Dave Logan - Vodca a kmeň. Päť úrovní firemnej kultúry

Dostupné vo formátoch: epub | PDF | FB2

Stránky: 304

Rok vydania: 2016

Jazyk: ruský

O knihe Fascinujúca a prelomová kniha, ktorá vám pomôže vytvoriť silnú firemnú kultúru. Táto kniha nám otvára oči pre jednu skutočnosť, ktorá je taká všadeprítomná: ľudské bytosti zablúdia do kmeňov. Logan, King a Fisher-Wright analyzujú spojenie medzi kmeňmi a tými, ktorí ich vedú. Autori tvrdia, že toto spojenie vyvoláva dôležité otázky o tom, ako sa lídri rozvíjajú, ako sa stávajú skvelými a aké dedičstvo po sebe zanechávajú. Vybudovaním svojho kmeňa ho vodca rozvíja. Tento proces zasa ovplyvňuje samotného vodcu. Podriadením sa kmeňu dosiahne takú veľkosť, aká by sa zdalo jednotlivcovi nedostupná.Kniha je výsledkom desaťročného terénneho výskumu, do ktorého sa zapojilo 24 000 ľudí z dvoch desiatok organizácií. Ale namiesto toho, aby nás autori bombardovali číslami a tabuľkami, našli a opísali ľudí, ktorí zosobňujú ich nápady a objavy. Výsledkom je kniha, ktorá je poučná aj zábavná. Zistili presne, ako sa líšia priemerné korporátne kmene od kmeňov s vysoko rozvinutou kultúrou. Navyše zistili, že kultúra kmeňov sa rozvíja v etapách, pričom sa presúva z jednej úrovne na druhú: od deštruktívnej agresivity a sebastrednosti k tímovej kreativite. Táto kniha nám vysvetľuje, prečo niektoré kmene odmietajú všetky reči o hodnotách, charaktere a ušľachtilosti, zatiaľ čo iné si takúto diskusiu doslova vyžadujú.Kniha odpovedá na niekoľko ďalších zaujímavých otázok. Prečo veľkí lídri často zlyhajú, keď vstúpia do nového prostredia? Prečo sa priemerní vodcovia niekedy zdajú lepší, než v skutočnosti sú? Prečo skvelé stratégie zlyhávajú častejšie, ako fungujú? Autori tvrdia, že odpoveď spočíva vo vzťahu medzi vodcom a kmeňom. Veľkí vodcovia budujú veľké kmene, ktoré sú schopné veľkých vecí, pretože pripisujú zásluhy svojim veľkým vodcom.Pre koho je táto kniha určená?KnihyStealth Zadržiavaním informácií sa stále viac zaťažujete. Navyše jej nezdieľaním znižujete účinnosť jointu? práca: v dôsledku toho klesajú predaje, premeškajú sa veľké príležitosti a podkopávajú sa inovácie, ktoré by mohli priniesť milióny. Zjavenie Zjavenie sa začína tým, že si človek všimne, že nedosiahol to, čo chcel, a tie víťazstvá, ktoré považoval za bežné celému kmeňu sa ukázalo byť len jeho osobným . Úroveň rozvojaVýkonnosť kmeňov závisí od ich kultúry. každý? čas, keď ľudia vstupujú do rozhovoru, podľa ich slov sa odhaľujú znaky tej či onej úrovne kmeňového vývoja? Kultúra Vodca Pokiaľ vodca kmeňa robí svoju prácu pre dobro skupiny a nie pre svoje vlastné, kmeň ho odmeňuje svojou vlastnou? lojalita, tvrdá práca, inovácia a spolupráca. Urobí viac práce za menej time.ConsolidationPovzbuďte pracovníka, aby pracoval na veľkých projektoch, ktoré človek nedokáže zvládnuť sám. Skrátka, zverte mu tých, čo si vyžadujú výkon práce? partnerstvá.StratégiaNajviac stratégie? založené na porozumení externého prostredie, a nie vyššie ašpirácie? kmeň. Výsledkom je, že aj tie najlepšie plány často zlyhajú kvôli tomu, že ľudia neinvestujú do prípadu naplno?.

Recenzie

Larisa, Brest, 17.06.2017
Mám rád time management a všeobecný manažment mojich zdrojov. Dlho som hľadala stránku, kde sa dajú rýchlo a jednoducho stiahnuť všetky knihy, ktoré potrebujem, vrátane nových. Náhodou som narazil na túto stránku a zamiloval som sa! Je tam všetko, čo potrebujete na rozšírenie vedomostí v tejto téme. Veľa kníh, o ktorých som nikdy predtým nepočul. Určite odporúčame!

Eva, Samara, 18.04.2017
A hoci tu treba potvrdiť stiahnutie SMS (pravdepodobne ochrana pred robotmi), aj tak som rád - knihy potrebujem na prácu (som začínajúci učiteľ filozofie), ale nechce sa mi ísť do knižnice, nieto ešte kúpiť. kvalita e-knihy zariadi.

Tých, ktorí si prezerali túto stránku, zaujímalo aj:

Často kladené otázky

1. Aký formát knihy si mám vybrať: PDF, EPUB alebo FB2?
Všetko závisí od vašich osobných preferencií. Dnes je možné každý z týchto typov kníh otvoriť ako na počítači, tak aj na smartfóne či tablete. Všetky knihy stiahnuté z našej stránky sa otvoria a budú vyzerať rovnako v ktoromkoľvek z týchto formátov. Ak neviete, čo si vybrať, vyberte si PDF na čítanie na počítači a EPUB na smartfóne.

3. V akom programe otvoriť súbor PDF?
Na otvorenie súboru PDF môžete použiť bezplatný Acrobat Reader. Je k dispozícii na stiahnutie na adobe.com.

Tu je fascinujúca a prelomová kniha „Vodca a kmeň“, ktorá vám pomôže vytvoriť silnú firemnú kultúru. Táto kniha otvára oči všadeprítomnému faktu: ľudské bytosti zablúdia do kmeňov. Logan, King a Fisher-Wright analyzujú spojenie medzi kmeňmi a tými, ktorí ich vedú.

Autori tvrdia, že toto spojenie vyvoláva dôležité otázky o tom, ako sa lídri rozvíjajú, ako sa stávajú skvelými a aké dedičstvo po sebe zanechávajú. Vybudovaním svojho kmeňa ho vodca rozvíja. Tento proces zasa ovplyvňuje samotného vodcu. Podriadením sa kmeňu dosiahne takú veľkosť, ktorá, ako sa zdá, je pre jednotlivca nedostupná.

Kniha je výsledkom desaťročia terénneho výskumu, do ktorého sa zapojilo 24 000 ľudí z dvoch desiatok organizácií. Ale namiesto toho, aby nás autori bombardovali číslami a tabuľkami, našli a opísali ľudí, ktorí zosobňujú ich nápady a objavy. Výsledkom je kniha, ktorá je poučná aj zábavná. Zistili presne, ako sa líšia priemerné korporátne kmene od kmeňov s vysoko rozvinutou kultúrou.

Navyše zistili, že kultúra kmeňov sa rozvíja v etapách, pričom sa presúva z jednej úrovne na druhú: od deštruktívnej agresivity a sebastrednosti k tímovej kreativite. Táto kniha nám vysvetľuje, prečo niektoré kmene odmietajú všetky reči o hodnotách, charaktere a vznešenosti, zatiaľ čo iné si takúto diskusiu doslova vyžadujú.

Kniha dáva odpovede na niekoľko zaujímavých otázok. Prečo veľkí lídri často zlyhajú, keď vstúpia do nového prostredia? Prečo sa priemerní vodcovia niekedy zdajú lepší, než v skutočnosti sú? Prečo skvelé stratégie zlyhávajú častejšie, ako fungujú? Autori tvrdia, že odpoveď spočíva vo vzťahu medzi vodcom a kmeňom. Veľkí vodcovia budujú veľké kmene, ktoré sú schopné veľkých vecí, pretože ocenia svojich veľkých vodcov.

