midagi rikkun."

Teine tegelane on asepresident Bill Powanda, kuuekümnendates valgete juustega mees, jutukas ja sarmikas. See on inimkond ise. Kuigi Griffini haiglal on palju avalikkusega suhtlemise kanaleid, sobib Powanda ettevõtte kõrgete väärtuste saadiku rolli välismaailmas nagu keegi teine. Ta sündis selles haiglas ja jõudis elu jooksul külastada isegi osariigi seadusandliku kogu senaatori ja kohaliku kaubanduskoja nõukogu esimeest. Sharmel oli kunagi Powanda juures praktikal ja nüüdseks on nad koos töötanud 28 aastat.

Haigla praegune õitseng on täpselt vastupidine seisule, mis oli 1980. aastate keskel, mida töötajad iseloomustavad sõnadega "halvemaks ei saa minna". Tollal oli see osariigi kõige mahajäänum ja kõige vananenud ja kulunuma materiaalse baasiga raviasutus. Selle turuosa ja patsientide rahulolu on pidevalt langenud. Tõsised raskused algasid arstide ja teiste töötajate komplekteerimisega. Ka linn ise oli muutumas: tehased lagunesid ja see hakkas tasapisi muutuma "magarikupiirkonnaks", kuhu tõmbusid noored, haritud ja kõrgemate tervishoiunõuetega inimesed. Griffini juhatus andis loa korraldada kohalike elanike seas küsitlus, et selgitada välja, kuidas nad seda meditsiiniasutust tajuvad. Vastajatelt küsiti ainult üht: "Kui on haigla, mida proovite vältida, nimetage see." 32 protsenti vastanutest kirjutas omakäeliselt: Griffin. Tundus, et haigla oli hukule määratud ja tal polnud ressursse enda unustusehõlma peatamiseks.

Nagu näete rohkem kui üks kord, ei tulnud seda raamatut lugedes pääste taevast ning Sharmel ja Powanda ei aidanud kõiki Supermani vaimus hädast välja. Nad püüdsid innustada ühiste jõupingutustega riigipööret läbi viima haiglatöötajate hõimu, aga ka vabatahtlikke, juhatuse liikmeid ja kohaliku kogukonna juhte, kelle arvamusega rahvast arvestatakse. Mõnes mõttes polnud Sharmel isegi liider. Ta surus hõimu vaid pisut saavutustele ja järgnes talle. Seetõttu peab ta Griffini edu tagasihoidlikult kogu raviasutuse meeskonna teeneteks. "Meie edu on sisuliselt meie kultuuri ilming," ütleb ta. – Tagantjärele mõeldes saate aru, et me poleks saanud midagi saavutada ilma kõigi töötajate protsessi kaasamiseta. Ma arvan, et see on koht, kus meie lähenemine erineb."

Esimene samm oli otsustada, kas Griffin peaks jääma iseseisvaks asutuseks või ühinema mõne teise tervishoiuorganisatsiooniga. "Meie inimesed siin," ütleb Powanda aknast välja vaadates, "on raevukalt iseseisvad ja konkurentsivõimelised inimesed. Inimesed on harjunud saama kõike, mida nad vajavad, siin sama. Kõik alates ostlemisest kuni kirikutseremooniateni.

Samal ajal kui Griffini juhtkond kaalus võimalusi, elasid mõned selle liikmed ise läbi oma "täiusliku tormi". Sharmela isa elas üle avatud südameoperatsiooni. Teine asepresident sattus pärast autoõnnetust haiglasse. Powanda äi sisenes Griffini operatsioonivõimetu maovähiga. Ta pidi lebama intensiivraviosakonnas üle kolmekümne päeva. "Ta oli kaotamas verd ja nad andsid talle uut verd," rääkis Powanda. "Ja kolmekümne seitsmendal päeval ütles kirurg: "Täna lõpetame teie vereülekande." Patsiendi naine sööstis arstile, hüüdes: "Et su jalg enam selles toas ei oleks!" Lõpuks suutsid perekond ja tema kauaaegne perearst veenda noort kirurgi haavandit õmblema. Operatsioon õnnestus ja mees naasis koju, kus ta elas veel 14 kuud.

