Менторыг хэрхэн үр дүнтэй болгох вэ. Компанид менторын тогтолцоог хэрхэн бий болгох вэ Байгууллагад менторын тогтолцоог хэрэгжүүлэх

Одоогийн байдлаар зөвлөх системийг тайлбарлахдаа тэд тодорхойлолтуудын аль нэгэнд тулгуурладаг. Тийм ээ, Дэвид МайстерМентор нь байгууллагын урт хугацааны хөгжил, түүний "эрүүл мэнд"-д оруулсан хөрөнгө оруулалт гэж үздэг.

Гарет Льюисийн хэлснээр, зөвлөгөө өгөх гэдэг нь нэг хүн нөгөө хүнд тусламж, заавар, зөвлөгөө, дэмжлэг үзүүлдэг харилцааны систем ба хэд хэдэн үйл явц юм.

Ерөнхийдөө менторинг гэдэг нь мэдлэг, ур чадварыг илүү туршлагатай хүнээс туршлагагүй хүнд шилжүүлэх үйл явц гэж тодорхойлж болно.

Бид зөвлөгч Бид залуу мэргэжилтнүүдэд дасан зохицоход нь туслах ба / эсвэл ажил мэргэжлийн өсөлт, сэлгэн ажиллагааны үр дүнд шинэ албан тушаалд томилогдсон тохиолдолд компанийн туршлагатай ажилтнуудад ажлын үүрэг хариуцлагаа өөрчлөхөд нь туслахыг ойлгох болно. . Компанийн ажилтнуудын эдгээр ангиллыг нэрлэе " тойрог ”.

Менторын системийн элементүүд

Компанийн бүх менторын тогтолцоог ойролцоогоор гурван бүрэлдэхүүн хэсэгт хувааж болно: бизнесийн орчны гадаад, дотоод нөхцөл байдлын зөвлөхүүд, тэдгээрийн дараагийн дэмжлэг.

Эдгээр бүх процессууд нэгэн зэрэг явагдах ба/эсвэл бие биетэйгээ давхцаж болно. Дадлагажигчид тодорхой үйл ажиллагааг эзэмшсэн байсан ч өөр албан тушаалд шилжих эсвэл ажлын шинэ чиглэлийг эзэмших үед бүх үйл явц нь спираль хэлбэрээр хөгжиж эхнээсээ давтагддаг. Ерөнхийдөө зөвлөх систем нь компанийн бизнесийн үйл явцад ажилчдыг оролцуулах хэрэгсэл юм.

Менторын системийн элементүүдийн агуулга

Грант Торнтоны хийсэн судалгаагаар зөвлөлтийн системийг нэвтрүүлэх асуудал Оросын компаниудад хэр хамааралтай болохыг харуулж байна.2016 онд. Энэ нь Оросын бизнес эрхлэгчид мэргэшсэн ажилчин олох, боловсон хүчнийг хөгжүүлэх талаар илүү их боддог болсныг харуулсан. Судалгаанд хамрагдагсдын 35% нь хөгжилд хөрөнгө оруулахаар төлөвлөж байгаа гэж хариулсан бол 23% нь карьерынхаа эхний шатанд авъяас чадварыг илрүүлэх системийг нэвтрүүлэхээр бодож байна.

Шинжээчдийн үзэж байгаагаар сүүлийн жилүүдэд Оросын аж ахуйн нэгжүүд ажилчдад хандах хандлагаа өөрчилсөн. Үүнийг олон улсын тэр дундаа томоохон компаниудын олон менежерүүд жижиг, дунд бизнест ирж, тэнд томоохон бизнес эрхлэх соёлыг шилжүүлсэнтэй холбон тайлбарлаж байна. Жижиг, дунд бизнес эрхлэгчдийн томоохон компаниудаас зээлсэн менежментийн үзэл баримтлал нь зөвхөн жижиг бизнесийг хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулах болно.

Компанийн удирдлагууд болон өмчлөгчид бие даасан аж ахуйн нэгжид зөвлөхийн соёлыг сэргээж, хөгжүүлэх нь асар их хөрөнгө оруулалт шаарддаггүй гэдгийг хүлээн зөвшөөрдөг. Мөн дунд бизнес эрхлэгчдэд олон жилийн турш тулгараад байгаа мэргэшсэн мэргэжилтнүүдийн хомсдолыг харгалзан үзвэл энэ нь боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх сайн арга юм.

Нөхцөл байдлын судалгаа

Дээр дурдсан бүхэн нь бидний бизнесийн зөвлөгөө өгөх олон жилийн туршлагаар нотлогддог. Оросын олон аж ахуйн нэгжүүдэд зөвлөгөө өгөх нь компанийн соёлын салшгүй хэсэг болжээ. Эдийн засгийн янз бүрийн салбарын компаниудтай байнга хамтран ажиллаж байгаа нь үр дүнтэй зөвлөх тогтолцоог боловсруулж, хэрэгжүүлэх хангалттай жишээнүүд байгаа гэдэгт бид итгэлтэй байна. Тэдгээрийн заримыг энд дурдъя:

Жишээ №1.

Бүс нутгийн рестораны холдингт 750 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй, ажилчдын 70 хүртэлх хувь нь шугамын ажилтнууд, тухайлбал: зөөгч, тогооч, бармен. Эдгээр нь ихэвчлэн хаана ч ажиллаж байгаагүй оюутнууд, мэргэжил эзэмшиж, компанид дээд тал нь 2-3 жил ажиллахаар ирсэн залуучууд юм. Жинхэнэ практик туршлагатай хүмүүс цөөхөн байдаг. Тиймээс холдингийн удирдлагын тавьсан гол зорилтуудын нэг бол ажилчдыг компанид шаардлагатай ажлуудыг шийдвэрлэхийн тулд хамгийн богино хугацаанд сургах явдал юм.

Дасан зохицох хугацаа дууссаны дараа залуу мэргэжилтнүүдэд хоёр зам нээлттэй байна. Эхнийх нь, жишээлбэл, зөөгч хэвээр үлдэж, сайн худалдагч байх, ажлынхаа төлөө зохих цалин авах явдал юм. Хоёр дахь нь цаашаа хөгжиж, зөвлөгч болох. Тодорхой тооны дадлагажигч зөөгчийг амжилттай сургаж, зохих байгууллагын сургалтын хөтөлбөрт хамрагдсан, хувийн үр нөлөө өндөртэй бол боловсон хүчний нөөцөд хамрагдах зөвлөгчид байдаг.

Дараа нь зөвлөхүүдийн хөгжил нь спираль хэлбэрээр явагддаг: тэдгээрийг удирдах албан тушаалын боловсон хүчний нөөцөд оруулж, дараа нь "шинэхэн менежер" түвшинд шилжүүлж, өөр, илүү өндөр түвшний зөвлөгчтэй байдаг. Ингэснээр тэд кафе, рестораны менежерийн албан тушаалд хүрч чадна.

Жишээ №2.

Мөн менторын тогтолцооны талаархи үзэл бодол байдагбүс хоорондын хөгжлийн компани 130 хүний ​​бүрэлдэхүүнтэй. Энэ компани нь үнэхээр нийгмийн чиг баримжаатай бөгөөд түүний сурталчилж буй гол үнэт зүйлсийн нэг нь ажилчдаа халамжлах явдал юм. Тэд эхний өдрөөсөө эхлэн шинээр ирсэн хүмүүсийг анхаарал, дэмжлэг, халуун дулаан уур амьсгалаар хүрээлүүлж, үр дүнтэй арга хэрэгслээр хангахыг эрмэлздэг бөгөөд ингэснээр тэд багт хурдан нэгдэж, бизнесийн үйл явцад ая тухтай амьдрах боломжтой болно.

Боловсон хүчний менежментийн тогтолцоо нь дунд шатны менежерүүд ажилчдын цаашдын хөгжлийг сонирхож, тэдний хувийн, мэргэжлийн болон карьерын өсөлтийг хариуцдаг байдлаар бүтэцлэгдсэн байдаг. Тэд бол компанийн боловсон хүчний нөөцийг бүрдүүлдэг, тэр дундаа албан тушаалд нь зориулж бэлтгэдэг хүмүүс юм.

Хүний нөөцийн албаны мэдээлснээр дээд албан тушаалын 80 хүртэлх хувийг тус компанид өссөн ажилтнууд эзэлдэг. “Төслийн менежер” ангилалд менежерүүдийн 100% нь инженерийн албан тушаалаас ажлын гараагаа эхэлсэн.

Ийнхүү тус компани нь өөрөө суралцдаг байгууллагын зарчмаар ажилладаг бөгөөд энэ нь барилгын шинэлэг технологийг бий болгох, шинэ мэдлэг, ур чадвар эзэмших замаар бизнесийн орчны өөрчлөлтөд үр дүнтэй хариу өгөх боломжийг олгодог.

Жишээ №3.

Цэргийн аж үйлдвэрийн цогцолборын томоохон үйлдвэрлэлийн үйлдвэрт 8000 гаруй хүн ажилладаг. Өнгөрсөн зууны 90-ээд оны хүнд хэцүү цаг үеүүдийн дараа тэд Зөвлөлтийн зөвлөлтийн тогтолцоог хэсэг хэсгээр нь сэргээж, түүнээс хамгийн сайныг нь авч, зах зээлийн хууль тогтоомжид тохируулсан.

Өнөөдөр боловсон хүчинтэй ажиллах ажлыг гурван чиглэлээр явуулж байна.