"Kniha je fascinujúcim a komplexným plánom budovania silnej firemnej kultúry."

Joel Peterson, predseda JetBlue a zakladateľ Peterson Partners

"Toto je pozoruhodne bystrý pohľad na to, ako ľudia interagujú a ako uspejú."

John Fanning, zakladateľ a generálny riaditeľ Napster, Inc., predseda spoločnosti NetCapital

"Každý, kto študuje dynamiku organizačného správania, by si mal prečítať túto knihu."

"Máme jasný plán pre novú realitu riadenia organizácií, kariéry a životov."

Reed Hoffman, spoluzakladateľ LinkedIn

Jim Clifton, predseda a generálny riaditeľ organizácie Gallup

"Prečítajte si Vodcu a kmeň a dozviete sa, ako vybudovať organizáciu so silnou firemnou kultúrou."

Art Gensler, zakladateľ a predseda predstavenstva Gensler

"Recept na spásu pre tie časti našej spoločnosti, ktoré sú v núdzi a žijú bez nádejnej vízie budúcnosti."

Jim Copeland, bývalý generálny riaditeľ spoločnosti Deloitte Touche Tohmatsu

"Objednal som kópiu tejto knihy pre celý môj tím vyššieho manažmentu...a dôrazne odporúčam, aby ste urobili to isté."

"Najlepšia kniha, ktorú som čítal o rozvoji podnikovej kultúry za posledné roky - možno vôbec."

Mark Goulston, hlavný publicista pre Fast Company a autor knihy Mental Traps at Work

„Táto kniha zmenila môj spôsob myslenia a zvyky. Je to povinné čítanie pre každého lídra, bez ohľadu na veľkosť jeho organizácie.“

Barney Pell, PhD, spoluzakladateľ a bývalý generálny riaditeľ spoločnosti Powerset, partner a stratég vyhľadávania spoločnosti Microsoft

"Vodca a kmeň je evanjeliom nového manažmentu."

Túto knihu venujeme vodcom korporátnych kmeňov: budúcnosť sveta podnikania závisí od vás.

Predslov k ruskému vydaniu

S veľkým potešením a netrpezlivosťou predstavujem ruskému čitateľovi knihu „Vodca a kmeň“. Toto vydanie vyšlo vďaka neúnavnej práci, svedomitosti a vytrvalosti môjho priateľa a partnera Timura Yadgarova a Moskovskej medzinárodnej vodcovskej akadémie. Za brilantnú prácu vďačím aj tímu jedného z najlepších ruských vydavateľstiev – Mannovi, Ivanovovi a Ferberovi.

V knihe The Leader and the Tribe objavíte mnoho vzorov, nástrojov a modelov, vďaka ktorým bude vaša profesionálna a rodinný život jednoduchšie, zábavnejšie a produktívnejšie. Ľudia na ne spravidla reagujú takto: „Áno“, „No ...“, „Wow!“ Jedno z týchto výkrikov vám určite vyrazí z pier.

Dôležité je však ísť ďalej – preniesť popísané modely a nástroje do vlastného života, aby sa vaša interakcia s ostatnými stala efektívnejšou. Táto kniha nie je o tom, ako ovládnuť ľudí - je o tom, ako zefektívniť spoluprácu s nimi; ako v druhých rozvíjať to najlepšie, čo v nich je, a pomôcť im to ukázať v praxi.

Zoznámite sa so systémom kultúrnych úrovní, ktoré sme identifikovali ako výsledok dlhoročného vedeckého bádania a pozorovania. Vysvetľuje, prečo ľudia v akejkoľvek organizácii majú tendenciu zhlukovať sa a konať a rozprávať určitými spôsobmi. Vaše oči sa otvoria mnohým veciam. Všade si začnete všímať náznaky tej či onej kultúrnej úrovne. To isté platí pre blokové diagramy, triády a modely rozvoja stratégie. Pretože tu opísané modely sú podložené 40-ročným výskumom ľudského správania, sú univerzálne použiteľné.

Jadrom knihy The Leader and the Tribe je jasné pochopenie toho, ako ľudia konajú, čo presne im bráni a čo im pomáha stať sa lepšími. Podarilo sa nám preniknúť do samotnej podstaty vodcovstva a efektívneho riadenia, čo je v dnešnom chaotickom prostredí obzvlášť dôležité. Podľa mňa je väčšina ľudí priateľská a spoločenská, no často na to v strese zabúda. Našou úlohou je pripomenúť im, kým skutočne sú, a pomôcť im, aby sa stali efektívnejšími v službe vznešenej veci.

Ak ste manažér, ak ste líder, ak chcete produktívnejšie pracovať s ľuďmi a dosahovať väčšie obchodné úspechy, potom vám blahoželám: v rukách držíte správnu knihu. Ďalšie informácie a aktuálne údaje, špeciálne vybrané pre ruské publikum, nájdete na webovej stránke www.junking.rf.

John King
Albuquerque, Nové Mexiko
september 2016

Predslov

Za menej ako desať rokov sa Zappos rozrástol na spoločnosť s ročnými hrubými tržbami viac ako miliardou dolárov a časopis Fortune ho zaradil medzi 100 najžiadanejších pracovných miest. Takýto úspech dosiahla len vďaka verným zákazníkom a ústnemu podaniu. Naša značka je známa svojou úrovňou zákazníckych služieb, hoci v skutočnosti našou najvyššou prioritou nie je servis.

Našou prioritou je firemná kultúra a veríme, že ak sa kultúra vybuduje, bude v poriadku takmer všetko ostatné – ako zákaznícky servis, tak aj budovanie silnej značky a biznisu ako prirodzeného vedľajšieho produktu našej kultúry. Sme hlboko presvedčení, že z dlhodobého hľadiska sú značka spoločnosti a jej kultúra dvoma stranami tej istej mince.

Keď sa mi prvýkrát dostala do rúk kniha Vodca a kmeň, bol som prekvapený, keď som zistil, že v jednej knihe je popísané takmer všetko, čo sme intuitívne robili v Zappose pri budovaní našej firemnej kultúry. S autormi som sa stretol v roku 2008, krátko po vydaní pevnej väzby, a pozval som ich do našej centrály v Las Vegas, aby na vlastnej koži zažili kultúru Zappos a porozprávali sa s nami o tom, ako ju posunúť na ďalšiu úroveň.

Veľa sme sa naučili metódou pokus-omyl. Prial by som si, aby The Leader and the Tribe nevyšiel pred založením Zapposu, ušetrilo by nám to veľa času a nervov. Zásady uvedené v knihe sú pre nás také dôležité, že o nich dokonca organizujeme semináre pre našich zamestnancov. Dnes sa myšlienky a frázy z knihy, ako napríklad „triády“ a „správanie úrovne štyri“, stali súčasťou našej kultúry.

V Zappos sa snažíme vybudovať spoločnosť, ktorá dlhodobo udržateľne rastie a Leader and Tribe je dôležitým faktorom v našom plánovacom procese.

Nezáleží na tom, aký typ kultúry dnes vládne vo vašej spoločnosti. Vodca a kmeň vám pomôžu posunúť to a vaše podnikanie na ďalšiu úroveň a potom na ďalšiu a ďalšiu.