"See kogemus muutis mu elu mitmel viisil," meenutab Powanda. – Kogu hingest tahtsin luua inimlikumat, patsiendisõbralikumat tervishoiumudelit. Haigete ja nende perede pärast."

Griffin on otsustanud jääda iseseisvaks organisatsiooniks ja hoolitseda selle eest, et patsiendid asetaksid selle meditsiiniasutuste seas esikohale. Selle juhid tegutsesid ettevaatlikult, samm-sammult. Nad suunasid personali tähelepanu ja jõupingutused kordamööda erinevatele probleemidele, aidates töötajatel endil õigeid lahendusi leida. Üks juhatuse liige rääkis pidevalt, et kui haigla saaks sünnitusosakonda rahulolevad patsiendid, siis jäävad paljud neist talle truuks veel pikkadeks aastateks. Aga mida nad täpselt tahavad? “Küsigem neilt,” soovitas sama juhatuse liige.

"Seega otsustasime teha turu-uuringu, " ütleb Powanda. "Keegi tööstuses pole seda enne meid teinud: me olime teerajajad." Griffin korraldas küsitluse ja fookusgrupid ning Sharmel ja üks töötaja käisid mööda kõiki lähedalasuvate haiglate sünnitusosakondi, esinedes lapseootel abielupaarina (tänu padjale!). "Tegime pika nimekirja kõigist vanemate soovidest," meenutab Powanda. - Nende hulgas on eraldi sissepääs haiglasse (lõppude lõpuks ei ole rasedad emad sõna otseses mõttes haiged ja neil pole vaja haigete inimeste keskkonda sattuda); kaheinimesevoodid; mullivann (valu leevendamiseks sünnituse varases staadiumis); köögiga peretoad; võimalus külastada haiglat ööpäevaringselt, seitse päeva nädalas; värsked lilled; atmosfäär, nagu spaades, ja hoolivate töötajate individuaalne lähenemine.

Kui see pikk nimekiri käes, asusid tippjuhid otsustama, milliseid täiustusi esimesena pakkuda. Ja siis näitas Sharmel hõimujuhi olemust. Iseloomuliku karmusega katkestas ta koosoleku: “Mis me teeme?! Tekkis ebamugav paus, mille järel ta jätkas: „Me teame, mida nad tahavad. Nii et anname neile kõik". Griffini juhid nõustusid temaga. alanud projekteerimistöödümber ehitada sünnitusosakond, mis pidi kehtestama kirdeosariikide arstiabile uued standardid.

Kõige keerulisem oli protsessi kaasata kõik töötajad, seada nad samasuguseks koostööks nagu ettevõtte juhid ja juhatuse liikmed. Selle asemel, et rääkida töötajatele uuest ja Denia, Sharmel, toonane ettevõtte presidendi assistent, ja teised tippjuhid pidasid haigla töötajatega ühepäevaseid retriite, kuhu kutsusid iga kord umbes kaheteistkümnendiku töötajatest. Hommikul kirjeldas üks juhtidest publikule „täiuslikku tormi“, millesse nende asutus sattus, misjärel palus neil vastata küsimusele: kui te oleksite patsientide asemel, siis mida tahaksite asutuselt saada. haiglasse? "Ja oh imet! ütles Powanda. - Kõik kirjeldasid pilti, mis oli täiesti vastupidine sellele, mida võis näha Griffinis ja peaaegu kõigis riigi haiglates. Sellel pildil oli nii tasuta ligipääs, kui ka võimalus saada põhjalikumat infot oma terviseseisundi kohta ja hoolivamat personali... Aga nemad olidki see personal! Seminarid mõjusid kõigile kainestavalt.” Kaheteistkümne rühma liikmete koostatud soovide nimekirjad olid peaaegu täpselt samad ja jutud hakkasid mööda haiglat levima. Sõnad "kvaliteet", "teenindus", "respekt" ja "väärikus" olid kõigi huulil. Tänapäeval moodustavad need põhimõtted Griffini väärtuste tuumiku.