1. • Шинээр ирсэн хүмүүсийг үйлдвэрлэлийн процесст хурдан дасан зохицох. Энэхүү ажлыг хувь хүний ​​хөгжлийн төлөвлөгөөний дагуу, тусгайлан томилогдсон зөвлөгч нарын удирдлаган дор хийдэг. Менторууд дадлагажигчдынхаа туршилтын хугацааг дуусгах амжилтыг үнэлэхэд оролцдог. Тэд аж ахуйн нэгжид шинэ ажилчдад цаашид ажиллах нь зүйтэй эсэх талаар шийдвэрлэх чухал санал бодлоо илэрхийлэх;
   • Одоо ажиллаж байгаа ажилчдаа сургалт, дадлагажуулах хэлбэрээр ахисан түвшний сургалтыг тогтмол явуулах. Энэ нь компанид шинэ үеийн инженер, техникийн мэргэжилтнүүдийг үр дүнтэй хөгжүүлэх боломжийг олгодог;
   • Боловсон хүчний нөөцийг системтэйгээр бүрдүүлэх, хөгжүүлэх. Үүнд ирээдүйд удирдах албан тушаалд ажиллахад шаардлагатай ур чадвартай, хамгийн урам зоригтой, үнэнч ажилтнууд багтдаг. Дүрмээр бол боловсон хүчний нөөцөд мэргэжилтнүүдийн байх хугацаа 2-3 жилээс ихгүй байна.

Боловсон хүчний хомсдолоос урьдчилан сэргийлэхийн тулд аж ахуйн нэгж дараах туршлагыг амжилттай хэрэгжүүлж байна. Тэтгэвэрт гарах нас хүрэхээс 2-оос доошгүй жилийн өмнө менежер бүр өөрийн албан тушаалд ажиллах чадвартай мэргэжилтэнг сонгож, үйл ажиллагааныхаа онцлогт шингээж эхлэх үүрэгтэй. Хэрэв менежер залгамжлагчаа шийдэж чадахгүй бол хүний ​​нөөцийн алба нь боловсон хүчний нөөцөөс нэр дэвшигчдийг санал болгодог. Тэрээр мөн зөвлөгөө өгөх үйл явцын дараагийн зохицуулалт, хяналтыг гүйцэтгэдэг.

Мөн энэ аж ахуйн нэгжид хуучин мэргэжилтнүүдийг шинэ мэргэжилтнүүдээр солих систем байдаг бөгөөд хуучин ажилтан нь шинжээч эсвэл зөвлөх болдог. Үүний зэрэгцээ тэрээр цалингаа бүрэн хадгалж, түүний оронд хуучин ажилтан бэлтгэж, нэмэлт цалин авахаар шинэ ажилтан авдаг. Энэхүү систем нь ахмад үеийнхэнд залуу хамт олондоо өвдөлтгүйгээр зам тавьж өгөх боломжийг олгодог.

Дээрх жишээнүүдээс харахад Оросын компаниуд өөрсдийн онцлог шинж чанар, цар хүрээгээрээ ялгаатай нь зөвлөгөө өгөхөд системтэй хандлагыг ашигладаг нь тодорхой харагдаж байна. Энэ нь ажилтнуудад өгөгдсөн чиг үүргийг бие даан, үр дүнтэй гүйцэтгэх чадварыг хөгжүүлэх боломжийг олгодог. Мөн ажлын нөхцөл, аж ахуйн нэгжийн соёлд хурдан дасан зохицох.

Туршилтын хугацааг хэзээ олгодог вэ?- ОХУ-ын хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийн дагуу ажилтныг халах журам нь маш хэцүү байдаг. Тиймээс, туршилтын хугацааны тусламжтайгаар ажил олгогчийг дахин даатгалд хамруулдаг - ажилд зуучлагч алдаа гаргаж, шинээр ирсэн хүн тэдний хэлснээр газаргүй болж хувирсан тохиолдолд. Онолын хувьд мэргэжилтэн нь шалгалтаас татгалзах хууль ёсны үндэслэлтэй байдаг боловч ажил олгогчийн нүдээр ийм нэр дэвшигч нь ирээдүйтэй гэсэн ангилалаас асуудлын ангилалд шууд шилждэг. Энэ нь танд компанид цаашид амжилттай ажиллахыг амлаж чадахгүй. Гэсэн хэдий ч ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуульд зааснаар туршилтын хугацаа тогтоогдоогүй зарим ангиллын ажилчид байдаг. Эдгээр нь жирэмсэн эмэгтэйчүүд, нэг жил хагасаас доош насны хүүхэдтэй эмэгтэйчүүд, 18-аас доош насны нэр дэвшигчид, залуу мэргэжилтнүүд, өрсөлдөөнөөр албан тушаалд ажилд орсон хүмүүс гэх мэт (ОХУ-ын Хөдөлмөрийн хуулийн 70-р зүйлийг үзнэ үү). .

• Шинэ ажилд орох айдсыг хэрхэн даван туулах вэ?
• Ажлын эхний саруудад ямар арга хэмжээ авах нь оновчтой вэ?
• Хэрхэн шинэ багт хурдан дасаж, хамт ажиллагсадтайгаа харилцаа тогтоох вэ?
• Шинэ ажилд дасан зохицох үеийг үр дүнтэй, тав тухтай туулахад юу туслах вэ?

Туршилтын хугацаа 2.0 хөтөлбөр - Таны шинэ ажилд найдвартай туслах

"Туршилтын хугацаа 2.0" хэмээх орчин үеийн тусгай хөтөлбөр нь шинэ газар тав тухтай дасан зохицох маш сайн хэрэгсэл юм. Анхлан суралцагч бүр эхний өдрүүдэд асар их хэмжээний мэдээлэл хүлээн авдаг тул түүнд төөрөгдөж, хамгийн энгийн бөгөөд тэнэг алдаа гаргах магадлал маш өндөр байдаг. Энэ нь шинэ ажилтныг чадваргүй мэт харагдуулдаг. Мэргэшсэн програм нь өдөр тутмын янз бүрийн ажлыг гүйцэтгэхдээ мэдээллийг хадгалах, дараа нь дуусгасан тэмдэглэлтэй танилцах боломжийг олгодог. Та "TEST-TERM.RF" төслийн вэбсайтаас ("Системийн тухай" ба "Татаж авах" хэсэг) функцтэй дэлгэрэнгүй танилцаж, програмыг үнэгүй татаж авах боломжтой..

Байгууллагад зөвлөгөө өгөх: үр дүн ба алдаа

Ментор гэж юу вэ, энэ нь дасгалжуулагч, зөвлөгчөөс юугаараа ялгаатай вэ? Орчин үеийн бизнесийн орчинд ментор, дасгалжуулагч, зөвлөгч гэсэн ойлголтуудыг ихэвчлэн адилтгадаг. Энэ бол үндсэн алдаа юм. Менторын талаар ярихаасаа өмнө тогтсон уламжлалын дагуу нэр томьёог ойлгоцгооё.

"Дасгалжуулах" гэсэн нэр томъёог анх 90-ээд оны эхээр Жон Уитмор бизнесийн толь бичигт нэвтрүүлсэн бөгөөд орос хэл рүү шууд орчуулбал "зааварлах, бэлтгэх, сургах" гэж орчуулагддаг боловч илүү өргөн ойлголттой байдаг.

Дасгалжуулагчийн арга нь зан үйлийн санал хүсэлт дээр суурилдаг бөгөөд энэ нь зөвлөгчөөс гол ялгаа юм. Дасгалжуулагчийн үүрэг бол сургаж буй хүнд мэдлэгээ шууд дамжуулах, тодорхой ур чадварын жагсаалтыг гаргах биш, харин өөрөө суралцах, өөрийгөө хөгжүүлэх үйл явцыг идэвхжүүлэх явдал юм. Энэ нь нөхцөл байдал эсвэл асуудлын хамтарсан дүн шинжилгээ хийх явцад байнгын санал хүсэлтийг өгөх замаар үүсдэг.

Тодорхой нөхцөл байдал, асуудалд "дотор" байгаа хүн үүнийг гаднаас нь, өөр хүний ​​нүдээр харах боломжийг олж авах үед нэр төрийг гутаан доромжлох үр нөлөөг ашигласнаар дасгалжуулагчийн үр нөлөө бий болно гэж бид хэлж чадна. дасгалжуулагч. Аргын чадавхиас шалтгаалан дасгалжуулагч нь салбар хоорондын болон хувь хүн хоорондын нарийн төвөгтэй асуудлын шийдлийг олох боломжийг олгодог тул дунд болон ахлах удирдлагатай ажиллахад хамгийн үр дүнтэй байдаг.

Ментор хийх

Энэ нь дасгалжуулалт, сургалтын аль алиных нь онцлогийг хослуулсан. Багш нь зааж, дасгалжуулагч нь үр дүнтэй санал хүсэлтийг өгдөг. Эдгээр хоёр үйл явц хамтдаа оюутны мэргэжлийн болон хувийн хөгжилд хувь нэмэр оруулдаг. Хүний үндсэн үнэ цэнэ, итгэл үнэмшлийг олж тогтоох, хөгжүүлэхэд зөвлөгчийг ашиглаж болно. Тиймээс зөвлөгчдийн тусламжтайгаар дотоод сэдэл, хүний ​​зан үйлийн загварыг тохируулах боломжтой болно. Байгууллага дотроо менторыг зөвлөгч ментор гэж үздэг. Өөрөөр хэлбэл, менторууд нь адилхан зөвлөгчид боловч чадах өндөр түвшний хүмүүс юм

Ментор хийх

Энэ бол практикийг чухалчилдаг ажлын байран дээрх сургалтын нэг хэлбэр юм. Зөвлөгөө өгөх явцад байгууллагын илүү туршлагатай, мэргэшсэн ажилтан нь мэргэжлийн үүргээ үр дүнтэй гүйцэтгэхэд шаардлагатай мэдлэг, ур чадварыг дадлагажигч (дадлагажигч, дадлагажигч) руу шилжүүлдэг. Өөрөөр хэлбэл, зөвлөгч нь хүний ​​хэрэглээний мэргэжлийн ур чадварыг хөгжүүлэхэд чиглэгддэг бөгөөд дасгалжуулагчаас ялгаатай нь мэргэжлийн түвшний мэргэжилтнүүдэд чиглэгддэг.