Úvod

Asi pred piatimi rokmi som sa stretol na obede s Daveom Loganom, vtedy novovymenovaným prodekanom Univerzity v južnej Kalifornii. Bol prominentnou osobnosťou v programoch rozvoja výkonných pracovníkov a uvažoval o napísaní knihy, v ktorej by zhrnul svoje skúsenosti s výučbou a poradenstvom top manažérom. Keď sme dostali dezert, naklonil sa ku mne a spýtal sa: „A kto je v publiku knihy, ktorú mám na mysli?“ Možno toto je hlavná otázka, ktorú by si mal položiť každý autor, a ja som naznačil, že knihu budú žiadať profesionáli v akejkoľvek oblasti podnikania. Zároveň dodal, že by mal písať len o tom, čo vie najlepšie a čo bude podľa neho pre lídrov dôležité približne o päť rokov. Podľa Logana, ako aj Johna Kinga a Haley Fisher-Wright, sa Leader a kmeň zrodili z toho istého creme brulee rozhovoru. Obohacuje naše znalosti o vodcovstve a zároveň spochybňuje niektoré konvenčné múdrosti. Musím sa priznať, že pred piatimi rokmi som netušil, ako ďaleko sa Dave, John a Haley pozerajú. Je pre mňa ťažké pomenovať inú knihu, ktorá vyšla tak včas – aktuálna nielen pre korporátny svet, ale aj pre štáty všeobecne.

Táto kniha nás upozorňuje na fenomén tak rozšírený, že sme si ho prestali všímať: ľudské bytosti zablúdia do kmeňov. Logan, King a Fisher-Wright analyzujú spojenie medzi kmeňmi a tými, ktorí ich vedú, a tvrdia, že toto spojenie vyvoláva dôležité otázky o tom, ako sa vodcovia vyvíjajú, ako sa stávajú skvelými a aký druh dedičstva zanechávajú. Vybudovaním svojho kmeňa ho vodca rozvíja. Tento proces zasa ovplyvňuje samotného vodcu. Podriadením sa kmeňu dosiahne takú veľkosť, ktorá, ako sa zdá, je pre jednotlivca nedostupná.

Táto kniha je výsledkom desaťročného terénneho výskumu, do ktorého sa zapojilo 24 000 ľudí z dvoch desiatok organizácií. Ale namiesto toho, aby nás autori bombardovali obrázkami a tabuľkami, našli a opísali ľudí, v ktorých životoch boli ich nápady a objavy stelesnené. Výsledkom je kniha, ktorá je poučná aj zábavná. Zistili presne, ako sa líšia priemerné korporátne kmene od kmeňov s vysoko rozvinutou kultúrou. Okrem toho zistili, že kultúra kmeňov sa rozvíja v etapách, pričom sa presúva z jednej úrovne na druhú: od deštruktívnej agresivity a egocentrizmu k tímovej kreativite. Táto kniha nám vysvetľuje, prečo niektoré kmene odmietajú akúkoľvek diskusiu o hodnotách, charaktere a šľachte, zatiaľ čo iné na takýchto diskusiách doslova trvajú. Jeden z najzaujímavejších rozhovorov v knihe pochádza od Gordona Bindera, bývalého generálneho riaditeľa spoločnosti Amgen. Toto je vzor kmeňového vodcu: muža, ktorý šikovne vedie svoje korporátne kmene a ktorého veľkosť je zabezpečená ich úspechmi.

Kniha dáva odpovede na iné zábavné otázky. Prečo veľkí lídri často zlyhajú, keď vstúpia do nového prostredia? Prečo sa priemerní vodcovia niekedy zdajú lepší, než v skutočnosti sú? Prečo skvelé stratégie zlyhávajú častejšie, ako fungujú? Autori tvrdia, že odpoveď spočíva vo vzťahu medzi vodcom a kmeňom. Veľkí vodcovia budujú veľké kmene, ktoré sú schopné veľkých vecí, pretože ocenia svojich veľkých vodcov.

Pred pár rokmi som si pozrel video o projekte vodcovstva pripravenom pre triedu, ktorú som učil s vtedajším prezidentom USC Stevenom Semplem. Jedna z našich študentských skupín získala prostriedky na nákup leteniek pre stredoškolákov z centra mesta, aby mohli letieť do Sacramenta na školenie organizované štátom Kalifornia. John King pracoval na seminároch s tínedžermi. Video jasne vyjadrilo Kingov odkaz: správanie vodcu závisí od jeho neochvejného odhodlania zostať verný svojim vlastným hodnotám a hodnotám svojho kmeňa. Bolo zrejmé, že školáci boli nadšení: uvedomili si, že sa môžu stať vodcami vo svojich kmeňoch. Pravdy, ktoré táto kniha otvára, nám otvárajú oči nielen v tom, že majú moc transformovať organizácie, ale majú aj moc dotknúť sa ľudských sŕdc. Toto je ich skutočná sila.

Warren Bennis

I. časť
Systém „Leader-Tribe“.

Kapitola 1
Korporátne kmene

Každá organizácia je konglomerátom malých komunít. Ak ste vyrastali v malom meste, spomeňte si na ľudí, ktorí tam žijú, alebo si spomeňte na pieseň Dona Henleyho: „V každom z nás je kúsok tej malej dediny.“ V tej dedine je vždy obchodník a šerif. V celom okrese je škandál – kvôli učiteľke školy a manželke kazateľa. Nedá sa vyhnúť klebetám ​​o tom, kto bude budúcim starostom, kto odíde z mesta, ako zarába predavačka, či aká je predpokladaná cena obilia (alebo ropy). Má vlastnú školu, ktorej najznámejší študent, syn šerifa, organizuje cez víkendy párty, kým je jeho otec preč. Tu sú farníci kostola a frekventanti baru, ich mládenci a členovia knižného klubu; nie bez zaprisahaných nepriateľov a priateľov. Miestni rečníci a hovorcovia vám vysvetlia, prečo sa párty u šerifa spočiatku javila ako dobrý nápad a aká škoda, že na koberci zostali fľaky od piva.

V každej takejto komunite žije veľmi Iný ľudia a zároveň je tu viac podobností ako rozdielov, a preto metafora zostáva vždy relevantná, bez ohľadu na to, o aký región ide: Nebraska, New York alebo Kuala Lumpur.

Tieto malé komunity nazývame „kmene“. Tvoria sa tak prirodzene, ako keby boli súčasťou nášho genetického kódu. Kmene svojho času pomáhali ľuďom prežiť dobu ľadovú, budovať osady a potom mestá. Je známe, že vtáky sa hrnú, ryby sa pohybujú v húfoch a ľudia žijú v kmeňoch.

Kmeň je skupina ľudí, ktorá zahŕňa 20 až 150 ľudí. Tu je kmeňový test: keď na ulici stretnete „kmeňa“, zastavte sa a povedzte mu „ahoj!“. Telefónne čísla členov vášho kmeňa sú pravdepodobne vo vašom mobilnom telefóne a vaše e-mailové adresy vo vašom počítači. Číslo 150 sa zrodilo najmä z výskumu Robina Dunbara, ktorý spopularizovala kniha Malcolma Gladwella The Tipping Point. Keď sa číslo priblíži k tejto hodnote, kmeň sa prirodzene rozdelí na dva.

Študovali sme rôzne korporátne kmene, medzi ktorými boli nádejní manažéri jednej z najväčších spoločností na svete. finančné spoločnosti; a lekári, zdravotné sestry, administratívny personál vysoko uznávanej zdravotníckej organizácie v USA; a pracovníci oddelenia výskumu a vývoja gigantickej firmy v odbore vysoká technológia; a vedúcich pracovníkov poprednej farmaceutickej firmy; a študenti USC MBA.

Firemné kmene vykonávajú prácu, niekedy veľmi veľké, ale nevznikajú z pracovnej potreby. Kmeň ako základný stavebný prvok je prítomný v každej ľudskej činnosti, teda aj v oblasti zarábania na chlieb každodenný. Preto má kmeň oveľa silnejší vplyv na ľudí ako jednotlivé tímy, celá spoločnosť a dokonca aj geniálny generálny riaditeľ. Sú to kmene, ktoré rozhodujú, či nového lídra alebo bude odstránený. A práve oni určujú kvalitu práce, ktorá bude vykonaná.

