Poradenstvo alebo riešenie na vlastnú päsť, výberové algoritmy

Betanova Irena - generálny riaditeľ Business Development Center "Businessgrad"

Poradenstvo je jedným z manažérskych nástrojov z arzenálu vrcholových manažérov spoločnosti. Sama o sebe nemôže byť efektívna alebo zbytočná, všetko závisí od správneho výberu tohto nástroja v súlade s riešeným problémom, od účinnosti schémy interakcie s konzultantmi, od schopnosti špičkového tímu implementovať a podporovať; zmeny. Aby sme pochopili, v ktorých situáciách je poradenský nástroj použiteľný a v ktorých prípadoch je lepšie riešiť problémy svojpomocne, je potrebné zodpovedať si štyri otázky: aké problémy s manažmentom vznikajú v spoločnosti, aké problémy rieši poradenstvo, aké nástroje možno v podniku použiť namiesto poradenstva a ako vybrať ten najvhodnejší nástroj na riešenie problémov manažmentu.

Pozrime sa najprv na klasifikáciu možných problémov riadenia v podniku. Všetky problémy riadenia spoločnosti možno rozdeliť do štyroch hlavných blokov:

1. otázky obchodnej stratégie a/alebo stratégie rozvoja spoločnosti:

Určenie ďalších spôsobov rozvoja podnikania,

určenie možných investičných možností a/alebo diverzifikácie podnikania,

Nedostatok koherentnej vízie budúcnosti spoločnosti zo strany špičkového tímu - tím je ako „labuť, rak a šťuka“;

Potreba jasného plánu rozvoja, ktorý umožňuje posúdiť efektívnosť spoločnosti a uskutočniteľnosť investovania do zdrojov;

Strata podielu na trhu

Zastarávanie produktu/služby, nedostatok kreatívnych nápadov na vývoj produktu alebo služby;

Pokles ziskovosti podnikania atď.

Úlohy v tomto bloku budú súvisieť so strategickým manažmentom a/alebo strategickým marketingom.

2. problémy so zdrojmi(informačná, technologická, ľudská, finančná, časová, materiálno-technická základňa):

neuspokojivá kvalita pri poskytovaní, prevádzke, rozvoji, dopĺňaní samostatného zdroja,

Porušenie komerčnej bezpečnosti, únik zdrojov,

Chýbajúci systém plánovania a hodnotenia efektívnosti dostupných zdrojov,

Ekonomická nevhodnosť rozvoja zdroja v rámci podniku (napríklad nie je možné zabezpečiť plné využitie drahšieho zdroja), keď je potrebný kvalitnejší zdroj.

Úlohy v tomto bloku sa budú spravidla týkať pochopenia efektívnosti zdrojov, výpočtu noriem potrebných zdrojov a spôsobov, ako tieto zdroje prilákať a rozvíjať.

1. problémy organizácie a riadenia.

Tieto problémy vo všeobecnosti spadajú do troch kategórií:

1) porušenia v obchodných procesoch spoločnosti:

Nejednotnosť v konaní rôznych oddelení,

nedostatočná transparentnosť a kontrolovateľnosť procesov v rámci spoločnosti,

Nedostatok jasných oblastí zodpovednosti pridelených konkrétnym jednotlivcom:

Prítomnosť často sa opakujúcich problémových situácií v manažmente,

Strata informácií, dokumentácie,

Nízka kvalita vykonávania prijatých rozhodnutí,

Porušenie termínov na realizáciu prijatých plánov.

2) vysoká zotrvačnosť a nedostatočná včasná reakcia na zmeny vonkajšieho a vnútorného prostredia, neschopnosť zavádzať inovácie a úpravy;

3) problémy s personálnym riadením:

Zamestnanci si neplnia svoje povinnosti alebo robia menej, ako môžu,

Zmena personálu situáciu nezlepší,

Chýbajúci jednotný manažérsky tím zameraný na dosahovanie firemných cieľov,

Tempo rastu nákladov na údržbu podnikovej infraštruktúry výrazne prevyšuje tempo rastu príjmov,

Rast mzdových nákladov bez zvýšenia produktivity práce.

Úlohy tohto bloku budú súvisieť s mechanizmami a technológiami podnikového a personálneho manažmentu.

4.osobná efektívnosť lídra– riadenie spoločnosti je často brzdené obmedzeniami a vlastnosťami manažéra. Každý líder si pravidelne kladie otázky: Ako premeniť svoje nevýhody na výhody a prestať šliapať na rovnaké hrable? Ako možno teóriu manažmentu premeniť na skutočnú prax? Ako si udržať vedúcu pozíciu v tíme? Najpozoruhodnejšie technológie riadenia môžu byť bezmocné alebo zbytočné, ak chýbajú zručnosti na ich používanie.

Máme teda štyri hlavné bloky problémov riadenia v podniku, ktoré zodpovedajú hlavným predmetom riadenia - stratégia, operačný systém spoločnosti, zdroje a samotný manažér. Každý objekt riadenia má svoj vlastný typ poradenstva:

Typológia poradenstva k predmetu riadenia

Po rozhodnutí o type potenciálne potrebného poradenstva je však potrebné vziať do úvahy, že konzultácie možno vykonávať rôznymi spôsobmi:

Typológia poradenstva podľa použitej metódy

Zákazníci sú často trápení otázkou - ktorá metóda je lepšia - kúpte si hotový systém alebo si ho vytvorte pre seba. Každá metóda má svoje pre a proti. Štandardné riešenie je možné vidieť ešte pred zakúpením produktu, musíte sa však pripraviť na to, že každý produkt je založený na určitom systéme pohľadov na riadenie, kúpou hotového produktu automaticky implementujete určitý systém riadenia s jeho možnosťami a obmedzeniami . Je nevyhnutné, aby ste sa s nimi podrobnejšie oboznámili a pochopili, aký pohodlný a použiteľný je tento systém vo vašej spoločnosti, inak bude oblek, hoci bude prispôsobený vašej postave, stále vyzerať ako z cudzieho ramena a nebude sa v ňom veľmi pohodlne pohybovať. Pri kúpe riešenia necítite výsledok a v skutočnosti si kupujete vlastnú dôveru v konzultantov a ich schopnosti. Čiastočne sa v tomto prípade môžete poistiť kvalitne vypracovanou zmluvou s jasným uvedením parametrov výsledku, formátu poskytnutia riešenia, termínov a pod., ako aj povinnej účasti konzultantov vo fáze implementáciu vyvinutých riešení. Môžete využiť metodické poradenstvo – a vyvíjať riešenia s vlastným tímom pod prísnym vedením konzultantov, táto metóda môže byť obzvlášť účinná, ak potrebujete vyriešiť jedinečnú záležitosť, ktorá sa týka konkrétne vašej spoločnosti a vyžaduje znalosť mnohých funkcií vašej spoločnosti, personál, vlastné technológie a pod.