Ажилтнуудыг ажлын байран дээр сургах нь компанийн боловсон хүчний хөгжлийн тогтолцооны чухал хэсэг юм. Энэ нь цаг хугацааны турш шалгагдсан, олон үеийн туршид батлагдсан өнөө үед хамгийн үр дүнтэй аргуудын нэг учраас онцгой анхаарал хандуулах ёстой. Менторыг шинэ ажилчдыг дасан зохицох журам гэж ойлгох нь буруу юм. Дасан зохицох нь компанийн харилцааны тогтолцоонд багтах гэсэн үг бөгөөд дасан зохицох нь зөвхөн мэргэжлийн нарийн хүрээний даалгавруудыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэг. Дасан зохицох, зөвлөн туслах хугацаа нь хоорондоо шууд бус холбоотой байдаг. Шаардлагатай ур чадвараа хөгжүүлэх үйл явц нь нэг эсвэл хоёр долоо хоног шаардагдах үйл ажиллагааны чиглэлүүдийг хялбархан төсөөлж чадна, гэхдээ та удаан хугацаагаар эсвэл бүр байнга суралцах боломжтой бусад зүйлүүд байдаг.

Зүй нь бол ажилчдын байнгын хөгжлийг хангах, зөвлөн туслах ажил тасралтгүй байх ёстой. Гэсэн хэдий ч энд хоёр хязгаарлалт бий.

Эхлээд:Менторын мэдлэг, ур чадвар хязгааргүй биш бөгөөд оюутан эрт орой хэзээ нэгэн цагт зөвлөгчөөсөө "өсч" болно. Энэ тохиолдолд зөвлөх үйл явц практик утгаа алддаг. Үйл явцын тасралтгүй байдлыг хангахын тулд үйл ажиллагааны чиглэлийн онцлог (жишээлбэл, өндөр технологийн салбар) шаардлагатай бол зөвлөх нь хөндлөнгийн сургалтаар эсвэл бие даан суралцагчаас үргэлж нэг алхмын өмнө байх шаардлагатай. -зөвлөгчтэй эрчимтэй мэдээлэл солилцох явцад хөгжүүлэх.

Энд худлаа хоёр дахь хязгаарлалт: энэ тохиолдолд зөвлөх нь зөвхөн практик ур чадварыг хөгжүүлэх үйл явц биш, харин "мэдлэгийн менежмент" гэж нэрлэгддэг менежментийн үндсээрээ өөр хандлагыг шаарддаг мэдлэгийн системийн бүрэлдэхүүн хэсэг юм. Ментор нь менежер, ажилтны хоорондох мэдээллийн урсгалд нэгтгэгдэж, мэдээллийн босоо болон хэвтээ чиглэлд үр дүнтэй солилцоо, шилжүүлсэн мэдлэг, ур чадвар, технологийн менежментийг хангадаг.

Дэлхий нийтийн ойлголтод зөвлөх үйлчилгээг бие даан суралцдаг байгууллагын үзэл баримтлалын нэг гол элемент гэж үзэх нь логик юм.

Уян хатан, практик, зардал багатай зөвлөгч нь ямар ч хэмжээтэй, аль ч салбарт, байгууллагын хөгжлийн аль ч шатанд ижил төстэй үр дүнтэй ажилладаг. Дараах тохиолдолд түүний хэрэглээ ялангуяа үр дүнтэй байдаг.

• олон тооны шинэ ажилчдыг цаг алдалгүй сургах шаардлагатай үед боловсон хүчний эргэлт ихтэй;
• мэргэжлийн өндөр эрсдэлтэй үйл ажиллагааны чиглэлээр албан тушаалд бүрэн орох, мэргэжлийн алдааг багасгахын тулд шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэхэд цаг хугацаа шаардагддаг;
• Зарим эхлэл, идэвхтэй хөгжиж буй төслүүдэд амжилтанд хүрэх нь зөвхөн тухайн үйл ажиллагааны чиглэл эсвэл бүр тусдаа аж ахуйн нэгжид хамаарах хэд хэдэн өвөрмөц ур чадвараас хамаардаг (энд хийх шаардлагатай байна) Байгууллага нь мэргэшсэн түвшний ур чадвартай, зөвлөн туслах ажлыг гүйцэтгэхэд бэлэн, чадвартай, 2-3-аас илүүгүй хүн бэлтгэгдсэн мастертай байх ёстой гэсэн тайлбар);
• технологийн болон техникийн платформ нь мэдлэгийн систем шинэчлэгдэхээс илүү хурдан хөгжиж, байнга өөрчлөгддөг үйл ажиллагааны чиглэл, аж ахуйн нэгжүүдэд.

Мэргэжлээрээ зөвлөгч

Сайн зохион байгуулалттай, зөв ​​ажиллаж буй зөвлөх тогтолцоо нь байгууллагад дараахь үр дүнд хүрэх боломжийг олгодог.

• хөдөлмөрийн бүтээмжийн төлөвлөсөн түвшинд хүрэх, аж ахуйн нэгжийн стандартыг дагаж мөрдөхөд шаардагдах хугацааг багасгах;
• Менторын тогтолцоонд хамрагдсан бүх ажилчдын мэргэжлийн түвшин, ур чадварыг нэмэгдүүлэх;
• урам зоригийн мэргэжлийн бүрэлдэхүүн хэсгийг бэхжүүлж, мэргэжлийн статусыг дээшлүүлэх нэмэлт боломжийг олгох замаар боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах;
• Гол, хамгийн туршлагатай ажилтнууд, мэдлэг, ур чадвар, корпорацийн үнэт зүйлсийн тогтолцооны ажилчдын мэргэжлийн шатах эрсдлийг бууруулах;
• туршлагатай ажилчдад карьераа хэвтээ болон босоо байдлаар нэмэгдүүлэх боломжийг олгох;
• боловсон хүчний сургалтын тогтолцооны эдийн засгийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх;
• багийн сэтгэлийг бэхжүүлэх, компанийн ажилчдын үнэ цэнийн системд үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх.

Менторын гол бэрхшээл нь зөвлөгчийн давхар үүрэгт оршдог. Энэ нь албан ёсны статус нь байгууллагын шатлалд албан ёсоор тусгагдсан удирдлагын ажилтнуудад хамаарахгүй. Үүний зэрэгцээ түүний мэргэжлийн байдал, баг дахь эрх мэдэл нь тойргийнхоос нь илүү өндөр байдаг.

Ментор гэдэг нь тухайн компанийн шаардлагатай ур чадвар, түүнчлэн менежерт шилжүүлэх шаардлагатай мэдлэг, ур чадвар эзэмшсэн аливаа ажилтны гүйцэтгэх үүрэг юм. Даалгаврын онцлогоос яг хэн зөвлөгчийн үүргийг гүйцэтгэх нь шалтгаална. Энэ нь тухайн ажилтны шууд удирдагч, хамтран зүтгэгч, хүний ​​нөөцийн ажилтан, компанийн ажилчдын дундаас тусгайлан бэлтгэгдсэн зөвлөгч эсвэл гаднаас уригдан ирсэн мэргэжилтэн байж болно.

Арга бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай тул тэдгээрийн сонголтыг анхааралтай авч үзэх хэрэгтэй бөгөөд ажлын цар хүрээг нэг буюу өөр аргыг ашиглах боломж, эрсдэлтэй тодорхой уялдуулах хэрэгтэй.

Харилцан холболтын систем

Менторын ажлын үр нөлөө нь түүний болон түүний зөвлөгч, бусад ажилчид, менежерүүдийн хоорондын харилцааны тогтолцоо хэр сайн бий болсоноос шууд хамаардаг. Тэд бодит байдлыг ойлгох, шийдвэрлэх шаардлагатай нөхцөл байдалд зан үйлийн хувьд нэгдсэн алсын харааг бий болгох ёстой. Зөвхөн энэ тохиолдолд шилжүүлсэн мэдлэг, ур чадвар практик хэрэгжих болно.

Хоёр тал хамтран ажиллахад түлхэц өгөх сэдлийн системтэй байх үед нөхцөл байдлын талаархи нийтлэг төсөөлөлд хүрдэг, жишээлбэл:

Менторын дүрд нэр дэвшигч нь гурван үндсэн чадвартай байх ёстой.

• шилжүүлэх боломжтой мэргэжлийн ур чадвар (техникийн, гарын авлага гэх мэт) шинжээчийн мэдлэг;
• харилцааны маш сайн ур чадвар - хүмүүстэй нийтлэг хэл олох, босоо болон хэвтээ холболтыг бий болгох чадвар;
• Захиргааны сайн ур чадвар - даалгаврыг боловсруулах, тодорхойлох, ажлын хэрэгжилтийг зохион байгуулах, хянах, үр дүнд дүн шинжилгээ хийх, зохицуулалт хийх чадвар.

Бие даан суралцдаг байгууллагын үзэл баримтлалыг ашиглах боломж, зөвлөгчийн үүргийн талаар илүү дэлгэрэнгүй ойлголттой болох үүднээс өөр хоёр чадварыг нэмж болно.