Niektoré kmene vyžadujú dokonalosť od každého a neustále sa vyvíjajú. Iní sa uspokoja len s minimom, aby sa vyhli prepusteniu. Čo alebo kto vytvára tento výkonnostný rozdiel? Odpoveď: vodca, vodca kmeňa.

Vodca sústreďuje svoje úsilie na súdržnosť, presnejšie povedané, na rozvoj kultúry kmeňa. Ak sa mu to podarí, kmeň ho spozná a odpovedá mu lojalitou, niekedy hraničiacou s kultom, ochotou tvrdo pracovať a dosahovať jeden úspech za druhým. Od výkonu a ziskovosti až po schopnosť udržať si špičkových talentov sa divízia alebo spoločnosť, ktorú vedie, stáva meradlom odvetvia. Lídri sa menia na skutočný magnet pre talenty: ľudia sú pripravení pracovať aj za relatívne malé množstvo peňazí. mzdy. Vodca kmeňa stúpa v rebríčku tak rýchlo, že mu čoskoro začnú klebety prorokovať pozíciu generálneho riaditeľa. Všetko je im dané s takou zjavnou ľahkosťou, že ľudia nedokážu pochopiť, ako to robia. Mnohí kmeňoví vodcovia nie sú schopní odpovedať na to, čo presne robia inak, nie ako všetci ostatní. Ale keď si prečítate túto knihu, budete si vedieť vysvetliť ich úspech a dokonca si ho zopakovať.

Existuje kmeňový vodca, ktorého mnohí z nás poznajú z hodín dejepisu: George Washington. Jeho najväčším úspechom je premena trinástich odlišných kolónií na jeden národ. Keď sa nad tým zamyslíte, Washington si vytvoril jednotnú identitu (podľa súčasníkov celkom hmatateľnú) z niekoľkých vzájomne prepojených skupín: komunity bohatých obyvateľov Virgínie, členov Kontinentálneho kongresu, dôstojníckeho zboru kontinentálnej armády. Washington spojil každú zo skupín, odhalil ich „kmeňovú identitu“ a povzbudil ich, aby hovorili o tom, čo ich spája: o láske k slobode, o nenávisti k budúcim kráľovským daniam a túžbe vyhrať bitku. Keď sa mu podarilo sformulovať spoločný cieľ, uvedomili si svoje vlastné poslanie a začali hovoriť jazykom „sme skvelí“. Vďaka brilantnej mysli Washingtonu, konceptu Ľudské a nápad sa stali synonymom. Vodca vytvorí kmeň a kmeň si volá vodcu. Navzájom sa spoluvytvárajú.

* * *

Predtým, ako prejdeme ďalej, pár slov o našej metodológii. Za posledných desať rokov sme vykonali sériu štúdií na 24 000 ľuďoch z viac ako dvoch desiatok organizácií s pobočkami po celom svete. Všetky nápady, rady a princípy načrtnuté v knihe sa zrodili v priebehu týchto štúdií. Najsilnejší dojem na nás však (a dúfame, že aj na vás) urobili nie štatistické výpočty, ale ľudia, ktorých sme stretli pri práci. Ľudia, ktorí žijú podľa svojich princípov a tvoria lepší život milióny svojich zamestnancov, zákazníkov a obyvateľov ich krajín a komunít. V dôsledku toho boli hlavnými postavami našej knihy práve tie osobnosti, ktoré nás potešili.

Máme obľúbenú metaforu: najobľúbenejšie obchodné knihy sú ako chatrče: sú útulné a teplé z ohňa v krbe, pôsobia pohodlne a inšpirujú k optimistickým myšlienkam a na stenách sú zavesené obrázky ľudí a nezabudnuteľných udalostí. Takéto knihy sa čítajú so záujmom, opisujú sa v súlade s vašimi skúsenosťami, a preto vyvolávajú dojem pravdy. Takéto „búdy“ však stoja na „kuracích nôžkach“ vtipných príbehov a ak sa k nim vrátite o päťdesiat rokov, ukáže sa, že mnohé sa už pod tlakom času a meniacich sa ekonomických cyklov rozsypali. Áno, je to tam pekné, ale potrebujú posilniť. Existuje aj iný typ kníh: sú postavené na štatistických dôkazoch. Čítanie je ako prechádzka po mrakodrape zo 70. rokov minulého storočia s kanceláriami vybavenými kovovými stolmi, nad ktorými blikajú žiarivky. Pevná konštrukcia takýchto budov je schopná odolať akýmkoľvek búrkam, no človek sa v nich cíti unavený a zničený.

Pokúsili sme sa vytvoriť knihu, ktorá má štrukturálnu pevnosť mrakodrapu, ale je „zariadená“ nábytkom z čerešňového dreva a „zdobená“ perzskými kobercami, s oknami od podlahy až po strop a možno aj kamenným krbom, alebo dokonca dvoma . Stručne povedané, toto je príbeh o ľuďoch, ale môžete si byť istí, že princípy všetkých príbehov sú založené na údajoch z výskumu. Snažili sme sa vyhnúť zbytočným zmienkam o vedeckých koncepciách, teoretických postulátoch a výskumných programoch. Vždy, keď sme mali čerpať z prác iných vedcov, (v rámci možností) sme sa s nimi stretli, aby sme vám porozprávali nielen o ich myšlienkach, ale aj o ich osobnostiach. Keď nám náš výskum umožnil vyvodiť jednoznačné závery, našli sme ľudí, ktorí tieto princípy zhmotnili vo svojom živote, a tak oživili myšlienky knihy. Pri listovaní v tejto knihe sa stretnete s bývalým generálnym riaditeľom spoločnosti Amgen Gordonom Binderom, predsedom NASCAR Brianom Franceom, zakladateľom IDEO Daveom Kellym, generálnym riaditeľom Gallup Jimom Cliftonom, autormi kníh Kenom Wilberom a Donom Beckom, tvorcom Dilberta Scottom Adamsom, herečkou Carol Burnett, nositeľkou Nobelovej ceny Daniel Kahneman, ako aj Mike Eruzioni, kapitán amerického hokejového tímu, ktorý vyhral zlaté medaily na olympijských hrách v roku 1980 (táto udalosť tvorila základ filmu Miracle („Zázrak“)).

Sme zaviazaní týmto ľuďom, ako aj mnohým ďalším, vrátane výskumníkov, ktorých biznis málo pozná. Ak by ste sa chceli zoznámiť s vedecké aspekty našej práce, začnite čítať s prílohou B s popisom metodiky. Jeho podstata spočíva v tom, že kmene sa formujú na základe jazyka, na základe obratov reči, ktorými ľudia opisujú seba, svoju prácu a ľudí okolo nich. Pre väčšinu ľudí je jazyk samozrejmosťou, niečo, čo používajú neustále a nad čím nepremýšľajú. Kmeňoví vodcovia vedia, ako riadiť štýl reči správny smer aby prešiel primeranými zmenami (rovnakým spôsobom Washington presadzoval šírenie spoločného „kmeňového“ jazyka v kolóniách, v armáde a v Kontinentálnom kongrese). Zmeňte jazyk kmeňa a zmeníte kmeň samotný.

Keď sme identifikovali princípy tohto mechanizmu, otestovali sme ich so spoločnosťami a organizáciami ochotnými vyskúšať nové metódy riadenia. Niektoré z týchto metód sa osvedčili, iné zlyhali. Ponaučenia, ktoré sme získali z našich experimentov, sú zahrnuté aj v tejto knihe, takže sa dá povedať, že to, čo čítate, je založené nielen na vedeckom výskume, ale aj na praktických skúsenostiach.

Plán vedúceho kmeňa

Mnohí našu knihu prirovnávajú k ceste, na ktorej začnú lepšie chápať seba aj iných a uvedomujú si, aké činy sú v ich práci najefektívnejšie.