Po zvážení rôznych typov poradenstva sa pokúsime identifikovať interné nástroje v spoločnosti, ktoré dokážu vyriešiť problémy manažmentu nezávisle, bez pomoci konzultantov.

Hlavným prekliatím efektivity manažérov firiem je ponorenie sa do operatívnej činnosti, kedy prevláda zvyk riešiť vzniknuté problémy nad predchádzaním problémom riadenia, t.j. budovanie cieľavedome plánovaného, ​​riadeného a meniteľného systému. Výsledkom je, že dostávame kontrolu „za chvost“ – unáhlený presun síl do neúspešných oblastí a dobré úmysly zajtra urobiť to, čo dnes odkladáme. „Operatívnosť“ je porušením priorít medzi naliehavosťou a dôležitosťou pri riešení problémov riadenia, t.j. Problém riešite symptomaticky a zakaždým, keď trávite čas riešením podobných problémov, namiesto toho, aby ste urobili jedno rozhodnutie - postup v určitých situáciách alebo mechanizmus na predchádzanie bežným problémom - čo by mohlo ušetriť váš čas - hlavný zdroj vrcholového manažéra. Poradenstvo je nástroj náročný na zdroje, preto pred výberom poradenstva musíte posúdiť svoje vlastné schopnosti na vyriešenie problémov. Interné nástroje na riešenie dôležitých problémov - organizačný mechanizmus pracovných (projektových) skupín, štandardizácia a automatizácia procesov, školenie a motivácia personálu k optimalizácii a implementácii zmien. Riešenie akéhokoľvek manažérskeho problému bude spravidla vyžadovať použitie všetkých piatich nástrojov.

Schopnosť interne riešiť problémy manažmentu možno posúdiť pomocou nasledujúceho algoritmu:

1. Zapamätajte si históriu problému a sformulujte zoznam príznakov problému, ktorý zasahuje do vášho manažmentu. Je možné, že nie všetky príznaky majú spoločné korene a budete musieť riešiť nie jeden problém, ale hneď niekoľko naraz.

2. Zistite možné príčiny problému. Preformulujte problém do úlohy.

3. Snažte sa, aby ste sa nestratili v reťazci – „príznak – problém – príčina – úloha na vyriešenie“, napríklad prediskutujte svoje rozhodnutia so svojím tímom alebo kolegami.

Ak neviete zistiť príčiny problému alebo si nie ste istí správnosťou vlastného rozhodnutia (alebo rozhodnutia tímu), požiadajte o diagnostiku všeobecného manažérskeho systému na oddelení organizačného a manažérskeho poradenstva. Na základe odborne získaných výsledkov a navrhovaných spôsobov riešenia problému sa budete vedieť rozhodnúť, či všetko ďalej rozvíjať s pomocou konzultantov alebo svojpomocne.

4. Rozhodnite sa pre seba o hlavných parametroch požadovaného výsledku - čo chcete získať, v akej forme, v akom časovom rámci.

5. Preskúmajte možnosti riešenia problému v rámci spoločnosti zodpovedaním nasledujúcich otázok:

Kto môže viesť pracovnú skupinu k riešeniu tohto problému a aká bude motivácia tohto človeka?

Aké je zloženie pracovná skupina vyriešiť tento problém?

Aká je oblasť zodpovednosti a motivácie každého člena pracovnej skupiny?

Aké sú požadované zdroje – čas, personál, technológia, rozpočet?

Vyskytujú sa v pracovnej skupine oblasti nedostatočnej kompetencie (vedomosti, skúsenosti s prácou na projekte, zručnosti, technológie) a ako ich možno eliminovať (vyškoliť, získať technológie a pod.)?

Aký je akčný plán (zoznam činností) pracovnej skupiny na splnenie úlohy?

6. Výsledkom štúdie by ste mali mať v rukách sformulovanú úlohu, potrebné výsledky, akčný plán, termíny, zloženie pracovnej skupiny, potrebný zoznam zdrojov a celkový rozpočet. A čo je najdôležitejšie, musíte predvídať, čo je hlavné slabé miesta pri internom vývoji a implementácii – nedostatočná motivácia, nedostatočná kompetencia, nedostatok zdrojov a pod., a ako premeníte slabé stránky na silné stránky.

7. Po analýze všetkých prijatých informácií určite stupeň pripravenosti vašej spoločnosti na interné riešenie problému.

Ak je vám po týchto siedmich krokoch cesta riešenia jasná a cítite úplnú dôveru vo svoje vlastné schopnosti, môžete problém manažmentu vyriešiť sami. Ak máte pochybnosti, urobte výberové konanie medzi poradenskými spoločnosťami a porovnajte možné možnosti so svojimi a potom sa rozhodnite.

Algoritmus na výber konzultantov:

1. Na základe predbežnej štúdie problému (položky 1-4 algoritmu na posúdenie možnosti interného riešenia) lokalizujte typ poradenstva, ktorý potrebujete.

2. Formulujte hlavné parametre projektu – úloha, termíny, výsledky, predpokladaný rozpočet (rozpočet nie je potrebné ukazovať konzultantom, ale je potrebné určiť úroveň pripravenosti na náklady). Ak pracujete s konzultantmi prvýkrát a nemáte systém na organizáciu práce na projekte, bude pre vás ťažké predpovedať načasovanie a rozpočet, ale výsledok musíte prezentovať veľmi presne, inak môžete v v budúcnosti nekúpte to, čo potrebujete, ale to, čo bolo predané vám konzultantom.

3. Predbežný výber účastníkov výberového konania sa môže uskutočniť podľa niekoľkých kritérií:

Typ poradenstva (predmet a spôsob pozri vyššie),

História a reputácia poradenskej spoločnosti na trhu,

Mená konkrétnych konzultantov a ich povesť,

Skúsenosti ako konzultanti pracujúci na podobných projektoch.

Pamätajte, že existuje oveľa viac profesionálnych konzultantov, než je užitočných konkrétne pre vašu spoločnosť. Úspešné skúsenosti s implementáciou v jednej spoločnosti nezaručujú úspešnú implementáciu v inej spoločnosti. Musíte nájsť presne „svojich konzultantov“. Efektívne poradenstvo nie je nikdy jednostranné. Kľúčom k úspechu v poradenstve je vzájomná plodná práca poradcov a zástupcov spoločnosti zákazníka.