• Бие даан суралцах, зөвлөхийн ажилд шинэ мэдлэг, ур чадвар, туршлага хуримтлуулах боломжийг зөвлөх; Дасгалжуулагчийг зөвхөн шинэ текст бичих боломжтой хоосон хуудас гэж ойлгож болохгүй, хүн бүр тухайн байгууллагад, тэр дундаа зөвлөгчид тустай тодорхой туршлага, мэдлэгтэй байдаг. цаг тухайд нь ялгаж, зөв ​​ашиглах чадвартай байх;
• мэдээлэлтэй ажиллах чадвар; Менторын ажлын явцад хуримтлагдсан бүх мэдээллийг түүнд дүн шинжилгээ хийж, зөв ​​тайлбарлах ёстой.

Хамгийн тохиромжтой нэр дэвшигч

Энэ албан тушаалд тохирох хамгийн тохиромжтой нэр дэвшигчийг тодорхойлсон зөвлөхийн албан тушаалын нарийвчилсан профайлыг бүрдүүлэхийн тулд албан ёсны шалгуурын тогтолцоог боловсруулах шаардлагатай бөгөөд энэ нь дараа нь нэр дэвшигчдийг сонгох хэмжүүр болж өгдөг. Дээр дурдсан чадамжуудаас ялгаатай нь эдгээр нь байгууллага бүрийн онцлог шинж чанартай байж болно.
Менторын системийг бий болгохдоо энэ нь аливаа бизнесийн үйл явцтай ижил зарчимд захирагддаг системтэй үйл ажиллагаа гэдгийг санах хэрэгтэй. Энэ нь зөвхөн оролт дахь дизайны даалгавар ба гаралтын үр дүнгийн хооронд санал хүсэлт байгаа тохиолдолд л хамгийн үр дүнтэй ажилладаг. Өөрөөр хэлбэл, хамгийн их нөлөө үзүүлэхийн тулд үйл явцын бүх үе шатууд нь Демингийн чанарын мөчлөгт тохирсон хаалттай гогцоо үүсгэх ёстой.

Хэрэв бид өөрийгөө хөгжүүлэх байгууллагын тухай ярьж байгаа бол энэ нөхцөлийг биелүүлэх нь зайлшгүй шаардлагатай, учир нь энэ нь хаалттай цагирагт шилжихгүй, спираль хэлбэрээр хөгжих боломжийг олгодог системийг тохируулах үр дүн, үйл ажиллагааны дүн шинжилгээ юм.
Хэдийгээр энгийн мэт боловч зөвлөх систем нь олон талт үйл явц юм. Бэлтгэх, хэрэгжүүлэх явцад алдаа гарсан тохиолдолд энэ нь хангалттай үр дүнтэй биш бөгөөд хүлээгдэж буй үр дүнг авчрахгүй байж магадгүй юм.
Аргын үл нийцэх байдал. Сургалтын арга хэлбэрээр сургах нь тухайн байгууллага эсвэл тухайн ажилтанд, жишээлбэл, бүтээлч үйл ажиллагааны чиглэлээр тохиромжгүй байдаг.
Менторын буруу зорилго, зорилтууд . Аливаа үйл явцын нэгэн адил зөвлөгөө өгөх нь тодорхой, хүрч болохуйц, хэмжигдэхүйц зорилго, зорилтуудтай байх ёстой, эс тэгвээс энэ нь хор хөнөөлтэй функцтэй бөгөөд бүх оролцогчдын сэтгэл хөдлөлийн "шаталт" хам шинжийг хурдан хөгжүүлэхэд хувь нэмэр оруулах болно.

Зохион байгуулалт, арга зүйн алдаа

Мэдээжийн хэрэг, бид зөвлөгөө өгөх системийг боловсруулахад гарч болох арга зүйн алдааг тодруулж болно.

• буруу бүрдүүлсэн зөвлөгчийн нөөц (зөвлөгч сонгох шалгуурын алдаатай систем, ур чадварын шаардлага, сонгон шалгаруулах журмын алдаа);
• зөвлөгч нарт шаардлагатай сургалт дутмаг;
• зөвлөх тогтолцоог буруу хэрэгжүүлэх (системийг буруу байршуулах, ажилчид түүний даалгаврыг ойлгохгүй байх, эерэг ойлголт, хамтын алсын хараагүй байх, өөрчлөлтийг эсэргүүцэх);
• зөвлөгчийн буруу байр суурь (зөвлөгч ба оюутны хооронд "дээд-дэгдүүлсэн" хэлбэрийн харилцаа байх ёсгүй, зөвхөн тэгш эрх, үр дүнд харилцан ашиг сонирхлын зарчмаар харилцах харилцаа байх ёстой);
• Менторуудын зохисгүй сэдэл (зөвлөгчдийг хэрхэн, ямар хэлбэрээр өдөөх, үүнийг хийх нь зүйтэй эсэх талаар зөвшилцөлд хүрээгүй байна; мэдээжийн хэрэг, энэ асуудлыг бэлтгэлийн үе шатанд компанийн сэдэл өгөх зарчмуудыг харгалзан үзэх шаардлагатай).

Менторын үйл явцад гарсан алдаа нь зөвлөхүүдийн буруу сургалт, сэдэл, тодорхой төлөвлөгөө, дүрэм журам, стандарт дутмаг, түүнчлэн дараахь үр дагавар байж болно.

• зөвлөгч ба зөвлөгчийн хооронд санал хүсэлт дутмаг;
• практик ур чадвараар дэмжигдээгүй онолыг “заах”;
• "Миний хийдэг шиг хий" (зөвлөгч таныг яагаад энэ эсвэл тэр үйлдлийг өөр аргаар биш, нэг аргаар хийх ёстойг тайлбарлахгүйгээр зүгээр л өөрийн үйлдлүүдийг хуулбарлахыг албаддаг; энэ тохиолдолд загвараас хэтэрсэн аливаа онцгой нөхцөл байдал нь гажигт хүргэж болзошгүй юм. үндсэн үйл явцын бүтэлгүйтэл);
• зөвлөгчийн мэргэжлийн ядаргаа;
• зөвлөгчийн хувь заяа, зөвлөгчийн ажлын үр дүнг сонирхохгүй байх, үүргээ албан ёсоор гүйцэтгэх;
• үйлдвэрлэлийн үндсэн үүрэг хариуцлагаас болж зөвлөн туслах үйл ажиллагаанд хэт их шилжих.

Эцсийн шатны алдаа:

• гүйцэтгэсэн ажлын үр дүнд дүн шинжилгээ хийх шалгуур үзүүлэлт буруу эсвэл байхгүй;
• тогтмол бус байдал эсвэл бүрэн хяналтгүй байх;
• төслийн чухал параметрүүдийг тохируулах боломж байхгүй.

Нийтлэг алдаа

Хамгийн нийтлэг бөгөөд нийтлэг алдаанууд нь дараахь зүйлүүд юм.

• зөвлөгчийн зөвлөгч ажиллах ёстой нөхцөл байдлын таагүй байдлын түвшинг дутуу үнэлэх. Оюутанд итгэх итгэл, анхааралтай хандлагыг бий болгосноор энэ алдаанаас зайлсхийх боломжтой;
• оюутанд үзэл бодлоо тулгах. Та эхлээд өөрийн үнэлэмжийн дүгнэлтийг илэрхийлэхгүйгээр тодорхой үйл ажиллагааны үр дүнг үнэлэх талаар асуулт асууснаар алдаанаас зайлсхийх боломжтой. Өөрөөр хэлбэл, нөхцөл байдлын дүн шинжилгээ нь өөрийн үзэл бодлоо илэрхийлэхээс биш харин санал хүсэлтээс эхлэх ёстой;
• өргөн хүрээний асуудлаар санал хүсэлт, зөвлөмжөөр зөвлөгчийг хэт ачааллах. Тойргийг олон янзын мэдээллээр хэт ачаалахгүйгээр гол асуудлуудыг онцолж, тэдгээрт анхаарлаа төвлөрүүлбэл алдаанаас зайлсхийх боломжтой;
• үүрэг даалгавар өгөх, түүний хэрэгжилтэд хяналт тавихад хангалтгүй анхаарал хандуулах. Та хоёр дүрмийг дагаж алдаа гаргахаас зайлсхийх боломжтой. Даалгаврыг S.M.A.R.T-ийн дагуу томъёолсон байх ёстой, өөрөөр хэлбэл тэдгээр нь (S) тодорхой, (M) хэмжигдэхүйц, (A) хүрч болохуйц, (R) үйл ажиллагаатай холбоотой эсвэл хамааралтай, (T) тодорхой хугацаатай байх ёстой. . Хяналт нь системтэй байх ёстой бөгөөд санамсаргүй шалгалтын хэлбэрээр явагдах ёсгүй. Үүний үр дүнд үндэслэн тойргийн нөхцөл байдалд дүн шинжилгээ хийж, шаардлагатай бол өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдлын дагуу эхний ажлуудыг тохируулах шаардлагатай.

Би яллаа - чи ялна

Менторын тогтолцоог компанид хэрэгжүүлэхийн өмнө эерэг болон сөрөг талуудыг дэнсэлж, тухайн байгууллагад хэр их хэрэгцээтэй байгаа, үр дүнтэй байж чадах эсэх, тухайн байгууллага үүнийг хэрэгжүүлж, дэмжиж чадаж байгаа эсэхийг сайтар дүгнэх хэрэгтэй. Байгууллагад зөвлөн туслах тогтолцоог бүрдүүлэхэд компанийн удирдлага идэвхтэй дэмжлэг үзүүлж, боловсон хүчний алба, шугамын удирдлага үүнд оролцож, идэвхтэй байр суурь эзэлвэл дээр дурдсан ихэнх бэрхшээлээс зайлсхийх боломжтой.