Väčšina ľudí je slepá voči vnútrokmeňovej dynamike. Naši klienti často hovoria, že porozumenie k nim prišlo náhle: jedného dňa zrazu otvorili oči, uvideli svoju spoločnosť ako kmeň a okamžite vedeli, čo majú robiť – takmer rovnakým spôsobom, ako George Washington pred dvesto rokmi intuitívne pochopil, čo robiť. . V druhej kapitole sa zoznámite s hlavnou témou tejto knihy – úrovňami rozvoja kmeňov.

Kultúrna úroveň kmeňa pôsobí ako pomalý dopravný pás. Ako sa pohybuje, ľudia sa prirodzene presúvajú z jedného štádia do druhého. Keď budete čítať prvé kapitoly knihy, spomeniete si na to skoré štádia svoju vlastnú kariéru - o tých dňoch, keď ste práve skončili strednú školu, ešte ste nepoznali ľudí a nevedeli nájsť podporu pre svoje nápady. Spoznáte skupiny spoluvojakov, ktorí zostali na tejto úrovni a podľa toho zoradili svoju časť kmeňa. Drvivá väčšina robotníkov uviazne na stredných úrovniach vývoja a začne hľadať kmene, ktoré hovoria ich jazykom a žijú svojim obvyklým spôsobom. V nasledujúcich kapitolách popíšeme váš lepšie dni a pomôže vám pochopiť ľudí, ktorých poznáte a ktorí môžu dosiahnuť čokoľvek a kdekoľvek.

Po prijatí Všeobecná myšlienka o päťúrovňovom systéme vývoja kmeňov vás čakajú kapitoly knihy, z ktorých každá je venovaná samostatnej úrovni. Presne sa dozviete, aké akcie sú v určitej fáze účinné a ako pochopiť, či sa vám darí alebo nie. Pretože každá fáza má svoj vlastný súbor „bodov dopadu“, ktoré uvedú mechanizmus do pohybu, je dôležité im všetkým porozumieť. Faktom je, že zneužívanie bodov vplyvu len posilní priemernosť kmeňa.

V tejto knihe zdieľame všetky poznatky, ktoré sme získali. Jeho hlavným cieľom je pomôcť vám stať sa vodcom kmeňa na vlastnú päsť. Lekcie, ktoré tu uvádzame, vychádzajú z pozorovaní sveta okolo nás, a preto sme presvedčení, že sme rovnakí študenti ako vy. Inými slovami, dúfame, že sa s nami podelíte o svoje víťazstvá a prehry, aby sme sa od vás mohli učiť. Príloha B poskytuje informácie o tom, ako nás kontaktovať. Všetko, čo sa od vás dozvieme, sprístupníme verejnosti prostredníctvom našej webovej stránky (www.triballeadership.net), kde publikujeme rôzne články, vzdelávacie materiály(mnohé z nich sa používajú na univerzitách) a texty prejavov.

Účel knihy

Účelom tejto knihy je otvoriť vaše oči realite a poskytnúť vám nástroje, ktoré potrebujete, aby ste boli skutočným kmeňovým vodcom – niekým, kto dokáže spustiť „mechanizmus“ a urýchliť ho pre celé skupiny ľudí, bez ohľadu na to, na akej úrovni sú. sú v. Vďaka tomu budete mať efektívnejší tím, dosiahnete výraznejší, strategický úspech, zbavíte sa stresu a život bude zábavnejší. Stručne povedané, cieľom tejto knihy je pomôcť vám vybudovať skvelú organizáciu, s ktorou chcú spolupracovať a ovplyvňovať tí najlepší ľudia.

Skvelú organizáciu môžete vybudovať pomocou „bodov vplyvu“, ktoré vám umožnia prinútiť ľudí, aby sa prirodzene posunuli na ďalšiu úroveň rozvoja. Rozhýbte dostatok personálu a namiesto jednej sady kmeňovej dynamiky získate ďalšiu sadu výkonnejších a schopnejších kmeňov. V každej fáze svojho vývoja kmeň robí viac práce a žije veselšie ako v predchádzajúcej. Vrcholom kmeňového vodcovstva je sformovanie spoločnosti plnej ľudí, ktorí vedia sami napredovať a pomáhať druhým, aby ich nasledovali, teda kmeňa vodcov.

Teraz sa obráťme na Hlavná téma knihy: ako vybudovať svoju skvelú organizáciu, prejsť všetkými piatimi úrovňami rozvoja kmeňov.

Hlavné body tejto kapitoly

Kmeň je skupina 20 až 150 ľudí, ktorí sa navzájom poznajú natoľko, že sa pri stretnutí na ulici zastaví a pozdraví.

Telefóny týchto ľudí sú s najväčšou pravdepodobnosťou uložené vo vašom mobilnom telefóne a ich e-mailové adresy vo vašom počítači.

Malá spoločnosť predstavuje jeden kmeň, zatiaľ čo veľká spoločnosť predstavuje komunitu pozostávajúcu z niekoľkých kmeňov.

Kapitola 2
Päť úrovní kmeňového rozvoja

Keď vojdete do nemocnice Griffin v Derby, máte pocit, že ste vstúpili do jedného z luxusných obchodov Nordstrom, len v zdravotníctve. Prvá vec, ktorá naznačuje nezvyčajnú povahu tohto liečebný ústav, je školník, ktorý čistí sklá na autách a mnohých pacientov pozná po mene. Hneď ako prekročíte prah, pozornosť okamžite upúta klavírna hudba, krásna a jemná, ktorá vychádza zo skrinkového klavíra vo výklenku hneď za vchodovými dverami. Ďalšia vec, ktorú si všimnete, je vôňa čerstvých kvetov a stromov. Griffin si v posledných rokoch získal celosvetovú slávu nielen ako prvotriedna nemocnica, ale aj ako vynikajúci zamestnávateľ: už sedem rokov je na zozname najžiadanejších zamestnaní magazínu Fortune.

História nemocnice Griffin si pamätá mnohých hrdinov, ale vynikajú najmä dvaja, a to práve ako vodcovia kmeňa. To všetko vďaka výnimočnému úspechu, ktorý dosiahli pri rozvíjaní komunitnej kultúry. Prvým je prezident a generálny riaditeľ spoločnosti Patrick Sharmel, vysoký, chudý štyridsiatnik s tmavými vlasmi, jemným hlasom a skromným, jemným spôsobom reči. Ťažko povedať, na koho sa podobá viac: buď na podnikateľa v oblasti špičkových technológií, alebo na kňaza. Sharmel začínal v Griffine ako stážista ešte ako študent na miestnej lekárskej fakulte. Potom pokračoval vo vzdelávaní na Yale University, kde dokončil svoju magisterskú prácu v oblasti verejného zdravia. Po návrate do nemocnice sa stal zamestnancom na plný úväzok. "Niektorí ľudia si ma pamätajú aj v devätnástich rokoch," hovorí. "A bez ohľadu na to, akú pozíciu zastávajú, nepovedia mi, ak niečo pokazím."

Druhou postavou je viceprezident Bill Powanda, šedovlasý šesťdesiatnik, zhovorčivý a šarmantný. Je to ľudstvo samo. Aj keď má Griffin Hospital veľa kanálov pre styk s verejnosťou, Powanda sa najlepšie hodí pre veľvyslanca hodnôt spoločnosti vo vonkajšom svete. V tejto nemocnici sa narodil a počas svojho života stihol navštíviť aj kreslo senátora PZ a predsedu rady miestnej obchodnej komory. Sharmel bol kedysi na stáži u Powandy a už 28 rokov spolupracujú.