4. Rokovania s konzultantmi – cieľom je nájsť „svojich konzultantov“.

Aké pravidlá vyhľadávania a vyjednávania sú povinné:

1) „dôvera“ – konzultanti by mali vzbudzovať vnútorný pocit dôvery, mali by ste sa s nimi cítiť príjemne a ľahko; V procese práce na projekte sa vždy objavia určité ťažkosti, musíte sa uistiť, že konzultanti sú pripravení rokovať, počúvať zákazníka a nie len diktovať jeho podmienky. Možno za vami príde na rokovania iba klientsky manažér, určite sa stretnite s navrhovaným projektovým manažérom bez toho, aby ste sa stretli s projektovým manažérom, nikdy sa nerozhodujte spolupracovať s touto poradenskou spoločnosťou.

2) „pochopenie“ - druhé pravidlo je veľmi jednoduché, ale z nejakého dôvodu naň potenciálni zákazníci často zabúdajú. Rozhodnutia každého človeka sú vždy ovplyvnené rôznymi postojmi, vrátane módy, slávy, autoritatívneho názoru atď. Skúste sa na poradcov na stretnutí pozrieť z pohľadu zdravého rozumu. Musíte nielen počuť, ale aj rozumieť všetkému, čo hovoria, nekúpte si to nádherné slová a chytré výrazy, zložité názvy technológií a nevysloviteľné skratky. Ak niečomu nerozumiete, pýtajte sa, pýtajte sa, „vaši konzultanti“ by mali vedieť preložiť akékoľvek zložité problémy do jazyka zákazníka, ak teraz niečomu nerozumiete, riskujete, že kúpite prasa v žite. Konzultanti by vám mali vysvetliť možnosti a obmedzenia (!) navrhovaných technológií, vysvetliť metódy a metódy práce na projekte, predpovedať s určitou mierou tolerancie trvanie projektu a predvídať možné ťažkosti pri implementácii. A čo je najdôležitejšie, komunikácia by mala byť obojsmerná, konzultanti nielen hovoria o tom, akí sú úžasní a profesionálni, ale kladú vám aj otázky – o riešenom probléme, o spoločnosti, o už prijatých riešeniach, o dôvodoch výberu tej či onej technológie - aby ste sa uistili, že spôsob, ktorý ste si zvolili na riešenie vzniknutého problému, je správny, naplánujte si vlastné zdroje na projekt a zohľadnite vlastnosti zákazníka. Čím menej informácií budete požiadaní o poskytnutie, tým väčšie je riziko, že šaty, ktoré predávate, môžu mať nesprávnu veľkosť alebo štýl.

3) „expresná kontrola kompetencie“ – skúste si na poradu pripraviť otázky pre konzultantov, ako by videli riešenie konkrétneho problému (všeobecného alebo lokálneho) z oblasti riadenia zodpovedajúcej ich kompetencii. Zhodnoťte logiku úvah, mieru kreativity navrhovaných riešení a úplnosť analýzy uvedeného problému. Mali by ste si dávať pozor na odmietnutie produkovať akékoľvek riešenia mimo platenej zmluvy, najmä ak vyjednávate so zástupcami konzultantov pre riešenia. Na druhej strane si overte, či sa v rôznych situáciách ponúka rovnaké riešenie – je pre nás užitočnejšie zo všetkých chorôb... Konzultanti by vás mali presvedčiť o svojej odbornej spôsobilosti aj na živých príkladoch, a nie len odkazmi na predchádzajúce skúsenosti a obraz ich spoločnosti.

5. Ak boli konzultanti vopred vybraní, vzbudili u vás dôveru, pochopenie a prešli testom spôsobilosti, môžete analyzovať návrh, ktorý predložili na vyriešenie problému riadenia, v ktorom musí byť uvedená úloha, termíny, podrobne opísať typ získaných výsledkov, a uviesť mieru využitia vnútorných zdrojov spoločnosti (rozhovory, práca s dokumentmi a pod.) a samozrejme aj rozpočet. V prípade „dlhodobých“ projektov by sa mali uviesť určité štádiá a priebežné výsledky. Je nevyhnutné vypracovať s konzultantmi schému operatívnej interakcie, mechanizmus riešenia aktuálnych problémov, identifikovať možného projektového manažéra zo spoločnosti, ktorý bude vykonávať hlavnú interakciu s konzultantmi, a stanoviť spôsob komunikácie získaných výsledkov. . V tejto fáze je tiež dôležité určiť schému práce s konzultantmi vo fáze implementácie, mechanizmy interakcie v prípade problémov, ktoré sa vyskytnú pri implementácii, a metódy postprojektovej podpory.

Teraz máte v rukách rozumné možnosti riešenia manažérskeho problému pomocou poradenstva a vlastného tímu – výber je na vás. Samozrejme, že v manažérskych rozhodnutiach neexistuje stopercentná istota a stopercentné informácie, pripomeňme si však jednu z klasifikácií štýlov rozhodovania: ak pri rozhodovaní manažmentu zbierate 50 % informácií potrebných na to, rozhodnutie, váš štýl riadenia je „hra“ a rozhodnutie vášho riadenia je uhádnutá nehoda, ak potrebujete 100 % informácií – váš štýl riadenia je „zaistenie“ – umožňujete neodôvodnené nadmerné vynakladanie zdrojov, ak vám stačí 75 % informácií pre vás je vaším štýlom efektívne riadenie - máte šancu prejaviť manažérsku intuíciu a robiť kompetentné rozhodnutia riešenia.

2.3 Vyhľadajte poradenskú firmu (konzultanta)

Ak sa rozhodne, že je potrebné pozvať externého konzultanta, začnú zbierať informácie o poradenských organizáciách a konzultantoch. Zdrojmi informácií môžu byť: združenia, zväzy, združenia, cechy konzultantov, audítorov, náborové firmy atď.; databanky verejného štátneho fondu „Ruské privatizačné centrum“ (RCP) moskovskej vlády; odporúčania od partnerov, kolegov, známych; adresáre („Zlaté stránky“, „Audítori“ atď.); konferencie, semináre, výstavy; reklamy; knihy, články napísané konzultantmi a rozhovory s nimi.