Ühes uue hoone projekti väljatöötamise etapis tegi Sharmel ettepaneku ehitada lao territooriumile põhiruumide makett. Kõik töötajad esitasid oma ettepanekud väikestel paberitükkidel, mille tulemuseks oli sadu konkreetseid soovitusi arhitektidele. "Ja täna juhtub, et keegi osutab seinas olevale pistikupesale ja ütleb: "See oleks pidanud seal olema, see oli minu ettepanekul, et see siia koliti," lisab Powanda.

Sharmelist sai tegevjuht ja tal tekkis peagi konflikt tegevjuhiga, kes arvas, et Griffin peaks keskenduma oma kindlustusfirma arendamisele. Sharmel ei nõustunud haiglafondist raha ülekandmisega kindlustusseltsi toetuseks. Ta uskus, et sellised tegevused takistavad patsientide ravi parandamist ja takistavad Griffinil oma missiooni ellu viia. Nendevaheline vastasseis lõppes Sharmela ametist vabastamisega.

Just juhi vallandamine, mida töötajad nii üksmeelselt toetasid, oli revolutsiooni alguse "signaaliks". Ilmus personali salaja tehtud voldik, milles haiglapersonalile manitseti: „Pane kollane lint! Päästke ja tooge Pat [Sharmel] tagasi." Pärast kolm kuud kestnud kääritamist, petitsioone, umbusaldushääletusi ja avalikke koosolekuid soovitas juhatus, tegutsedes ettevõtte konsultantide ja auditikomitee nõuandel, tegevjuhil ja asepresidendil tagasi astuda ning palus ka Sharmelil tagasi pöörduda. .

Päeval, mil Sharmel Griffini tööle naasis, praegu ajutise tegevjuhina, tervitas teda enam kui nelisada inimest: haigla töötajad, vabatahtlikud, kohaliku kogukonna juhid ja ajakirjanikud. Tema üllatuseks oli hoone fuajee rahvast ja kollaseid õhupalle täis. Sharmela jaoks oli see "hõimu" jaoks põnev ühtsushetk.

Lojaalsus Griffinile ja Sharmelile läks sõna otseses mõttes üle. Ta ei langenud isegi pärast mitmeid koondamisi ja raskeid otsuseid, mis järgnesid Pati tagasitulekule, sealhulgas raha kaotanud kindlustusseltsi sulgemine. Ei kukkunud ka pärast kerget paanikat 2001. aastal haiglapatsiendi (riigi piires viies) surma tõttu siberi katku tõttu. Lõppkokkuvõttes tahtsid nii paljud inimesed näha Griffinis juhtunud imet, et asutus võtab nüüd külastajatelt tasu, kes soovivad oma organisatsioonis kasutada Griffini "patsiendikeskset" mudelit. Kuid see pole veel kõik: 600 haigla meeskonnad maksid tasu, et saada ülevaade Griffini toimimisest. 2005. aastal nimetas USA tervishoiu- ja inimteenuste minister Sharmela riikliku teadusuuringute ja kvaliteedi nõuandekogu liikmeks. Pati kabineti seintel on seitsme Fortune'i numbri kaaned, mitu korda on haigla nimetatud ajakirja iga-aastasesse parimate tööandjate nimekirja. Sharmel usub aga kindlalt, et see edu pole tema teene – see kõik on tänu meditsiiniasutuse töötajatele, nende uhkusele oma organisatsiooni üle ja nende teenimisele, kelle eest Griffin on kutsutud hoolitsema. Powanda kontorit ehivad fotod omanikust koos Bill Clintoni ja Colin Powelliga ning Connecticuti osariigi senati väljapaistva kogukonna heaks teenimise eest välja antud Toga aasta mehe auhind. Nii Sharmel kui ka Powanda usuvad, et tunnustus tuleneb nende "hõimust", mis Powanda sõnul ei hõlma mitte ainult Griffini töötajate suurt "perekonda", vaid ka kogu kogukonda. Küsimusele, mida Sharmel täpselt oma suurimaks saavutuseks peab, muutus ta mõtlikuks ja vastas alles mõne sekundi pärast: “Nähes, kuidas inimesed meie väärtushinnangute järgi elavad. See on minu inspiratsioon."