Súčasný blahobyt nemocnice je presným opakom stavu, v akom bola v polovici 80. rokov, ktorý zamestnanci charakterizujú ako „horšie už to byť nemôže“. V tých časoch to bol najzaostalejší zdravotnícky ústav v štáte s najzastaranejšou a najopotrebovanejšou materiálnou základňou. Jej podiel na trhu, ako aj spokojnosť pacientov neustále klesá. Vážne ťažkosti začali s náborom zdravotníckeho personálu a iných pracovníkov. Menilo sa aj samotné mesto: fabriky chátrali a postupne sa začali meniť na „ubytovňu“, do ktorej ťahali mladých, vzdelaných ľudí s vyššími nárokmi na zdravotnú starostlivosť. Správna rada spoločnosti Griffin povolila prieskum medzi miestnymi obyvateľmi, aby zistili, ako vnímajú toto zdravotnícke zariadenie. Respondentov sa pýtali len na jednu vec: "Ak existuje nemocnica, ktorej sa snažíte vyhnúť, uveďte ju." 32 percent opýtaných napísalo vlastným rukopisom: Griffin. Zdalo sa, že nemocnica je odsúdená na zánik a nemá prostriedky na zastavenie vlastného skĺznutia do zabudnutia.

Ako uvidíte viackrát, pri čítaní tejto knihy spása nezostúpila z neba a Sharmel a Powanda nevytiahli všetkých z problémov v duchu Supermana. K prevratu sa snažili kolektívnym úsilím nadchnúť kmeň nemocničných zamestnancov, ale aj dobrovoľníkov, členov správnej rady a predstaviteľov miestnej komunity, s názorom ktorých sú ľudia zvažovaní. Svojím spôsobom Sharmel ani nebol lídrom. Len mierne tlačil kmeň k úspechom a nasledoval ho. Úspech Griffina preto skromne považuje za zásluhu celého tímu zdravotníckeho zariadenia. „Náš úspech je v podstate prejavom našej kultúry,“ hovorí. – Keď sa obzriete späť, chápete, že bez zapojenia všetkých zamestnancov do procesu by sme nič nedokázali. Myslím si, že v tom sa náš prístup líši.“

Najprv sa muselo rozhodnúť, či má Griffin zostať nezávislou inštitúciou, alebo sa má zlúčiť s inou zdravotníckou organizáciou. „Naši ľudia tu,“ hovorí Powanda a pozerá sa von oknom, „sú prudko nezávislí a súťaživí ľudia. Ľudia sú zvyknutí dostať všetko, čo potrebujú, tu rovnaký. Všetko od nákupov až po cirkevné obrady.

Kým Griffinov manažérsky tím zvažoval možnosti, niektorí jeho členovia si sami prešli vlastnou „dokonalou búrkou“. Sharmelin otec prežil operáciu na otvorenom srdci. Ďalší viceprezident bol hospitalizovaný po autonehode. Powandin svokor vstúpil do Griffina s neoperovateľnou rakovinou žalúdka. Na jednotke intenzívnej starostlivosti musel ležať viac ako tridsať dní. „Strácal krv a dali mu novú,“ povedal nám Powanda. "A na tridsiaty siedmy deň chirurg povedal: "Dnes prestávame s transfúziou vašej krvi." Pacientova žena sa vrhla na lekára a kričala: "Aby vaša noha už nebola v tejto miestnosti!" Nakoniec sa rodine a jej dlhoročnému rodinnému lekárovi podarilo presvedčiť mladého chirurga, aby skúsil vred zašiť. Operácia bola úspešná a muž sa vrátil domov, kde žil ďalších 14 mesiacov.

„Táto skúsenosť zmenila môj život v mnohých smeroch,“ spomína Powanda. – Z celého srdca som chcel vytvoriť humánnejší a pre pacienta priateľský model zdravotnej starostlivosti. V záujme chorých a ich rodín."

Griffin sa rozhodol zostať nezávislou organizáciou a zabezpečiť, aby ju pacienti kládli na prvé miesto medzi zdravotníckymi zariadeniami. Jej lídri postupovali opatrne, krok za krokom. Pozornosť a úsilie zamestnancov postupne zamerali na rôzne problémy a pomohli tak samotným zamestnancom nájsť správne riešenia. Jedna z členiek predstavenstva neustále hovorila, že ak sa nemocnici podarí získať spokojných pacientov do pôrodnice, mnohí z nich jej ostanú verní ešte dlhé roky. Ale čo presne chcú? „Spýtajme sa ich,“ navrhol ten istý člen predstavenstva.

"Tak sme sa rozhodli urobiť prieskum trhu," hovorí Powanda. "Nikto v tomto odvetví to pred nami neurobil: boli sme priekopníkmi." Griffin zorganizoval prieskum a fokusové skupiny a Sharmel s jedným zo zamestnancov obehli všetky pôrodnice v okolitých nemocniciach, vydávajúc sa za manželský pár, ktorý čaká dieťa (vďaka vankúšu!). "Urobili sme dlhý zoznam všetkých želaní rodičov," spomína Powanda. - Medzi nimi je samostatný vchod do nemocnice (nastávajúce mamičky predsa nie sú v prenesenom zmysle slova choré a nepotrebujú sa dostať do prostredia chorých ľudí); manželské postele; jacuzzi (na zmiernenie bolesti v počiatočných štádiách pôrodu); rodinné izby s kuchyňou; schopnosť navštevovať nemocnicu 24 hodín denne, sedem dní v týždni; čerstvé kvety; atmosféru ako v kúpeľoch a individuálny prístup starostlivého personálu.

S týmto dlhým zoznamom sa top manažéri posadili, aby uprednostnili, ktoré vylepšenia ponúknu ako prvé. A potom Sharmel ukázal schopnosti kmeňového vodcu. S netypickou tvrdosťou prerušil stretnutie: „Čo to robíme?! Nastala nepríjemná pauza, po ktorej pokračoval: „Vieme, čo chcú. Tak ich dajme všetky". Vedenie Griffina s ním súhlasilo. začala dizajnérske práce na prestavbu pôrodnice, ktorá mala stanoviť nové štandardy lekárskej starostlivosti v severovýchodných štátoch.

Najťažšie bolo zapojiť do procesu všetkých zamestnancov, nastaviť ich na rovnakú spoluprácu ako konatelia a členovia predstavenstva spoločnosti. Namiesto toho, aby ste zamestnancom hovorili o tom, čo je nové a Denia, Sharmel, vtedajšia asistentka prezidenta spoločnosti, a ďalší vrcholoví manažéri usporiadali sériu jednodňových stretnutí so zamestnancami nemocnice, na ktoré vždy pozvali asi dvanástinu zamestnancov. Jeden z vedúcich ráno opísal publiku „dokonalú búrku“, do ktorej sa ich ústav dostal, a potom ich požiadal, aby odpovedali na otázku: keby ste boli na mieste pacientov, čo by ste chceli dostať od NEMOCNICA? „A, ó zázrak! povedala Powanda. - Každý opísal obraz, ktorý bol úplne opačný ako ten, ktorý bolo možné pozorovať v Griffinovi a takmer v každej nemocnici v krajine. Tento obrázok zahŕňal voľný prístup, možnosť získať komplexnejšie informácie o svojom zdravotnom stave a starostlivejší personál... Ale oni boli tým personálom! Semináre mali na všetkých vytriezvenie.“ Zoznamy želaní, ktoré zostavili členovia dvanástich skupín, boli takmer úplne rovnaké a po nemocnici začali kolovať rozhovory. Slová „kvalita“, „služba“, „rešpekt“ a „dôstojnosť“ boli na perách každého. Dnes tieto princípy tvoria jadro Griffinových hodnôt.

V jednej fáze vývoja projektu novej budovy Sharmel navrhol, aby sa na území skladu postavila maketa hlavných priestorov. Všetci členovia štábu predložili svoje návrhy na malých papierikoch, výsledkom čoho boli stovky konkrétnych odporúčaní pre architektov. „A dnes sa stáva, že niekto ukáže na zásuvku v stene a povie: „Malo to byť tam, bolo to na môj návrh premiestnené sem,“ dodáva Powanda.