Je veľmi pravdepodobné, že niekto, koho poznáte, sa už obrátil so žiadosťou o pomoc na konzultantov. Môžete sa od nich veľa naučiť: výhody a nevýhody konkrétnych poradcov (firiem), podmienky spolupráce s nimi, možné problémy atď. Ako ukazuje prax, odporúčania kolegov výrazne ovplyvňujú rozhodnutie o výbere.

Takmer všetky publikácie venované poradenstvu a organizácii vzťahov medzi klientmi a konzultantmi sú napísané konzultantmi.

Jedným z prvých časopisov, ktoré koncom 70. rokov začali čitateľom predstavovať prácu sovietskych a zahraničných konzultantov, bol „ECO“. Teraz takéto informácie zverejňuje „Konzultant riaditeľa“, „Obchodcovia“, „Odborník“, „Audítor“, „Časopis pre akcionárov“ atď.

Pri výbere poradcu (firmy) by ste teda podľa možnosti mali využívať všetky zdroje informácií súčasne, aby ste mali ucelený obraz a zostavili si zoznam kandidátov.

Identifikácia potenciálnych poradenských firiem. Ako ukazuje prax, pre manažéra je veľmi ťažké vybrať si poradenskú firmu (poradcu), ktorá mu vyhovuje, a obzvlášť ťažké je to urobiť na prvýkrát.

Proces vyhľadávania a výberu poradenská firma(konzultant) pozostáva z týchto etáp: vypracovanie technických špecifikácií pre poradenské firmy (konzultanti); zostavenie predbežného zoznamu poradenských firiem (konzultantov) (dlhý zoznam); zostavenie konečného zoznamu kandidátov; výber poradenskej firmy (poradcu): pozvánka na účasť v súťaži; analýza a hodnotenie technických a finančných návrhov poradenských firiem (konzultanti); hodnotenie osobných a profesionálnych kvalít konzultantov; vyhlásenie výsledkov súťaže; vypracovanie návrhu zmluvy.

Prvým krokom k výberu poradenskej firmy (konzultanta) je pripraviť na základe dostupných zdrojov informácií čo najreprezentatívnejší a najkomplexnejší zoznam firiem a konzultantov špecializujúcich sa na oblasť riešeného problému organizáciou klienta. Do tohto zoznamu sa odporúča zahrnúť poradenské služby ministerstva alebo oddelenia, pod ktoré podnik patrí, ako aj vedecké a vzdelávacích zariadení. Väčšina ruských konzultantov a poradenských organizácií pôsobí na základe ekonomických fakúlt a univerzít. Ich kontaktovaním klient získa pomoc, aj keď s nimi nikdy nemal žiadny vzťah.

Prijímané informácie sú systematizované a tvoria tak databanku, ktorá sa bude dopĺňať a rozširovať podľa vývoja vzťahu medzi klientom a konzultantmi.

V časti „návšteva“ pre každú poradenskú organizáciu (konzultanta) musíte uviesť: meno (celé meno, ak ide o individuálneho konzultanta); adresa; telefón fax, email; hlavné typy poskytovaných služieb; kontaktná osoba; zdroj informácií o poradenskej firme (konzultant).

Kritériá pre výber poradenskej firmy (konzultanta) sú uvedené v tabuľke 2.4.

Druhá časť by mala obsahovať informácie o skúsenostiach a kompetenciách poradenskej firmy (konzultanta).

Model procesu vyhľadávania a výberu konzultantov.

V organizácii sa z vykonanej analýzy identifikujú problémy, ktoré podnik nedokáže vyriešiť sám. Podnik vypracuje technickú špecifikáciu, v ktorej sú napísané všetky problémy podniku a rozhodne, kto a ako tieto problémy vyrieši. Spoločnosť vyhlasuje súťaž na nájdenie poradenskej firmy. V dôsledku toho musí podnik vybrať víťaza súťaže (individuálny konzultant, ruská spoločnosť, zahraničná spoločnosť). Po výbere víťaza spoločnosť uzavrie zmluvu o poskytovaní služieb a vybraný konzultant rieši problémy organizácie.

Tabuľka 2.4 – Kritériá výberu poradenskej firmy (konzultanta)

Poradenské metódy. Z hľadiska metód možno rozlíšiť tieto formy poradenstva: expertné, procesné a tréningové.

Model sa vyberá v závislosti od riešeného problému, charakteristík organizácie klienta a kvalít konzultantov (zručnosti, skúsenosti, osobné kvality).

Odborné poradenstvo. Klient sám tvorí úlohu a odborný konzultant pôsobí ako odborník. Nevýhodou tohto modelu je, že konzultant vypracuje odporúčanie bez vykonania nezávislej analýzy situácie. Zmeny realizuje opäť klient sám. Model je vhodné použiť vtedy, keď je potrebné získať znalosti o štandardných postupoch a štandardoch.

Výchovné poradenstvo. Konzultant nielen zhromažďuje nápady a analyzuje riešenia, ale pripravuje pôdu pre ich vznik tým, že klientovi poskytuje relevantné teoretické a praktické informácie vo forme prednášok, školení, obchodných hier, konkrétnych situácií („prípady“) a pod. Klient tvorí požiadavku na školenie, programy a formy školenia, školiace skupiny.

Procesné poradenstvo. Konzultanti vo všetkých fázach projektu aktívne komunikujú s klientom, povzbudzujú ho, aby vyjadril svoje nápady, úvahy, návrhy, kriticky ich porovnával s nápadmi navrhnutými zvonku a s pomocou konzultantov analyzoval problémy a vyvíjal riešenia. Úlohou konzultantov je zároveň zbierať tieto externé a interné nápady, vyhodnocovať riešenia získané v procese spolupráce s klientom a prinášať ich do systému odporúčaní. Tento prístup je najúčinnejší.

Na určenie požadovanej miery zapojenia personálu klienta do činnosti poradcu je potrebné porovnať časové náklady klienta a výsledky poradenskej práce (obrázok 2.1).

Obrázok 2.1 – Náklady na čas klienta a výsledky poradenskej práce

Efektivita práce poradcu je 0, ak sa na nej klient nepodieľa. So zvyšujúcou sa angažovanosťou klienta sa zvyšuje efektivita až do optimálneho bodu (t opt), po ktorom začína klesať, čo znamená: klient začína robiť prácu poradcu za neho.

Je jasné, že minimálne zapojenie klienta by malo byť pri implementácii špeciálnych problémov, maximálne - pri riešení strategických problémov.

Teda pod konzultačný proces chápať konzistentnú sériu akcií a činností vykonávaných prostredníctvom spoločných aktivít poradcu a klienta s cieľom dosiahnuť pozitívne zmeny v rámci organizácie klienta a vyriešiť jej problémy.