Магадгүй амжилтанд хүрэх гол хүчин зүйлүүдийн нэг нь "Би ялна - чи ялна" гэсэн философи дээр суурилсан парадигм байж магадгүй юм. Оюутны хувийн жижиг ялалт бол зөвлөгчийн амжилт, эцэст нь бүхэл бүтэн багийн амжилт юм.

Хэрэв илүү туршлагатай ажилчид шинээр ирсэн хүмүүсийг ивээлдээ авбал баг доторх дасан зохицох асуудал гарахгүй гэдгийг сайн мэддэг. Үнэ цэнэтэй мэдлэг, ур чадвараа шилжүүлэх үйл явцыг хэрхэн илүү үр дүнтэй, удирдах боломжтой болгох вэ, өнөө үед зөвлөгөө өгөх ямар хэрэгслийг ашиглаж байна, тэдгээрийг хэрэгжүүлж эхэлсэн хүмүүсийг ямар алдаа хүлээж байна вэ?

Насанд хүрэгчдийг СУРГАЛТЫН ОНЦЛОГ

Насанд хүрсэн хүнд ямар нэгэн зүйлийг хэрхэн зааж өгөх, түүнд мэдлэгийг хэрхэн шилжүүлэх вэ? Хүмүүс өөрсдийн туршлагаас болон өөрсдийн туршлагаас суралцдаг бөгөөд энэ нь урам зоригтой шууд холбоотой байдаг.

Олон шинэ ажилчдад тулгардаг бэрхшээл нь тэд ажил хийхийг хүсдэг боловч ур чадваргүй байдаг. Менторын зорилго нь залуу мэргэжилтэнд "Би чадна, би хүсч байна" талбай руу шилжихэд нь туслах, өөрөөр хэлбэл түүнд үр бүтээлтэй ажиллах хүсэл эрмэлзлээс гадна түүнд боломж олгох явдал юм.

Цагаан будаа. 1.Залуу мэргэжилтэн ажиллахад бэлэн байна. (Нөхцөл байдлын манлайллын Херси-Бланшарын загварт үндэслэсэн)

1-р зурагт залуу мэргэжилтний ажиллахад бэлэн байдлыг харцгаая.

1 нөхцөл байдал "Би чадахгүй - би хүсэхгүй байна." Тухайн хүн ур чадваргүй, үүнээс гадна урам зориггүй байдаг. Түүнийг ямар нэгэн үйл ажиллагаанд оруулахын тулд эхлээд түүнийг урамшуулах хэрэгтэй. Үгүй бол та даван туулах боломжгүй хамгаалалтын саадтай тулгарах болно.

2 нөхцөл байдал "Би чадахгүй - би хүсч байна." Хүн урам зоригтой байдаг тул шинэ мэдлэг олж авахад нээлттэй байдаг, тэр суралцах төлөвтэй байдаг. Энд ажилтантай ажиллах алхам алхмаар схемийг бий болгох нь чухал юм. Чи түүнд яаж, юу заах вэ. Мөн аливаа ур чадварыг хөгжүүлэхэд 21 хоног шаардлагатай гэдгийг санаарай.

3 нөхцөл байдал "Би чадна - би хүсч байна." Ажилтны хэвтээ карьерыг хөгжүүлэх нь үндэслэлтэй нөхцөл байдал. Тэр аль хэдийн шаардлагатай мэдлэг, ур чадвар эзэмшсэн. Тэрээр “зорилго”-ыг дээшлүүлж, эзэмшсэн хүрээгээ тэлэх хэрэгтэй.

4 нөхцөл байдал "Би чадна - би хүсэхгүй байна." Тэр хүн эсэргүүцлийн байдалд байна, ямар нэгэн хорлон сүйтгэх ажиллагаа. Ямар шалтгаанаар урам зориггүй болсон бэ гэдгийг олж мэдэх хэрэгтэй. Магадгүй ажилд шинэ утга учрыг өгөх шаардлагатай болов уу.

Шинэ ажилтанд суралцах нь аяндаа (жишээлбэл, хамт ажиллагсдынхаа ажлыг ажиглавал) эсвэл санаатайгаар (хэрэв тэр курст элсэж, шинэ мэдлэг олж авбал) тохиолдож болно. Туршлага олж авснаар ажилтан ухамсартай эсвэл ухамсаргүйгээр тусгаж, дүгнэлт хийж, шинэ ажил гүйцэтгэхдээ бусад үйлдлүүдийг төлөвлөж, гүйцэтгэдэг. Энэ нь эргээд шинэ туршлагад хүргэж, мөчлөг дахин эхэлдэг. Тиймээс сургалт гэдэг нь ментор бэлтгэхдээ анхаарах ёстой дөрвөн үе шат дамжсан шинэ мэдлэг, ур чадвар эзэмших, өөртөө шингээх үйл явц юм.

Энэхүү дөрвөн үе шаттай үйл явц нь ухамсаргүй чадвараас ухамсаргүй чадвар руу шилжих шилжилтийг илэрхийлдэг.

1. Ухамсаргүй чадваргүй байдал

Ухамсаргүй чадваргүй байдалд та ямар нэг зүйлийг мэдэхгүй эсвэл хийж чадахгүй гэдгээ мэддэггүй ("Би мэдэхгүй гэдгээ мэдэхгүй"). Манай тохиолдолд шинэ ажилтан өөрийн чадвар дутмаг байгааг хараахан ойлгоогүй байна. Тиймээс эцэг эхтэйгээ хамт машинд явж байгаа хүүхэд аялж буй баримтыг мэддэг боловч жолоодох чадваргүй гэдгээ ойлгодоггүй, өөрөөр хэлбэл тэрээр өөрийн чадваргүй байдлын талаар харанхуйд үлддэг.

2.Ухамсрын чадваргүй байдал

Ухамсаргүй чадваргүй болсноор ажилтан "мунхагийнхаа мэдлэгийг" олж авдаг. Энэ нь ихэвчлэн шинэ үйлдэл хийх хүсэл тэмүүлэлтэй үед тохиолддог. Тиймээс машин жолоодохыг мэддэггүй өсвөр насны хүүхэд хэн нэгнээс унаа өгөхийг байнга шаардаж, чадваргүй байгаадаа маш их санаа зовдог. Ажилтны хувьд энэ нь жишээлбэл, фотошопын талаар мэдлэг дутмаг гэдгээ ухаарч сэтгүүлийн нүүр хуудас гаргах хүсэл байж болно.

3. Ухамсрын чадамж

Ухамсартай чадвартай болохын тулд ажилтан сургалтанд хамрагдах ёстой. Ихэнхдээ энэ үе шатанд ажилтан багшийнхаа үйлдлийг яг хуулбарладаг. Жишээлбэл, эхлэгч нь туршлагатай дизайнер сэтгүүлийн нүүрийг хэрхэн яаж зурсныг санаж байна, өөрөөр хэлбэл тэрээр "мэддэг зүйлээ мэддэг" гэдгээ ойлгодог. Тиймээс, сургалтаа амжилттай дүүргэж, үнэмлэхээ авсан шинэхэн жолооч "Толь, дохио, эргэх" гэж өөртөө шивнэх болно, өөрөөр хэлбэл машиныг ухамсартайгаар жолоодож, үйлдэл бүрийг удирдана.

4. Ухамсаргүй чадамж.Ухаангүй чадамжтай бол ажилтан тодорхой үйлдлүүдийг байнга хийдэг тул дадал зуршил болж, далд ухамсартай алгоритм боловсруулагддаг. Энэ бол "Би юу мэддэгээ мэдэхгүй" үе шат юм. Туршлагатай дизайнер шинэ ажилтандаа "бүтээл" хэрхэн бүтээхийг тайлбарлаж чадахгүй, тэр үүнийг дур зоргоороо хийдэг. Олон жилийн жолоодлогын туршлагатай бол та машинаа "автоматаар" жолооддог. Үүнийг удирдаж байхдаа та өөрийн далд ухамсараар удирддаг тул үйлдлүүдээ сайтар шинжлэхгүй.

Хүн машин жолоодож сурахад эдгээр дөрвөн үе шатыг тодорхой ажиглаж болно: жолооны багшийн тусламжтайгаар хүн ухамсартай чадваргүй, ухамсартай чадамжийн үе шатуудыг туулдаг. Хоёр, гурав дахь шат дамжлагаар жолоодох чадварыг сайжруулах багшийн тусламжтайгаар эсвэл бие даан сургалтанд хамрагдах замаар мөчлөгийг ухамсартайгаар давтах замаар суралцах явцыг хурдасгаж болно.

Алдаа 1.Ментор нь туршлагаа хэрхэн дамжуулахаа мэдэхгүй, шинэ ажилтанд үйлдлийн алгоритмыг тайлбарлаж чадахгүй, учир нь ... тэр өөрөө ухамсаргүй чадамжийн үе шатанд байна. Дагалдагчид "сур" гэж хэлдэг гайхалтай зураач шиг, гэхдээ тэр өөрөө тусалдаггүй, юу хийх, яаж хийхийг тайлбарлаж чадахгүй.

Дүрэм 1.Ментор болохын тулд ухамсаргүй чадамжийн шатнаас ухамсартай чадамжийн шат руу буцах хэрэгтэй.

ЗӨВЛӨГЧИЙН ЗАГВАР

Шинэ ажилтны сургалтын түвшин, даалгаврын нарийн төвөгтэй байдлаас хамааран зөвлөгч түүнтэй харилцах хэв маягийг сонгодог.