Sharmel sa stala prevádzkovou riaditeľkou a čoskoro sa dostala do konfliktu s generálnym riaditeľom, ktorý si myslel, že Griffin by sa mala zamerať na rast svojej poisťovne. Šarmel nesúhlasil s presunom prostriedkov z nemocničného fondu na podporu poisťovne. Veril, že takéto činy by zabránili zlepšeniu starostlivosti o pacientov a zabránili Griffinovi realizovať svoje poslanie. Konfrontácia medzi nimi sa skončila prepustením Sharmely z funkcie.

Práve odvolanie vodcu, tak jednohlasne podporované zamestnancami, slúžilo ako „signál“ začiatku revolúcie. Objavil sa leták tajne vyrobený personálom, v ktorom bol personál nemocnice vyzvaný: „Nasaďte si žltú stuhu! Zachráňte a priveďte späť Pata [Sharmela]." Po troch mesiacoch kvasenia, petícií, hlasovaní o nedôvere a verejných stretnutiach, predstavenstvo, konajúce na základe rady konzultantov spoločnosti a výboru pre audit, odporučilo, aby generálny riaditeľ a výkonný viceprezident odstúpili, a tiež požiadalo Sharmela, aby sa vrátil .

V deň, keď sa Sharmel vrátil do práce v Griffin, teraz ako dočasný generálny riaditeľ, ho privítalo viac ako štyristo ľudí: nemocničný personál, dobrovoľníci, predstavitelia miestnych komunít a novinári. Na jeho prekvapenie bolo foyer budovy plné ľudí a žltých balónov. Pre Sharmelu to bol vzrušujúci moment jednoty pre „kmeň“.

Úroveň lojality voči Griffinovi a Sharmelovi sa doslova prevalcovala. Nepadol ani po sérii prepúšťaní a ťažkých rozhodnutí, ktoré nasledovali po Patovom návrate, vrátane zatvorenia poisťovne, ktorá stráca peniaze. Neklesol ani po miernej panike v roku 2001 v dôsledku úmrtia nemocničného pacienta (piateho v krajine) na antrax. Nakoniec toľko ľudí chcelo vidieť zázrak, ktorý sa stal v Griffine, že inštitúcia teraz účtuje návštevníkom, ktorí chcú vo svojej organizácii použiť Griffinov model „zameraný na pacienta“. Ale to nie je všetko: Tímy zo 600 nemocníc zaplatili poplatok, aby sa mohli nahliadnuť do toho, ako Griffin funguje. V roku 2005 vymenoval americký minister zdravotníctva a sociálnych služieb Sharmela do Národného poradného výboru pre výskum a kvalitu. Na stenách Patovej kancelárie sú obálky siedmich čísel časopisu Fortune, koľkokrát bola nemocnica zaradená do každoročného zoznamu najlepších zamestnávateľov tohto časopisu. Sharmel však pevne verí, že tento úspech nie je jeho zásluhou – je to všetko vďaka personálu lekárskej inštitúcie, ich hrdosti na ich organizáciu a službe tým, o ktorých je Griffin povolaný starať. Powandova kancelária je zdobená fotografiami majiteľa spolu s Billom Clintonom a Colinom Powellom, ako aj cenou Toga Man of the Year, ktorú udeľuje Senát štátu Connecticut za vynikajúcu službu komunite. Sharmel aj Powanda veria, že poďakovanie patrí ich „kmeňu“, ktorý podľa Powanda zahŕňa nielen veľkú „rodinu“ zamestnancov Griffina, ale aj celú komunitu. Keď sme sa opýtali, čo presne Sharmel považuje za svoj najväčší úspech, zamyslel sa a až po niekoľkých sekundách odpovedal: „Vidieť, ako ľudia žijú podľa našich hodnôt. Toto je moja inšpirácia."

Vedenie v kmeni zblízka

Čo odlišovalo činy Sharmely a Pouandy od činov väčšiny vodcov? Najprv zamerali svoje úsilie predovšetkým na budovanie pevných vzťahov medzi členmi kmeňa Griffin – zamestnancami, dobrovoľníkmi a pacientmi. Po druhé, namiesto toho, aby jednoducho povedali ľuďom, čo majú robiť, vymysleli program osobných skúseností pre zamestnancov na retreatoch, počas ktorých sa zamestnanci zamýšľali nad rovnakými otázkami, s ktorými zápasil manažment. V dôsledku toho sa vývoj úspešnej stratégie stal záujmom každého člena kmeňa. Po tretie, vodcovia sa snažili nezasahovať do ľudí a dať im príležitosť prispieť k dosiahnutiu cieľov kmeňa vlastným spôsobom.

A čo je najdôležitejšie (a sotva postrehnuteľné), prelomili putá, ktoré brzdili vývoj kmeňovej kultúry Griffinov, a začali ju posúvať vpred, krok za krokom, až kým ľudia neriešili problémy s horlivosťou priekopníkov, nie s ľahostajnosťou. žoldnierov.

Stručne povedané, Sharmel a Powanda vytvorili kmeň, a zatiaľ čo to robili, ľudia ich uznávali ako svojich vodcov. Čím explicitnejšie Sharmel a Powanda kládli kmeň na prvé miesto, tým viac ich ľudia rešpektovali, dôverovali im a verili v ich úsilie. V podstate ide o cvičenie kmeňového vodcovstva a toto sa naučíte osvojením si princípov načrtnutých v tejto knihe.

Ak sa outsider rozpráva s vedením a personálom Griffina o úspechoch nemocnice, ich slová sa mu môžu zdať prejavom falošnej skromnosti. Sharmel a Powanda sú však neoblomní: úspech je dobytím celého štábu. Nemocničný personál na všetkých úrovniach je presvedčený, že úspech je zásluhou týchto dvoch (a mnohých ďalších). kto má pravdu? Odpoveď: oboje. Bez vodcov, ktorí kmeň rozvíjajú, by v ňom dominovala kultúra priemernosti. A bez inšpirovaného kmeňa sú vodcovia bezmocní.

Teraz, keď pacienti prídu ku Griffinovi, zaobchádza sa s nimi nie tak ako s klientmi, ale ako s ostatnými kmeňmi. Lekári starostlivo budujú vzťahy medzi pacientmi a sestrami. Administratíva spája ľudí a necháva kmeň rozhodnúť, čo je pre nich najlepšie. Dnes, roky po tom, čo pominula „dokonalá búrka“, je Griffin nemocnicou, ktorú riadia lídri.

Každému kmeňu dominuje určitý typ kultúry, ktorý možno pripísať jednej z piatich úrovní určitej škály. Cieľom je byť stabilný na štvrtej úrovni a občas poskočiť až na päťku. Za rovnakých podmienok kultúra úrovne 5 vždy prekoná kultúru úrovne 4, ktorá zase prekoná kultúru úrovne 3 atď. sa líšia od akcií, ktoré ich povyšujú z druhej na tretiu. Keďže každá úroveň má jedinečný súbor vplyvov, ktoré posúvajú ľudí vpred, väčšina „univerzálnych princípov“ (manažérske knihy, ktoré vyzerajú ako „chaty“ sú ich plné) funguje len v jednej z fáz. Vyskúšajte ich na inej úrovni a vaše úsilie nebude korunované ničím. Ak sú kmene najsilnejším motorom v spoločnosti, potom je ich motorom kultúra.

Sharmel a Pouanda zdedili niekoľko kmeňov rôzneho zloženia (pamätajte: kmeň môže pozostávať maximálne zo 150 ľudí), ktorých „motory“ bolo potrebné opraviť. Týmto kmeňom dominovala kultúra druhej úrovne. Lídri inšpirovali personál a posunuli ho na tretiu úroveň. Potom použili inú sadu bodov dopadu, aby posunuli kolektív na štvrtú úroveň. Počas svojich najlepších dní (a Griffin ich má veľa) pracujú jej zamestnanci na piatej úrovni.