2.4 Referenčné podmienky poradenskej firmy

Výzva (písomná) obsahuje tieto údaje: lehota na podanie návrhu; komu sa má návrh zaslať; pracovný jazyk projektu; kritériá výberu poradenských firiem (konzultantov).

Technické a finančné kritériá výberu.

Technické výberové kritériá zahŕňajú: skúsenosti poradenskej organizácie, jej kvalifikáciu; skúsenosti a zručnosti zamestnancov; porozumenie problému konzultantmi, dostupnosť metodík a jasnosť prístupu k jeho riešeniu, praktickosť a reálnosť prístupu, inovatívnosť a kreativita, schopnosť dodržiavať stanovený časový harmonogram a plán práce.

Kritériá finančného výberu sú založené na porovnaní cien: zoznam poradenských organizácií (konzultantov) pozvaných na účasť v súťaži; termín projektového stretnutia, na ktoré sú pozvaní všetci účastníci súťaže.

Účel technických špecifikácií:

– pre klienta: sformulujte svoju víziu problému a očakávané výsledky jeho riešenia; zabezpečiť dohodu o obsahu zmlúv s poradenskou firmou (poradcom);

– pre poradenskú organizáciu (poradcu): porozumieť problémom a očakávaniam klienta; získať potrebné informácie na prípravu návrhov, vypracovanie podrobného plánu práce a úspešné dokončenie projektu.

Zadávacie podmienky formulujú úlohy pre poradenské organizácie (konzultantov), ​​čím vymedzujú rozsah poradenského procesu a stanovujú požiadavky, ktoré musí poradenská služba spĺňať.

Hlavné časti zadávacích podmienok sú vypracované tak, aby pri analýze technických a finančných návrhov poradenských firiem (konzultantov) získali odpovede na nasledujúce otázky:

– Prečo môže táto konkrétna poradenská organizácia (konzultant) priniesť hmatateľné výsledky?

– Ako poradenská firma (konzultant) potvrdí, že z jej služieb získala výhody?

– Aké konkrétne výsledky sa dosiahnu?

– Kedy budú známe výsledky?

K tomu je potrebné jasne a jasne formulovať očakávania klientskej organizácie na nasledujúcich pozíciách: všeobecné podmienky realizácie zákazky; účel zmluvy a úlohy, ktoré je potrebné v rámci projektu riešiť; najefektívnejší prístup k plneniu zmluvy; objemy a približný plán práce (z pohľadu klienta); časové rámce a etapy prác (ak klient predpokladá nejaké časové obmedzenia); ciele projektu a očakávané výsledky; personál potrebný na vykonanie práce; úlohy a zodpovednosti konzultantov vo vzťahu k zodpovednostiam zamestnancov klientskej organizácie; požiadavky na podávanie správ; monitorovanie realizácie projektu a jeho hodnotenie; približný rozpočet projektu (v človekodňoch).

Neexistuje jednotná štandardná forma technických špecifikácií. Jeho obsah je daný povahou riešeného problému. Referenčné podmienky zvyčajne obsahujú nasledujúce informácie:

– stručné informácie o klientovi;

– ciele projektu;

– služby požadované od poradenskej organizácie (konzultanta);

– termíny projektov;

– zoznam dokumentov predložených do výberového konania potvrdzujúci skúsenosti a spôsobilosť spoločnosti (poradcu);

– rozdelenie zodpovedností medzi konzultantov a organizáciu klienta;

– požiadavky na informácie o poplatkoch a nákladoch na projekt;

- kontaktná osoba.

Správne vypracovaná technická špecifikácia je dokument, ktorý definuje kľúčové ustanovenia poradenského projektu a požadovaný výsledok, ale neobmedzuje slobodu a iniciatívu konzultantov pri výbere metodických nástrojov.

Pred odoslaním zadávacích podmienok poradenským firmám (konzultantom) zaradeným do konečného zoznamu ich musíte kontaktovať a informovať sa o túžbe a možnosti zúčastniť sa súťaže. Je veľmi pravdepodobné, že po tomto sa zoznam kandidátov zredukuje.

Štruktúra a obsah technických špecifikácií.

1. Úvod. Úvod by mal vo všeobecnosti definovať:

– aký bude projekt;

– aké služby by mala poskytovať poradenská organizácia (konzultant);

– ciele technických špecifikácií;

– hlavné smery projektu.

Úvod vám umožní prejsť k popisu organizácie klienta a hlavných cieľov projektu.

2 Informácie o organizácii klienta. Táto časť vyžaduje krátky popis:

– odvetvie, v ktorom podnik pôsobí, a hlavné trendy vo vývoji odvetvia v Rusku;

– krátka história podniky;

– územné umiestnenie podniku;

– hlavné výrobné zariadenia;

– právne postavenie a vlastnícka štruktúra;

– hlavné druhy činností (vyrobené výrobky);

– hlavné trhy;

– klientska základňa a najväčší klienti;

– konkurenti;

– hlavní dodávatelia;

– organizačná štruktúra podniku (podrobnejšie o jednotkách priamo zapojených do projektu);

– personálna štruktúra a manažéri;

– hlavné ukazovatele výkonnosti podniku (za posledné tri roky);

– sociálne fondy;

– riziká pre životné prostredie;

– investičné plány;

- hlavné problémy;

– hlavné smery zlepšovania podniku;

– opatrenia na zlepšenie zdravia vykonávané alebo vykonávané nezávisle;

– stručne – práca (ak existuje) vykonaná audítorskými a poradenskými firmami v podniku s uvedením výsledkov dosiahnutých počas ich implementácie.

Pri popise divízií a systémov, na ktoré bude projekt zameraný, je potrebné charakterizovať ich manažérov, uviesť personálnu štruktúru, schému a postupy ich interakcie, počítačový softvér, teritoriálne umiestnenie a ďalšie informácie, ktoré môžu konzultanti požadovať pri príprava technického návrhu.

3 góly. Táto časť by mala jasne definovať:

– čo sa má dosiahnuť ako výsledok navrhovaného projektu;

– ako tento projekt „zapadá“ do celkového obrazu ozdravenia podniku;

– aké sú hlavné úlohy, ktoré je potrebné vyriešiť na dosiahnutie cieľov;

– prečo je riešenie týchto konkrétnych problémov pre podnik prioritou.

Táto časť by mala uvádzať, čo presne podnik očakáva, že dostane počas implementácie projektu.