• Товч мэдээлэл -Энэ бол зөвлөгч нь дадлагажигчид тодорхой алхам алхмаар зааварчилгаа өгөх эсвэл түүнийг өөрийн үйлдлийг хуулбарлахыг урьдаг хэв маяг юм. Үүний зэрэгцээ тэрээр яагаад үүнийг хийх шаардлагатай байгааг тайлбарлаагүй бөгөөд өөрөөр биш - зөвлөгч бэлэн зөв хариулттай байна. Энэ аргын сул тал нь ойлгомжтой: зааврыг сохроор дагаж мөрдөх нь хүссэн үр дүндээ эсрэгээр хүргэдэг. Жишээлбэл, "Очир алмааз гар" киног эргэн санацгаая: "Хүүхдэд зайрмаг, эмэгтэйд нь цэцэг!" тайлбаргүйгээр инээдмийн нөхцөл байдалд хүргэсэн.
• Тайлбар - Ментор нь энэ эсвэл тэр ажлыг хэрхэн зөв хийхийг харуулж, алхам бүрийг нарийвчлан тайлбарлаж, түүний үйлдлийн үндэслэлийг өгдөг хэв маяг. Түүнд ямар алгоритм зөв, яагаад ажилладаг талаар тайлбар бий. Хэрэв бид "Очир эрдэнийн гар" киноны жишээн дээр буцаж очоод бүтээлч болбол баатрын аманд "Хүүхдэд зориулсан зайрмаг нь чихэрт дуртай байдаг. Түүний эмэгтэйд зориулсан цэцэг: эмэгтэйчүүд анхаарал татахуйц шинж тэмдгүүдэд дуртай." Ухамсар, үйлдлийн хүчинтэй байдал нь зөвлөгчийн амжилтыг баталгаажуулдаг.
• Хөгжил- энэ бол зөвлөгч нь оюутанд асуулт тавьж, юу, яаж, яагаад хийхээ тайлбарлахыг урьдаг хэв маяг юм. Ингээд нэг киноны өрнөл рүү орцгооё. Хэрэв цаг хугацаа өгсөн бол баатар хөгжлийн асуултуудыг ашиглан хамтрагчтайгаа тусгай яриа өрнүүлэх байсан гэж төсөөлж болно.

“Хүүхдэд сайхан сэтгэгдэл төрүүлэхийн тулд юу өгөх ёстой гэж та бодож байна вэ? Хүүхдүүд юу идэх дуртай вэ?", "Эмэгтэйчүүдэд ямар бэлэг таалагддаг вэ?" - Мөн дүрүүд нь кинон дээр бидний харж буй алдаанаас даатгагдах болно. Эцсийн эцэст, оюутан өөрөө асуултын хариултыг олж, шийдвэр нь ухамсартай болно.

Тодорхой болгохын тулд бид 1-р хүснэгтэд зөвлөгөө өгөх бүх аргыг нэгтгэн харуулав.

Хүснэгт 1.Менторын аргын давуу болон хязгаарлалт

Алдаа 2.Нэг дадлагажигчтай нэг техник үр дүнтэй байсан бол нөгөөд нь үр дүнтэй байх болно гэж эндүүрэх нь аюултай.

Дүрэм 2.Ментор нь оюутантай харилцах хэв маягийг дангаар нь тодорхойлдог. Менторын мэргэжлийн байр суурь нь оюутны түвшин, нөхцөл байдлаас хамаарна.

ЗОРИЛГО БОДОХ

Зорилго бол үр дүнгийн дүр төрх юм. Суралцагчдаа зорилгоо энгийн бөгөөд ойлгомжтойгоор илэрхийлж, түүнд хүрэхийн тулд зөвлөгчийг урамшуулж чадах эсэх нь зөвлөгчөөс хамаарна.

Хүрч боломгүй зорилго гэж байдаггүй ч түүнд хүрэхийн тулд бие биенээ үгүйсгэдэг шалгуурууд байдаг бөгөөд үүнээс зайлсхийх хэрэгтэй.

SMART зорилго тодорхойлох аргыг үндэс болгон авч үзье. Орос хэл рүү орчуулсан ухаалаг гэдэг үг нь "ухаалаг" гэсэн утгатай бөгөөд ажлын үр дүн нь дараахь байх ёстой.

• тодорхой
• хэмжигдэхүйц
• хүрэх боломжтой
• чухал ач холбогдолтой
• тодорхой хугацаатай (цаг хугацааны хязгаартай) хамааралтай.

Тиймээс зорилгоо зөв тодорхойлох нь тодорхой, хэмжигдэхүйц, хүрч болохуйц, утга учиртай, тодорхой өдөр хүрэх ёстой гэсэн үг юм. Зорилгын шалгуур бүрийг авч үзье.

Тодорхой, эерэгээр илэрхийлсэн

Буруу: "Надад нүүрийн зураглал хий, гэхдээ хар дээр улаан биш."

Зөв: "А загварыг ашиглан байршлын гурван сонголтыг хий." Сөрөг үгтэй "битгий" гэсэн зорилго нь ямар нэг зүйлд хүрэхийн оронд зайлсхийх ёстойг харуулж байна. Далд ухамсар нь "үгүй" бөөмсийг хүлээн авдаггүй, харин "хар дээр улаан" гэсэн тушаалыг сонсдог тул "үүнийг бүү хий" зарчмын дагуу зорилгоо томъёолсноор та зөвлөгчийн хувьд яг тодорхой зүйлийг олж авах эрсдэлтэй. эсрэг үр дүн.

Хэмжих боломжтой

Зорилгоо хэрхэн хэмжих вэ? Үүнийг хэсэгчлэн, хуудас, хувиар, рубль гэх мэтээр илэрхийлэх ёстой. Жишээлбэл, "А загварын дагуу гурван зураглал" нь зөв томъёолсон шалгууруудын жишээ, юу, хэрхэн хийх тухай заалт юм.

Буруу: "Үдийн цайны цаг хүртэл хашаанаас ух."

Зөв: "Та өдөр бүр гурван үйлчлүүлэгчтэй хэлэлцээр хийх ёстой."

Хүрэх боломжтой

Менежер өөрөө зорилго тавихдаа түүнд хүрэх боломжтой гэдэгт итгэлтэй байх ёстой бөгөөд бид аз эсвэл гайхамшигт итгэх итгэлийн тухай яриагүй байна. Зорилго нь хэтэрхий энгийн байх ёсгүй, эс тэгвээс түүнд хүрэх сэдэл байхгүй, харин хэтэрхий төвөгтэй зорилго нь өөртөө итгэлгүй оюутныг айлгах болно. Энэ нь "хэцүү боловч хийх боломжтой" гэсэн тодорхойлолтод багтаж, суралцагчийг сорьсон байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, оюутны боломжийн хязгаараас доогуур хувь хүний ​​онцлогийг харгалзан тохируулах ёстой. Хэцүү байдлын түвшин аажмаар нэмэгдэх болно.

Буруу: туршлагагүй ажилчинд хэтэрхий хэцүү даалгавар өгөх.

Энэ нь зөв: оюутны шийдэх ёстой байснаас арай хэцүү даалгавар өг.

Цаг хугацааны зорилго

Буруу: "Зохицуулалт хий, за, сарын сүүлээр хийцгээе."

Чухал ач холбогдолтой

Зорилго нь суралцагчийг урамшуулах ёстой. Зорилго нь өөрийнх нь болохын тулд үүнийг томъёолох шаардлагатай. Дүрмээр бол зөвлөгч нь шууд зааж, тушаал өгч чадахгүй, түүнд зөвхөн материаллаг бус сэдэл өгөх аргууд байдаг.

Буруу: "Энэ зураглалыг хий, надад хэрэгтэй байна."

Энэ нь зөв: "Та энэ загварыг хийснээр та манай дизайны багт өөрийгөө танилцуулах боломжтой болно."

Алдаа 3.Ментор нь оюутны зорилгоо буруу томъёолдог

Дүрэм 3.Зорилгоо SMART шалгуурт нийцүүлээрэй

СУРГАЛТЫН ҮЕД ХАМГААЛАГЧДАА ХЭРХЭН ЗӨВЛӨХ ВЭ

Замын хөдөлгөөний дүрэмд "Үндсэн зам" тэмдгийг дүрсэлсэн байдаг. Хөгжлийн асуултууд нь мэдлэгийг дамжуулахад "гол замын тэмдэг" юм. Хөгжлийн асуултын систем нь үйл ажиллагааны бодит төлөвлөгөөг тодорхойлох боломжийг олгодог бөгөөд оюутанд үүнийг ойлгоход тусалдаг бөгөөд энэ нь эргээд асуудалд хариуцлагатай хандлагыг төлөвшүүлэхэд хувь нэмэр оруулдаг.

Хүснэгт 2.Хөгжлийн асуултууд

Алдаа 4. Даалгавраа тавьсны дараа зөвлөгч оюутан үүнийг хэр ойлгож байгаа, түүнийг шийдвэрлэх хангалттай нөөц байгаа эсэхийг шалгахаа мартдаг.

Дүрэм 4.Асуудлыг тавьсны дараа хөгжлийн гурван асуултыг ашиглана уу. Оюутан үүнийг хэрхэн шийдэхийг олж мэдээрэй.