Juhtimine hõimus lähivõttes

Mis siis eristas Sharmela ja Pouanda tegevust enamiku juhtide tegudest? Esiteks keskendusid nad oma jõupingutused peamiselt tugevate suhete loomisele griffini hõimu liikmete – töötajate, vabatahtlike ja patsientide vahel. Teiseks, selle asemel, et inimestele lihtsalt öelda, mida nad tegema peavad, koostasid nad retriitidel töötajate jaoks isikliku kogemuse programmi, mille käigus töötajad mõtlesid samadele küsimustele, millega juhtkond vaevas. Selle tulemusena sai eduka strateegia väljatöötamine iga hõimuliikme mureks. Kolmandaks püüdsid juhid rahvast mitte segada ja anda neile võimaluse omal moel kaasa aidata hõimu eesmärkide saavutamisele.

Ja mis kõige tähtsam (ja vaevumärgatav), murdsid nad kinni griffini hõimukultuuri arengut pidurdanud köidikud ja hakkasid seda samm-sammult edasi lükkama, kuni inimesed hakkasid probleeme lahendama pioneeride innuga, mitte ükskõiksusega. palgasõduritest.

Lühidalt, Sharmel ja Powanda moodustasid hõimu ja kui nad seda tegid, tunnustasid inimesed neid oma juhtidena. Mida selgemalt Sharmel ja Powanda seadsid hõimu esikohale, seda rohkem inimesed austasid neid, usaldasid neid ja uskusid nende jõupingutustesse. Tegelikult on see hõimujuhtimise harjutus ja seda õpidki, kui õpid selles raamatus kirjeldatud põhimõtteid.

Kui kõrvalseisja räägib Griffini juhtkonnale ja personalile haigla saavutustest, võivad nende sõnad talle tunduda võlts tagasihoidlikkusest. Sharmel ja Powanda on aga vankumatud: edu on kogu personali võit. Haigla personal kõigil tasanditel on veendunud, et edu on nende kahe (ja paljude teiste) teene. Kellel on õigus? Vastus: mõlemad. Ilma hõimu arendavate juhtideta valitseks seal keskpärasuse kultuur. Ja ilma inspireeritud hõimuta on juhid jõuetud.

Nüüd, kui patsiendid Griffini juurde tulevad, koheldakse neid mitte niivõrd klientidena, kuivõrd hõimukaaslastena. Arstid loovad hoolikalt suhteid patsientide ja õdede vahel. Administratsioon toob inimesed kokku ja laseb hõimudel otsustada, mis on neile parim. Täna, aastaid pärast "täiusliku tormi" möödumist, on Griffin haigla, mida juhivad juhid.

Igas hõimus domineerib teatud tüüpi kultuur, mille võib omistada ühele teatud skaala viiest tasemest. Eesmärk on olla stabiilne neljandal tasemel ja põrgata kohati kuni viienda tasemeni. Ceteris paribus, 5. taseme kultuur ületab alati 4. taseme kultuuri, mis omakorda ületab 3. taseme kultuuri jne., saab ühelt tasandilt teisele liikuda ainult järk-järgult, samas kui toimingud, mis võivad neid tõsta esimeselt tasemelt teisele erinevad tegevustest, mis tõstavad nad teisest kolmandaks. Kuna igal tasandil on inimeste edasiviimiseks ainulaadne kogum mõjutusi, töötab enamik "universaalseid põhimõtteid" (juhtimisraamatud, mis näevad välja nagu "onnid" on neid täis) ainult ühes etapis. Proovige neid teisel tasemel ja teie pingutusi kroonib mitte midagi. Kui hõimud on ettevõtte võimsaimad mootorid, siis kultuur on nende mootor.