4 Náplň práce. Časť musí uvádzať, aké typy činností musia konzultanti vykonávať, aby dosiahli svoje ciele a vyriešili problémy. Projekt zvyčajne pozostáva z nasledujúcich fáz:

– diagnostika (približne 30 % z celkovej náročnosti projektu);

Podnik môže zabezpečiť aj ďalšie etapy práce potrebné na dosiahnutie svojich cieľov a zámerov.

Nevyžaduje sa však podrobný popis projektu, pretože konzultant musí mať slobodu konania: metodika a prístup k riešeniu rovnakých problémov sa v rôznych poradenských firmách líšia.

Malo by byť jasne definované, ktoré úlohy v rámci tohto projektu môžu plne alebo čiastočne vykonávať zamestnanci spoločnosti, čím sa zníži rozpočet projektu a vyškolia sa zamestnanci v dôsledku spoločných aktivít s konzultantmi.

5 Požiadavky na konzultantov. Pri príprave zadávacích podmienok musí klientska organizácia určiť kritériá výberu:

– poradenská firma (konzultant);

– špeciálne požiadavky na tím konzultantov (úroveň vzdelania, prax v tomto odvetví, skúsenosti s vykonávaním určitých prác a pod.).

6 Prenos skúseností. Ak je potrebné preniesť skúsenosti s reštrukturalizáciou na zamestnancov podniku, musí to byť uvedené v referenčných podmienkach. V tomto prípade bude jedným z kritérií pri hodnotení technických návrhov konzultantov, či konzultanti majú primeranú kvalifikáciu na prenos skúseností. Ak sa neočakáva, že školenie bude samostatnou úlohou, možno ho definovať ako požiadavku a podľa toho naplánovať prácu.

7 Očakávané výsledky projektu. Výsledkom projektovej práce môžu byť rôzne dokumenty pripravené konzultantmi a významné (perspektívne) zmeny.

Dokumenty – podnikateľské plány, investičné plány, vypracované postupy, manuály, výsledky výskumov a analýz, rôzne metodické odporúčania, softvér vyvinutý konzultantmi počas projektu.

Krátkodobé zmeny (rýchle výsledky) sú opatrenia, ktoré konzultanti implementujú už v prvých fázach projektu (spravidla ide o opatrenia zamerané na odstránenie zjavných medzier a prispievajúce k okamžitému účinku).

Významné zmeny – môžu byť zamerané na vytvorenie alebo zlepšenie samostatnej funkcie (útvar, postup), zmenu štruktúry podniku (organizačná, podniková), rozvoj a vytvorenie podmienok pre realizáciu dlhodobej stratégie. Dôsledkom týchto zmien môže byť uzatváranie nových zmlúv, hľadanie investorov, získavanie financií a pod.

8 Postupy podávania správ a schvaľovania. V zadaní je potrebné uviesť, ktorému zo zamestnancov podniku poradcovia zasielajú správy (celé meno, funkcia), určiť požiadavky na podávanie správ, počet a obsah správ, termíny ich predkladania, opísať postup, termíny schvaľovanie správ, ktoré vedenie podniku presadí.

V zadávacích podmienkach musí byť uvedené, ktorý z manažérov spoločnosti a koľko kópií materiálov o projekte predkladá konzultant. Ku každému hlavnému dokumentu je potrebné uviesť stručné zhrnutie (v samostatnej prílohe).

9 Účasť personálu klientskej organizácie na projekte. Zadávacie podmienky musia uvádzať funkcie konkrétnych zamestnancov podniku, ktoré budú vykonávať v každej fáze poradenského projektu. Z klientskej organizácie je potrebné určiť zodpovednú osobu, ktorá bude zabezpečovať spoluprácu s konzultantmi a koordinovať práce na projekte.

V referenčných podmienkach musia byť uvedené všetky informácie a dokumenty, ktoré organizácia klienta poskytne konzultantom, vybavenie a pomoc. Klient musí uviesť, aké služby mu predtým poskytovali iné audítorské a poradenské firmy a kto presne. Zadávacie podmienky musia byť doplnené o zoznam dostupných údajov s uvedením ich presnosti a miesta získania kópie.

Treba poznamenať aj ďalšie typy účasti klientskej organizácie na projekte: zabezpečenie priestorov, počítačového a kancelárskeho vybavenia, kancelárskych potrieb, dopravy, prekladateľských služieb, ubytovania, stravovania pre konzultantov atď. Takáto účasť podniku môže výrazne znížiť náklady projektu.

Uvedený príklad technického zadania klienta konzultantom môžu podniky využiť nielen na reštrukturalizačné práce, ale aj na akýkoľvek iný poradenský projekt.

Technické špecifikácie môže vypracovať klient samostatne alebo s pomocou odborníka.

Ako ukazuje prax, najväčším problémom pre klienta je identifikácia a formulácia problémov a stanovenie úloh pre konzultantov. Preto veľmi často pred začatím práce musia konzultanti znova vypracovať technické špecifikácie.

2.5 Analýza návrhov poradenských firiem

Štruktúra a obsah technických a finančných návrhov.

Návrh je písomné želanie a zdôvodnenie schopnosti poradenskej firmy (konzultanta) poskytovať poradenské služby organizácii klienta. Obsahová časť návrhu sa nazýva technický návrh. Zdôvodnenie nákladov na poradenský projekt – finančné.

Pre návrh na konzultáciu neexistuje štandardný formulár. Každá poradenská firma (konzultant) ho pripravuje s prihliadnutím na vlastné skúsenosti podľa stanovených pravidiel. Je tam jeden všeobecná požiadavka na konzultačný návrh. Aby klient dostal potrebné informácie v plnom rozsahu a nemal ťažkosti pri porovnávaní návrhov od rôznych poradenských organizácií (konzultantov), ​​ich štruktúra musí zodpovedať štruktúre zadávacích podmienok (t. j. poskytnúť odpoveď na otázky uvedené v referenčné podmienky).

Klientske organizácie môžu využiť nasledujúci model poradenských návrhov (technických a finančných), ktorý je uvedený v tabuľke 2.5.

Tabuľka 2.5 – Model konzultačného návrhu

Tabuľka poskytuje zhrnutie technického návrhu na vypracovanie programu reštrukturalizácie spoločnosti, ktorý Ruskému privatizačnému centru predložila jedna z ruských poradenských spoločností. Termíny a náklady projektu sú stanovené na základe konkrétnych podmienok organizácie klienta a sú odôvodnené vo finančnom návrhu.

V tabuľke 2.6 je uvedený príklad technického návrhu na vypracovanie programu reštrukturalizácie spoločnosti.