ХӨГЖЛИЙН ХЭРЭГСЭЛ БОЛОВСРОЛЫН САНАЛ БОДОЛ

Үр дүнтэй санал хүсэлт өгөх чадвар нь зөвлөгчийн хамгийн чухал чадваруудын нэг бөгөөд тодорхой нөхцөл байдалд оюутны үйл ажиллагааны бүрэн дүр зургийг харуулах явдал юм. Энэ үйл явцын чухал бүрэлдэхүүн хэсгүүд нь түүний үйл ажиллагааны үр нөлөөнд дүн шинжилгээ хийх, ирээдүйд сайжруулах боломжит арга замыг хэлэлцэх явдал юм. Ментор нь оюутныг шүүмжлэх маш том аюул байдаг, иймээс санал хүсэлтийн дүрэм байдаг. "Вася, чи буруу зүйл хийсэн" гэдэг нь санал хүсэлт биш, учир нь оюутан яг юу буруу хийсэн, зөвлөгч нь юу үзэхийг хүсч байгаагаа мэдэхгүй байна.

Санал хүсэлт - Энэ бол ярилцагчийг зан авирыг нь өөрчлөхийг хүсч буй зөрчилдөөнгүй шүүмжлэлийн арга юм.

Сургалтанд зориулсан дасгал

Санал хүсэлтийн гурван үе шат байдаг:

1) санал хүсэлт өгсөн нөхцөл байдлын тодорхойлолт

2) энэ нөхцөл байдал, түүний үр дагаварт хандах хандлагын тодорхойлолт

3) ижил төстэй нөхцөл байдалд ярилцагчийн үйл ажиллагааны цаашдын үр дүн, ажлын үр ашгийг дээшлүүлэх арга замын талаархи хүсэл.

Санал хүсэлтийн зарчим

Санал хүсэлт өгөх дараах зарчмуудыг тодорхойлж болно.

1. Тэнцвэртэй, эерэг хандлага

Суралцагч санал хүсэлт нь түүнд суралцахад тусалдаг гэдгийг мэдрэх ёстой. Хэрэв тэр хэтэрхий шүүмжлэлтэй хандвал тэр түүнийг дотроос нь татгалзаж магадгүй, хэрвээ тэр хэтэрхий магтаал сайшаалтай бол энэ нь ивээн тэтгэж байгаа гэж ойлгож болох бөгөөд энэ нь мөн татгалзах шалтгаан болдог.

Санал хүсэлт нь эерэг талууд болон суралцагчийн "өсөлтийн цэгүүд"-ийн тодорхойлолтыг хослуулсан байх ёстой. Тэнцвэртэй байх нь санал хүсэлтийг суралцагчдад хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц болгох, түүнийг мэргэжлийн болон хувийн өсөлтөд түлхэц өгөх явдал юм.

2. Онцлог байдал

Санал хүсэлт гэдэг нь суралцагч ямар нэг зүйл хэлсэн, хэлээгүй, хийсэн эсвэл хийгээгүй тухай хэлэлцүүлэг биш юм. Ментор нь тодорхой баримт эсвэл үйлдлийг үргэлж дурдах ёстой. "Чи үргэлж...", "та ... хандлагатай байдаг" гэх мэт ерөнхий хэллэгээс зайлсхий.

Санал хүсэлтийн асуудал Юухэлсэн, хийсэн ба Хэрхэн, гэхдээ үгүй Яагаад. Хэн нэгний сэдлийг таамаглах нь харилцан итгэлцэл, дайсагнасан уур амьсгалыг бий болгодог. Тодорхой тоймны жишээ: "Өчигдөр та ABC аргыг ашиглан судалгаа хийсэн, би градиент зарчмыг асуусан."

3.Зан төлөвт чиглэсэн, шүүмжилдэггүй

хангах замаар санал хүсэлтийн хувьд хувь хүнээс илүү зан төлөвт анхаарлаа хандуулах хэрэгтэй. Бид хүмүүсийн талаар юу гэж боддог тухай биш харин юу хийж байгааг нь ярих ёстой. Ингэснээр бид хэн нэгэнд "Чи хэтэрхий яриатай байна" гэхийн оронд "уулзалтын үеэр бусдаас илүү ярьсан" гэж хэлж чадна. Эхний хэллэг нь өөрчлөх орон зай үлдээдэг бол хоёр дахь нь зүгээр л зан чанарын шинж чанарыг үнэлэх явдал юм. Мэдэгдэлд үнэлгээ байгаа нь мэдээллийн ойлголтын хэмжээг бууруулж, хэлсэн зүйлийг эсэргүүцэх шалтгаан болдог. "Маша, чи энэ төсөлд миний муу туслах" гэсэн хэллэгийн дараа хүн сэтгэлзүйн хувьд "хаагдсан" бөгөөд яг юу буруу хийснийг ойлгохгүй байж магадгүй юм. Бид суралцагчийг энэ үйл явцад оролцуулж, түүнийг шүүмжилж болохгүй.

4.Цаг үеэ олсон байдал

"Оройн хоолны халбага зам дээр байна." Эерэг бататгах зарчим нь сургалтын гол зарчмуудын нэг бөгөөд "Өнөөдөр та бүх ажлаа төгс хийсэн" гэж зөвлөгчийн хийж чадах хамгийн сайн зүйл бол санал хүсэлтээ цаг тухайд нь өгөх явдал юм. Хамгийн муу зүйл бол жишээлбэл, загвар өмсөгч Вася долоо хоногийн дараа түүнд сэтгэгдэл төрүүлсэн гэдгийг зөвлөгч санаж байх үед юм.

5. Үйл ажиллагаа

Хүн өөрөө асуултанд хариулснаар хамгийн сайн суралцдаг. Түүнд алдаагаа өөрөө засах боломж олго: “Та ажлаа хэр их хийсэн гэж бодож байна, 100%? Энд өөрөөр юу хийж болох вэ? Ямар нэг сонголт байна уу? Хүснэгт 3

Хүснэгт 3.Мэдэгдэлийн жишээ

Алдаа 5. Сайндаа л зөвлөгч нь оюутанд санал хүсэлтээ өгдөггүй, харин хамгийн муу нь түүнийг шүүмжилдэг.

Дүрэм 5. Оюутны гүйцэтгэлд хандах хандлагаа илэрхийлэхээсээ өмнө санал хүсэлтийн зарчмуудыг санаарай. Шүүмжлэх замаар бид хүнийг өөрийгөө өмөөрөх, түрэмгийлэл үзүүлэх, эсвэл шалтаг тоолох, эсвэл буруутай мэт мэдрэхийг албаддаг. Шүүмжлэл нь аливаа бүтээлч үйл ажиллагаанд хүргэдэггүй.

Санал хүсэлтийн зарчим нь бүх нийтийн хөгжлийн хэрэгсэл юм. Хүний нөөцийн менежер ч үүнийг хүлээн авч болно. Ингэснээр та зөвлөхдөө санал хүсэлтээ өгөх боломжтой. Бид бүгд амьдралынхаа туршид бие биедээ зөвлөгч байдаг бөгөөд дээрх бүх аргууд нь суралцах, хөгжүүлэх ямар ч нөхцөлд ажилладаг.

Нийтлэлийг бэлтгэхдээ сургалтын материалыг ашигласан

Н.Бондаренко, А.Токар нар “Зөвлөгөө”, 2007 он

—> Та 7 хоногийн дотор сургалт явуулах жинхэнэ хэрэгслийг авахыг хүсч байна уу?

ЗӨВЛӨГЧИЙН ХӨДӨЛМӨРИЙГ ХЭРХЭН ҮНЭЛЭХ ВЭ?

Е.Ляхова

Компаниудад боловсон хүчний хомсдол үүссэн нөхцөлд шинэ ажилчдад дасан зохицох хөтөлбөр шаардлагатай болж байна. Менторууд энэ үйл явцад гол үүрэг гүйцэтгэдэг. Менторууд нь бусад хүмүүст мэдээлэл дамжуулах чадвартай, мэргэжлээрээ өндөр мэргэжлийн ажилтнууд юм. Дүрмээр бол, менторууд байгууллага дотроо өсдөг бөгөөд тэд бас сургагдаж, тэдний тусгай менторын чадварыг хөгжүүлж, тэднийг урамшуулах шаардлагатай байдаг. Эдгээр ажлыг хэрэгжүүлэхийн тулд зөвлөхийн үнэлгээний тогтолцоог бий болгох шаардлагатай.

Менторын үнэлгээний тогтолцоог бий болгох

Менторын үүрэг хариуцлагын тодорхойлолт

Эхний алхам бол зөвлөгчийн үүрэг хариуцлагыг тодорхойлох явдал юм. Дүрмээр бол шууд удирдагч, боловсон хүчний үйлчилгээ, зөвлөгч нь шинээр ирсэн хүнийг дасан зохицох үйл явцад оролцдог. Дасан зохицох заалт эсвэл зааварчилгааны заалтад хариуцлагын хүрээг тодорхой зааж, тусгасан байх ёстой.

Дүрэм журмаас гадна та зөвлөгчийн санамж бичгийг ашиглаж болно - дүрэм журмаас ялгаатай нь хариуцлагыг ерөнхийд нь биш, харин нарийвчлан тодорхойлсон баримт бичиг: зөвлөгч яг ямар хугацаанд, ямар хугацаанд хийх ёстой, ямар мэдээлэл. ажилтанд өгөх, ямар үйл ажиллагаа явуулах.

Жишээлбэл, хэрэв албан тушаалд:
"Зөвлөгч нь шинэ ажилтанд өдөр тутмын үйл ажиллагааг хэрэгжүүлэхэд нь иж бүрэн тусламж, дэмжлэг үзүүлдэг: шинэ харилцаа холбоо тогтоох, харилцаа холбоо тогтооход тусалдаг, мэргэжлийн чиглэлээр зөвлөгөө өгдөг."

Үүнийг санамж бичигт илүү тодорхой заасан байдаг: “Ажлын эхний өдөр: Шинэ ажилтнаа хамт ажиллагсаддаа танилцуул. Ажлын байрны тодорхойлолттой танилцана уу. Хоолны өрөөг үзүүлж, үдийн хоолонд хамтдаа яв. Корпорацийн портал болон дараах баримт бичгүүдийг танилцуулах: ажилтны утасны лавлах, шинэ ажилтны лавлах.