Každá kultúra má svoj vlastný štýl reči, čiže „leitmotív“, ktorý je zachytený v akomkoľvek rozhovore členov kmeňa, v ich korešpondencii, vtipoch a dokonca aj v jednoduchej výmene poznámok na chodbe. Kmeňová kultúra Griffinov vstupuje do hry vždy, keď si vrátnik zapamätá meno pacienta a sestry predstavia pacientov lekárom, ako keby im predstavovali svojich najbližších priateľov.

Po prečítaní prvej časti knihy si budete môcť vypočuť leitmotív aj v krátkom rozhovore dvoch ľudí. Teraz sa pozrime na päť úrovní kmeňového vývoja podrobnejšie.

Ak sa vám kniha páčila, môžete si ju poctivo kúpiť a pokračovať v čítaní.

Pre držiteľov autorských práv: ak si myslíte, že umiestnenie materiálu porušuje vaše práva alebo práva niekoho iného, ​​dajte nám vedieť.

Popis: Táto prelomová kniha, založená na 10 rokoch solídneho výskumu, vám pomôže vytvoriť silnú firemnú kultúru vo vašej spoločnosti, aj keď bola spočiatku agresívna a deštruktívna. Dozviete sa, prečo niektorí veľkí lídri zlyhávajú v nových prostrediach a prečo sú niektorí silnejší, než si mysleli. Odpoveď spočíva vo vzťahu medzi vodcom a korporátnym kmeňom.
Ľudia vždy zablúdia do kmeňov a vyberú si svojich vodcov. Ďalší proces je v rukách vodcu: sledovaním míľnikov vo vývoji tímu môže urobiť svoj kmeň skvelým, premeniť všetkých jeho členov na rovnako zmýšľajúcich ľudí a sám dosiahnuť veľkosť a spoločnosť bude schopná veľkých vecí a vôle. byť schopný samostatne udržiavať svoju živú kreatívnu kultúru.
Kniha zaujme študentov a učiteľov obchodných škôl a univerzít, top manažérov, manažérov a majiteľov firiem, marketingových riaditeľov, marketérov.

Obsah:

Túto knihu dobre dopĺňa:
Recenzie na knihu "Vodca a kmeň"
Predslov k ruskému vydaniu
Predslov
Úvod
I. časť Systém „Leader-Tribe“.
Kapitola 1 Korporátne kmene
Plán vedúceho kmeňa
Účel knihy
Hlavné body tejto kapitoly
Kapitola 2
Vedenie v kmeni zblízka
Prvá úroveň
Druhá úroveň
Tretia úroveň
Štvrtá úroveň
Piata úroveň
Môžete vyviesť človeka z kmeňa...
Cesta kultúrnymi úrovňami
Vyhliadky na prechod na ďalšiu úroveň
Hlavné body tejto kapitoly
Kapitola 3
Ako nájsť kmeň
Ako sa stať kmeňovým vodcom
Hlavné body tejto kapitoly
Časť II. Stúpanie vodcu a kmeňa po rebríčku kultúrnych úrovní
Kapitola 4
Prvá úroveň
Výskum prvej úrovne
Prvá úroveň: vnútorný pohľad
Spodný stupeň prvej úrovne
Stredne pokročilá prvá úroveň
Horný stupeň prvej úrovne
Ako dostať ľudí hore
Stručný popis prvej úrovne
Body vplyvu na osobu stojacu na prvej úrovni
Kapitola 5
Druhá úroveň: vnútorný pohľad
Spodný stupeň druhej úrovne
Stredná druhá úroveň
Stredná pasca druhého stupňa
Horný stupeň druhej úrovne
Tréner pomáha posunúť sa vyššie
Stručný popis druhej úrovne
Body vplyvu na osobu stojacu na druhom stupni
Známky úspechu
Kapitola 6
Spodný stupeň tretej úrovne
Budovanie ekonomiky Tier 3
Stredne pokročilá tretia úroveň
Horný stupeň tretej úrovne
Náklady na pobyt na tretej úrovni
Známky tretej úrovne
Stručný popis tretej úrovne
Body vplyvu na osobu stojacu na tretej úrovni
Známky úspechu
Kapitola 7
Prehľad v skratke
Epiphany, prvá etapa: čo som dosiahol?
Pohľad, druhá fáza: ako možno problém vyriešiť?
Zjavenie Pána, tretia etapa: aký je skutočný účel?
Epiphany, štvrtá fáza: ako vodca kmeňa využíva moc?
Dokončenie vhľadu: „Som, pretože sme“
skok viery
Hlavné body tejto kapitoly
Kapitola 8
Štvrtá úroveň v IDEO
Hľadanie pripravených ľudí úrovne 4: CB Richard Ellis Private Client Group
Budovanie kmeňa okolo vodcu: She Beads
Stabilizácia na štvrtej úrovni
Hlavné body tejto kapitoly
Časť III. Tribal Leadership: Úroveň 4 Stabilizácia
Kapitola 9
Definícia hodnôt
Základ štvrtej úrovne
Význam zdieľaných hodnôt
Odhalenie hodnôt
Premena individuálnych hodnôt na spoločné hodnoty
Hľadanie formulácií pre základné hodnoty
Moment pravdy: Keď je ťažké žiť podľa hodnôt
Nájdenie ušľachtilého dôvodu na zjednotenie kmeňa
Temné stránky úrovne 4: Ako sa im vyhnúť
"Výmena oleja"
Nekonečné hľadanie hodnôt a ušľachtilého účelu
Hlavné body tejto kapitoly
Kapitola 10
Štruktúra vzťahov na štvrtej úrovni
Anatómia triády
Stabilizačná sila triád
Triády ako magnet pre inovácie
Triády a rozvoj podnikania
Zvýšenie efektivity kmeňa pomocou triád
Rozvoj kmeňa zvyšovaním počtu triád
Príprava na vytvorenie svetových triád
Odpaľovacia rampa na dosiahnutie piatej úrovne
Hlavné body tejto kapitoly
Kapitola 11
Podstata kmeňovej stratégie
Päť zložiek kmeňovej stratégie
Hodnoty a ušľachtilý účel
Výsledky – úspech v súčasnosti
Výsledky verzus ciele: Aký je rozdiel?
Ukladanie výsledkov na štvrtej úrovni
Aktíva: potenciál pre pokračujúcu veľkosť
Akcie: stratégia v praxi
Príprava na implementáciu stratégie
Kaskádové stratégie
Splnenie sľubu „sme cool“.
Hlavné body tejto kapitoly
Body vplyvu na osobu stojacu na štvrtej úrovni
Známky úspechu
Časť IV. Smerom k odolným pracovným komunitám (5. úroveň)
Kapitola 12
Piata úroveň
Vrchol štvrtej úrovne
Moment stúpania nad štvrtú úroveň
Rezonančné hodnoty
Vzhľad starších
Budúcnosť podnikania
Doslov. Čo je nové vo svete kmeňového vodcovstva?
Od nádeje úrovne 4 k realite úrovne 3
Všadeprítomnosť tretej úrovne
Nová, trvalá druhá úroveň?
Čo robiť ďalej ako kmeňový vodca
Príloha A. Memorandum vodcu kmeňa
Všeobecné otázky
Aby sme pochopili, aké kultúrne úrovne existujú v kmeni, jeho vodca musí vedieť nasledovné
Body vplyvu na členov kmeňa a známky úspechu v rozvoji kultúry
Účel kmeňového vodcovstva
Príloha B. História nášho výskumu
Rétorika a jej vzťah k organizačnej kultúre
Systémy a teórie vývoja
Návrat k zberu údajov
Zoznam výskumných nástrojov
prehĺbenie
Iné zistenia
Záver
Príloha B. Ako nás kontaktovať
Vďaka