Tabuľka 2.6 – Príklad technického návrhu na vypracovanie programu reštrukturalizácie spoločnosti

Hodnotenie návrhov. Celkové hodnotenie pri rozhodovaní o konečnom výbere poradenskej firmy (poradcu) sa robí na základe analýzy viacerých faktorov. Jednou zo zložiek celkového hodnotenia je hodnotenie návrhov.

Hlavným účelom porovnania návrhov predložených konzultantmi s referenčnými podmienkami je identifikovať hĺbku porozumenia klientovým očakávaniam a špecifikám organizácie klienta.

Výsledky hodnotenia poradenských firiem sú uvedené v tabuľke 2.7.

Tabuľka 2.7 – Výsledky hodnotenia poradenských firiem

Klient by mal byť pripravený na to, že z dôvodov dôvernosti konzultanti neuvedú konkrétne podniky, v ktorých predtým pracovali, ale uvedú len odvetvie, veľkosť podniku a problém. Ale ani po získaní informácií o bývalých klientoch a v najlepšom prípade odporúčaní nie je klient imúnny voči neúspechu. Poradenská firma môže poveriť prácou na projekte iný tím. Preto v rôznych metódach má hodnotenie pracovných skúseností poradenskej firmy malý podiel. V pracovných plánoch sú konzultanti povinní uviesť a podrobne opísať svoj akčný plán, metodické nástroje na riešenie problému a svoju predstavu o úlohe klienta v projekte. Klient musí posúdiť jasnosť a logiku pracovného plánu a súlad s technickými špecifikáciami. Najväčšiu váhu pri hodnotení v súlade s metodikou má kvalifikácia konzultantov. To znamená, že prednosť má poradenská firma, ktorá tím vytvorí.

1 Špecifická váha kritérií: tím konzultantov – 0,5; plán práce – 0,3; prax poradenskej organizácie – 0,2.

2 Každé kritérium je hodnotené 10- bodová stupnica(od 1 do 10).

Prvým krokom pri výbere je „vylúčenie“ firiem a konzultantov, ktorí získali nízke skóre v jednom z kritérií (napríklad 6 alebo menej). V našom prípade ide o spoločnosť 2.

Potom sa urobí porovnanie medzi spoločnosťami, ktoré majú rovnaké konečné skóre. Firma 3 má teda vyššie hodnotenie, pokiaľ ide o kvalifikáciu konzultantov, ale má horšie skúsenosti a tiež horšie hodnotí pracovný plán.

Prax ukazuje, že je ťažké urobiť konečný výber len na základe analýzy dokumentov, pretože dobre napísaný návrh vôbec nezaručuje úspešnú realizáciu konzultačného projektu. Štandardné výberové konanie preto zahŕňa stretnutia s konzultantmi a prezentácie návrhov. Tieto udalosti umožňujú klientovi objasniť nejasné, zložité, kontroverzné body v dokumentoch prezentovaných konzultantmi a sformulovať svoj osobný dojem (čo je vo väčšine prípadov najsilnejší argument v prospech konkrétnej poradenskej firmy (konzultanta)).

Takéto podujatia si vyžadujú starostlivú prípravu: zostavenie harmonogramu stretnutí a jeho koordinácia s konzultantmi; sformulovanie zoznamu otázok, na ktoré je potrebné odpovedať.

Posledným krokom v dlhom procese hľadania a výberu poradenskej organizácie (poradcu) je posúdenie predností a nedostatkov uchádzačov, ktorí prejavili záujem zúčastniť sa výberového konania, a vyhlásenie konečného výberu.

Od tohto momentu to teda začína prípravné práce klienta a poradenskej firmy (poradcu) na uzavretie zmluvy.

Služby poradenskej spoločnosti sú dôležité aj pre malú firmu (napríklad máte záujem o poradenstvo v Číne). Preto pri hľadaní potrebného poradcu musíte byť seriózni a zodpovední. Kvalita ponúkaných služieb je veľmi dôležitá, pretože chyby môžu viesť k negatívnym dôsledkom. Jedným z nich môže byť aj bankrot. Stáva sa to dôsledkom nesprávne štruktúrovaného riadenia a robenia chýb v takýchto činnostiach:

• účtovníctvo;
• finančné;
• právne;
• daň;
• manažérsky.

Umenie výberu poradenskej spoločnosti spočíva v dodržaní určitých kritérií pri hľadaní organizácie, ktorá poskytuje požadované služby. Podnikatelia, ktorí nemajú veľa skúseností, sa spoliehajú na organizáciu, ktorá poskytuje najdostupnejšie služby. A až nakoniec sa pozerajú na zostávajúce parametre. Pre úspešné riešenie obchodných problémov sú však veľmi dôležité aj iné kritériá.

Výber poradenskej spoločnosti: globálne skúsenosti

Vyspelé krajiny vyvinuli špeciálne postupy zamerané na výber poradcov. Ich vývoj sa podrobnejšie uskutočnil vo veľkých organizáciách:

• Medzinárodná banka pre obnovu a rozvoj;
• Európska banka pre obnovu a rozvoj atď.

Manažéri na celom svete používajú existujúce techniky výberu konzultantov. Postup vyhľadávania má 3 hlavné fázy:

1. Fáza dlhého zoznamu. Zoznam poradenských spoločností požadovaného profilu sa zostavuje: na základe adresárov, informácií z asociácií, publikácií v publikáciách, inzerátov atď.
2. Fáza krátkeho zoznamu. Je zostavený zoznam konečných kandidátov: 10-12 organizácií pre globálne problémy, 5-6 pre stredne veľké problémy, 2-3 pre malé. Výber sa uskutočňuje na základe kvalifikácie zamestnancov, zoznamu prebiehajúcich projektov, dostupnosti odporúčaní a lokality.
3. Konečný výber sa uskutočňuje podľa dvoch parametrov: konkrétnej ponuky spoločnosti a ceny. Hlavným pravidlom je, že cena nie je určujúcim faktorom. Je to preto, že úspory nákladov môžu byť menšie ako rozdiel v kvalite služieb.

Pozrime sa bližšie na možnosti výberu.