Тус хэлтэс/хэлтсийн үүрэг, чиг үүрэгтэй танилцана уу.” Эдгээр хоёр баримт бичгийн практик ашиг тус - зөвлөгчийн тухай заалтууд ба зөвлөгчийн тэмдэглэлийн хамт олон зүйлийг тайлбарлах шаардлагатай байдаг: шинэ ажилтантай холбоотой янз бүрийн хэлтсийн үүрэг хариуцлага, үнэлгээний журам, зөвлөгчийн урам зориг, мөн. Хэрэв та зөвлөгчийн үүргийн талаар дэлгэрэнгүй тайлбарлавал заалтууд хэт ачаалалтай байж магадгүй юм. Хариуцлагын нарийвчилсан тайлбар нь зүгээр л зайлшгүй шаардлагатай, учир нь зөвлөгч нь түүнээс юу шаардагдах, ямар шалгуураар үнэлэгдэх, ямар шагнал авахыг тодорхой ойлгох ёстой бөгөөд үүнийг зөвлөгчийн тэмдэглэлд тусгаж болно.

Менторын үүрэг хариуцлагыг тодорхойлсон боловч түүнийг үр дүнтэй ажилласан эсэхийг хэрхэн тодорхойлох вэ? Тэр ажилдаа юуг сайжруулах шаардлагатай вэ? Хамгийн гол нь зөвлөхийн ажлыг хэрхэн бодитойгоор үнэлж, үнэлгээний үр дүнг цалин хөлсний хэмжээтэй холбох вэ?

Менторын ажлын үнэлгээ

Менторын үр нөлөөг үнэлэх нийтлэг шалгуур бол шинэ ажилтны туршилтын хугацааны амжилт юм. Үүнийг санаж байх ёстой, гэхдээ энэ хандлага нь зөвлөгчийн ач тусыг үнэлэх боломжийг үлдээхгүй, учир нь туршилтын хугацааг амжилттай дуусгах нь ажилтны өөрийнх нь гавьяа юм.

Менторыг үнэлэхийн тулд тэр үнэхээр бүх үүргээ үр дүнтэй, цаг тухайд нь гүйцэтгэсэн эсэхийг шалгах хэрэгтэй. Энэ тохиолдолд үнэлгээний шалгуур нь багшийн санамж бичигт заасан үүргээ зохих хэмжээгээр, цаг тухайд нь биелүүлэх явдал юм. Туршилтын хугацааны төгсгөлд хийдэг зөвлөхийг үнэлэх арга болгон бид ажилтан, менежерийн судалгааг сонгосон.

Судалгааны асуултуудыг хэрхэн бичих вэ?

Менторт тавигдах бүх шаардлага, үүрэг хариуцлага, менторын санамж бичигт заасан эцсийн хугацаа зэргийг асуулгын асуултад оруулсан болно. Үнэлгээний субъектив байдлыг арилгахын тулд асуулгын асуултуудыг бодит байдал дээр ажиглаж, хэмжиж болохуйц баримт, зөвлөгчийн зан үйлийг дүрсэлсэн байх ёстой. Өөрөөр хэлбэл, асуултын үг хэллэг нь сэтгэхүйн үйл явц (бодох, эргэцүүлэн бодох), мэдрэмж, харилцааны (эелдэг харьцах, санаа зовох гэх мэт) тайлбарыг агуулж болохгүй.
Нэг жишээг харцгаая:

• Менторт тавигдах шаардлага - "шинэ ажилтантай өдөр бүр 30 минутын турш уулзах" гэсэн асуултыг "Та зөвлөгчтэй харилцах давтамжийг хэрхэн тодорхойлох вэ?" Гэсэн асуулт болгон өөрчилсөн.
• Асуултын хувьд бид хариултын хувилбаруудыг гаргадаг:
• өндөр үр дүнтэй зан үйлийг тодорхойлох;
• хүлээн зөвшөөрөгдөх зан үйл;
• хүлээн зөвшөөрөгдсөн зан үйл, гэхдээ үр дүнгүй;
• хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй зан үйл;
• зан үйлийн дутагдал.

Хариултын сонголтууд нь багшийн ажлын үр нөлөөг үнэлэх хэмжүүр бөгөөд энэ зорилгоор бид сонголт бүрт оноо өгдөг. Доорх хүснэгтийг харна уу.

Ажилтан, менежер нь тохирох хариултын сонголтыг сонгон асуулгын хуудсыг бөглөнө. Асуултыг боловсруулахдаа бид асуулт бүрийн хувьд үүсгэсэн масштабын дагуу сонголт бүрт оноо өгдөг.

Ажилтны бөглөсөн судалгааны асуултуудын жишээ.

Эрхэм ажилтан!

Манай компанид шинэ ажилчдын дасан зохицох чадварыг сайжруулахын тулд энэхүү асуулга зайлшгүй шаардлагатай. Туршилтын хугацаанд танд зөвлөгч томилсон.

Таны зөвлөгчтэй харилцах харилцаа ямар бүтэцтэй байсан тухай асуултуудад хариулна уу.

1. Та зөвлөгчтэйгээ харилцах давтамжийг хэрхэн тодорхойлох вэ (тохирох сонголтыг шалгах эсвэл өөрөө бичээрэй)?

Өдөр бүр.
- 7 хоногт 2-3 удаа.
- Долоо хоногт нэг удаа.
- сард 2-3 удаа.
- Бид огт уулзаагүй.

2. Та долоо хоногт дунджаар хэдэн цагийг зөвлөгчтэйгээ харилцахад зарцуулсан бэ?

Долоо хоногт 3.5-2.5 цаг.
- Долоо хоногт 2.5-2 цаг.
- Долоо хоногт 1.5 цаг.
- 7 хоногт 1 цаг.
- Долоо хоногт 0 минут.

3. Таны зөвлөгч таныг ажлын эхний өдөр ямар ажилтантай танилцуулсан бэ?

Би танай хэлтсийн ажилтнууд болон бусад хэлтсийн ажилтнуудтай (ажлынх нь онцлогоос шалтгаалан тэдэнтэй байнга холбоотой байдаг) танилцуулсан.

Танай хэлтсийн бүх ажилчдад танилцуулсан.

Би түүнийг хэлтсийн зарим ажилчидтай л танилцуулсан.

Би бараг бүх хүнд танилцуулсан, гэхдээ ажлын эхний өдөр биш.

Би түүнийг хэнд ч танилцуулаагүй.

4. Таны зөвлөгчтэй харилцах харилцаа ямар бүтэцтэй байсан бэ?

ТА ЗӨВЛӨГЧ БАЙНА
- 20% - 80%
- 30% - 70%
- 60% - 40%
- 70% - 30%
- 80% - 20%

5. Таны зөвлөгч таны асуултад үргэлж хариулж чаддаг байсан уу?

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

6. Дасгалжуулагч тань таны ажлын үр дүнгийн талаар санал бодлоо хэлж, юу зөв, буруу хийж байсан, юуг сайжруулах талаар хэлж байсан уу?

Тиймээ, даалгавраа дуусгасны дараа.
-Тийм ээ, долоо хоногт нэг удаа, ажил дуусахаас үл хамааран би үүнийг дүгнэсэн.
-Тийм ээ, сард нэг удаа.
- Тийм ээ, гэхдээ сард нэгээс бага.
- Үгүй.

Менежерийн бөглөх асуултын жишээ.

Эрхэм удирдагч!

Энэхүү асуулга нь манай компанид шинэ ажилчдыг дасан зохицох, сургах үйл явцыг сайжруулахад зайлшгүй шаардлагатай. Таны шинэ ажилтанд туршилтын хугацаатай зөвлөгч томилсон.

Ментор болон шинэ ажилтны хоорондын харилцаа хэрхэн хийгдсэн талаар хариулна уу.

1. Ментор нь шинэ ажилтныг сургах үүрэг хүлээдэг.

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

2. Ажлын цагийг зөв төлөвлөснөөр үндсэн чиг үүргийг зөвлөн туслах чиг үүрэгтэй хослуулах хугацаанд ажилтны бүтээмж буурахгүй байна.

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

3. Ментор нь шинэ ажилтны амжилтын талаар тогтмол мэдээлдэг.

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

4. Ментор нь шинэ ажилтны ажлын үр дүнгийн талаар сар бүр тайлангаа цаг тухайд нь гаргаж өгдөг.

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

5. Ментор нь туршилтын хугацаанд шинэ ажилтны сургалтын төлөвлөгөөг гаргасан.

Тиймээ үргэлж.
- Тийм ээ, бараг үргэлж.
- Ихэнхдээ.
- Тийм ээ, гэхдээ ховор.
- Үгүй.

Мэдээллийг зөвхөн тоон төдийгүй чанарын хувьд авахын тулд санал асуулгад нээлттэй асуултуудыг ашиглаж болно. Тэднээс олж авсан мэдээллийг бүтэц зохион байгуулалтанд оруулж, зөвлөмж хэлбэрээр зөвлөгчид хүргэдэг.

Нээлттэй асуултуудын жишээ.

2. Ментороор ажиллах тухай таны санал.

Та мөн зөвлөгчийн ажлын талаар илүү дэлгэрэнгүй санал хүсэлтийг хүлээн авах даалгаврыг тавьж болно. Энэ тохиолдолд бид шинэ ажилтантай санал асуулгын асуултууд болон нээлттэй асуултуудыг ашиглан аман ярилцлага хийхийг зөвлөж байна.