Sharmel ja Powanda pärisid mitu erineva koosseisuga hõimu (pidage meeles: hõim võib koosneda maksimaalselt 150 inimesest), kelle “mootorid” vajasid remonti. Nendes hõimudes domineeris teise tasandi kultuur. Juhid inspireerisid töötajaid ja viisid nad kolmandale tasemele. Seejärel kasutasid nad teistsugust mõjupunktide komplekti, et viia kollektiiv neljandale tasemele. Oma parimatel päevadel (ja Griffinil on neid päevi palju) tegutsevad tema töötajad viiendal tasemel.

Igal kultuuril on oma kõnestiil ehk "leitmotiiv", mis on jäädvustatud hõimuliikmete igas vestluses, nende kirjavahetuses, naljades ja isegi lihtsas sõnavahetuses koridoris. Griffinide hõimukultuur tuleb mängu iga kord, kui väravavahile meenub patsiendi nimi ja õed tutvustavad patsiente arstidele, justkui tutvustaksid nad oma lähemaid sõpru.

Pärast raamatu esimese osa lugemist saate juhtmotiivi kuulda isegi kahe inimese põgusas vestluses. Vaatame nüüd viit hõimu arengu taset üksikasjalikumalt.

Kui teile raamat meeldis, võite selle ausalt osta ja lugemist jätkata.

Autoriõiguste valdajatele: kui arvate, et materjali paigutamine rikub teie või kellegi teise õigusi, siis andke meile sellest teada.

Kirjeldus: See murranguline raamat, mis põhineb 10-aastasel kindlal uurimistööl, aitab teil luua teie ettevõttes tugeva ettevõttekultuuri, isegi kui see oli algselt agressiivne ja hävitav. Saate teada, miks mõned suurepärased juhid uutes keskkondades ebaõnnestuvad ja miks mõned on tugevamad, kui nad arvasid. Vastus peitub juhi ja ettevõtte hõimu suhetes.
Inimesed eksivad alati hõimudesse ja valivad endale juhid. Edasine protsess on juhi kätes: jälgides meeskonna arengu verstaposte, saab ta teha oma hõimu suurepäraseks, muuta kõik selle liikmed mõttekaaslasteks ja saavutada ise ülevust ning ettevõte muutub suuteliseks suurteks asjadeks ja tahtmiseks. suudab oma elujõulist loomekultuuri iseseisvalt säilitada.
Raamat pakub huvi ärikoolide ja ülikoolide üliõpilastele ja õppejõududele, tippjuhtidele, ettevõtete juhtidele ja omanikele, turundusdirektoritele, turundajatele.

Sisu:

Seda raamatut täiendavad hästi:
Arvustused raamatule "Juht ja hõim"
Eessõna venekeelsele väljaandele
Eessõna
Sissejuhatus
I osa. "Liider-hõim" süsteem
1. peatükk Korporatiivsed hõimud
Teekaart hõimude juhtimiseks
Raamatu eesmärk
Selle peatüki põhipunktid
2. peatükk
Juhtimine hõimus lähivõttes
Esimene tase
Teine tase
Kolmas tase
Neljas tase
Viies tase
Võid mehe hõimust välja võtta...
Teekond läbi kultuuritasandite
Väljavaated liikuda järgmisele tasemele
Selle peatüki põhipunktid
3. peatükk
Kuidas hõimu asukohta leida
Kuidas saada hõimujuhiks
Selle peatüki põhipunktid
II osa. Liidri ja hõimu ronimine kultuuritasandite redelil
4. peatükk
Esimene tase
Esimese astme uuringud
Esimene tase: sisevaade
Esimese taseme alumine etapp
Keskmine esimene tase
Esimese taseme ülemine aste
Kuidas inimesi üles ajada
Esimese taseme lühikirjeldus
Mõjupunktid esimesel tasandil seisvale inimesele
5. peatükk
Teine tase: sisevaade
Teise taseme alumine etapp
Keskmine teine ​​tase
Teise etapi keskmine lõks
Teise taseme ülemine etapp
Treener aitab üles tõusta
Teise taseme lühikirjeldus
Teisel tasandil seisva inimese mõjupunktid
Edu märgid
Peatükk 6
Kolmanda taseme alumine aste
Kolmanda tasandi majanduse loomine
Keskmine kolmas tase
Kolmanda taseme ülemine etapp
Kolmandal tasemel viibimise kulud
Kolmanda taseme märgid
Kolmanda taseme lühikirjeldus
Mõjupunktid kolmandal tasemel seisval inimesel
Edu märgid
7. peatükk
Sissevaade lühidalt
Kolmekuningapäev, esimene etapp: mida ma olen saavutanud?
Ülevaade, teine ​​etapp: kuidas saab probleemi lahendada?
Kolmekuningapäev, kolmas etapp: mis on tegelik eesmärk?
Kolmekuningapäev, neljas etapp: kuidas kasutab hõimu juht võimu?
Ülevaate lõpuleviimine: "Ma olen, sest me oleme"
usu hüpe
Selle peatüki põhipunktid
8. peatükk
IDEO neljas tase
4. taseme valmis inimeste leidmine: CB Richard Ellis erakliendigrupp
Hõimu ehitamine juhi ümber: She Beads
Stabiliseerimine neljandal tasemel
Selle peatüki põhipunktid
III osa. Hõimu juhtimine: 4. taseme stabiliseerimine
9. peatükk
Väärtuste määratlemine
Neljanda taseme vundament
Ühiste väärtuste tähtsus
Väärtuste paljastamine
Individuaalsete väärtuste muutmine jagatud väärtusteks
Põhiväärtuste sõnastuste leidmine
Tõe hetk: kui väärtuste järgi elamine muutub keeruliseks
Õilsa põhjuse leidmine hõimu ühendamiseks
4. taseme tumedad küljed: kuidas neid vältida
"Õlivahetus"
Lõputu väärtuste ja ülla eesmärgi otsimine
Selle peatüki põhipunktid
10. peatükk
Suhte struktuur neljandal tasandil
Triaadi anatoomia
Kolmkõlade stabiliseeriv jõud
Triaadid kui innovatsioonimagnet
Triaadid ja äriarendus
Hõimu tõhususe suurendamine triaadidega
Hõimu arendamine triaadide arvu suurendamise teel
Ettevalmistus maailmatasemel triaadide loomiseks
Viienda tasemeni jõudmiseks käivitusalus
Selle peatüki põhipunktid
11. peatükk
Hõimustrateegia olemus
Hõimustrateegia viis komponenti
Väärtused ja üllas eesmärk
Tulemused – edu olevikus
Tulemused vs eesmärgid: mis vahe on?
Tulemuste salvestamine neljandal tasemel
Varad: jätkuva suurepärasuse potentsiaal
Tegevused: strateegia praktikas
Ettevalmistus strateegia elluviimiseks
Kaskaadstrateegiad
"Oleme lahedad" tõotuse täitmine
Selle peatüki põhipunktid
Mõjupunktid neljandal tasemel seisval inimesel
Edu märgid
IV osa. Vastupidavate töökogukondade poole (tase viis)
12. peatükk
Viies tase
Neljanda taseme tipp
Neljandast tasemest kõrgemale tõusmise hetk
Resonantsväärtused
Vanemate välimus
Ettevõtluse tulevik
Järelsõna. Mis on uut hõimujuhtimise maailmas?
Neljandast lootusest kuni kolmanda tasemeni reaalsus
Kolmanda tasandi kõikjalolek
Uus, püsiv teine ​​tase?
Mida hõimujuhina edasi teha
Lisa A. Hõimujuhi memo
Üldised küsimused
Et mõista, millised kultuurilised tasemed hõimus eksisteerivad, peab selle juht teadma järgmist
Mõjupunktid hõimu liikmetele ja edu märgid kultuuri arengus
Hõimu juhtimise eesmärk
Lisa B. Meie uurimistöö ajalugu
Retoorika ja selle seos organisatsioonikultuuriga
Süsteemid ja arenguteooriad
Tagasi andmete kogumise juurde
Uurimisinstrumentide loetelu
süvenemine
Muud leiud
Järeldus
Lisa B. Kuidas meiega ühendust võtta
Aitäh