Kritériá pre výber poradenskej spoločnosti:

• Skúsenosti. Je potrebné informovať sa o všeobecných skúsenostiach organizácie, skúsenostiach s vedením konzultácií o štandarde a skúsenostiach so spoluprácou s firmami rovnakého smeru alebo špecifík ako máte Vy.
• Personál konzultantov. Mali by ste si zistiť počet pracovníkov na plný úväzok a na voľnej nohe. Je vhodnejšie vybrať si spoločnosť, ktorá má veľký počet interných zamestnancov.
• Aktuálne projekty. Zvážte súčasné projekty spoločnosti. Je výhodné, ak je uvedené, v akom štádiu sa každý z nich nachádza. Plusom je navyše otvorený referenčný zoznam, ktorý je zverejnený online alebo v publikáciách.
• Uzavreté projekty. Analýza bude vyžadovať informácie o tom, koľko klientov naďalej kontaktuje prezentovanú spoločnosť.
• Poskytované služby. Veľký zoznam služieb naznačuje neustálu prácu na zlepšovaní zručností zamestnancov, ako aj zodpovedný prístup k metodickej práci v spoločnosti.
• Publikácie. Vyhodnoťte, ako často zamestnanci spoločnosti publikujú v relevantných publikáciách. Spravidla sa vyberú 2-3 spoločnosti a požiadajú o poradcov. Nasledujúce parametre vám pomôžu rozhodnúť sa o zamestnancoch spoločnosti: osobnostné kvality, skúsenosti v tejto oblasti, vzdelanie, praktické zručnosti, rozvoj.

Vyššie uvedené kritériá vám pomôžu nájsť skutočne profesionálnu poradenskú spoločnosť, ktorá dokáže vyriešiť akýkoľvek problém.

Výber poradenskej firmy (konzultanta)

Profesionálne poradenské služby sa v Rusku poskytujú približne 20-25 rokov. Napriek takémuto dlhému obdobiu sa medzi potenciálnymi spotrebiteľmi poradenských služieb ešte nerozvinulo jasné pochopenie toho, prečo prizvať konzultantov a či ich vôbec treba pozvať. Je to spôsobené najmä nedostatočným pochopením toho, čo konzultanti môžu a čo nemôžu robiť, kedy má zmysel ich pozývať a aké sú nevyhnutné podmienky úspešnej spolupráce s konzultantmi.

Dôvody pre kontaktovanie konzultanta

Hlavnou úlohou konzultantov je pomáhať klientom pri riešení ich manažérskych problémov. Tento problém môžu vyriešiť niekoľkými spôsobmi:

*Nájdite problém a navrhnite riešenia.

V situácii, keď si klient uvedomuje, že má problém, ale nevie určiť, o čo presne ide, aké sú jeho skutočné príčiny, poradcovia vedia analyzovať situáciu a identifikovať problém a príčiny jeho vzniku, ako aj rozvinúť a ponúknuť spôsoby klienta, ako to vyriešiť ( odborné poradenstvo, keď konzultanti sami urobia všetku prácu na identifikácii a vyriešení problému).

* Pomôžte klientovi nájsť problém sám a určiť spôsoby jeho riešenia.

Sú situácie, keď je klient pripravený problém identifikovať a riešiť, no chýba mu určitá metodická podpora k úspešnej realizácii jeho zámerov. Potom môžu konzultanti poskytnúť klientovi túto metodickú podporu a ísť s ním od identifikácie problému až po jeho vyriešenie ( procesné poradenstvo, t.j. poradenstvo v procese manažérskych činností klienta).

* Naučte klienta hľadať a riešiť problémy.

Vytvorenie systému praktických znalostí pre klienta, mechanizmu, ktorý mu odteraz umožňuje nájsť a vyriešiť jeho problémy, je podstatou vzdelávacie poradenstvo. Pri tomto prístupe nie je konzultant priamo zapojený do procesu hľadania a riešenia problémov, ale len zaškolí klienta a skontroluje, či je „domáca úloha“ splnená správne.

V praxi sa všetky tri prístupy často prekrývajú a dopĺňajú (najmä školenie sa spravidla nevykonáva oddelene). Dôraz sa presúva v závislosti od toho, čo klient najviac potrebuje: aby sa pre neho našlo riešenie problému, alebo aby sa mu pomohol problém vyriešiť, alebo aby sa naučil, ako ho riešiť.

Nižšie sú uvedené najčastejšie hlavné dôvody pozývania konzultantov.

• 1. Proces učenia (poznávanie prostredníctvom konzultanta). Spolupráca je chápaná nielen ako prostriedok na nájdenie odpovede na konkrétnu otázku, ale aj ako príležitosť naučiť sa určité metódy analýzy a riešenia tejto otázky. Klient, ktorý si pozve konzultanta na vlastné školenie, chápe, že výsledok interakcie s konzultantom sa môže prejaviť v zlepšení a prehĺbení pochopenia skutočných problémov spoločnosti.
• 2. Stereoskopický pohľad na problém. Poradca musí mať takú dôležitú vlastnosť, akou je široký pohľad na situáciu. Skutočný profesionál je schopný posúdiť výsledky protichodného vplyvu rôznych faktorov na podnikanie spoločnosti. S dostatočným nadhľadom, určitými znalosťami a ovládaním vhodnej technológie je konzultant schopný identifikovať hlavné faktory v každej situácii a poskytnúť kompetentné odporúčania na ďalšie kroky, ktoré sú oveľa vhodnejšie pre súčasnú realitu ako návrhy zamestnancov spoločnosti.
• 3. zvedavosť. Niektorí manažéri často pri pozývaní konzultantov nie veľmi jasne definujú motívy tohto konania ani pre seba a v mnohých prípadoch ich poháňa obyčajná ľudská zvedavosť. V Rusku sú týmto spôsobom obzvlášť často pozývané zahraničné spoločnosti. Potom domáci manažéri, ktorí vynaložili značné prostriedky na prerozprávanie západných učebníc prispôsobených pre nich, stratili ilúzie z manažérskeho poradenstva ako fenoménu na dlhú dobu.
• 4. Nástroj v externých a interných podnikových intrigách. Na obranu svojich záujmov vo vonkajšom svete potrebuje spoločnosť niekedy solídny výskum. Ďalšie možnosti využitia poradcov na intrigy sú spojené so situáciami, keď jeden manažér alebo skupina manažérov potrebuje dodatočný kanál ovplyvňovania situácie vo firme a prebiehajúce zmeny chce zdôvodniť odkazmi na odporúčania nezávislých poradcov. Svet funguje tak, že v jeho vlastnej krajine nie je žiadny prorok, a preto sú často potrební nezávislí odborníci. "Odborníkom je každá osoba, ktorá nie je z našej spoločnosti."
• 5. Získanie potvrdenia o správnosti konania vyšších manažérov na základe správy vypracovanej renomovanou organizáciou.
• 6. Presúvanie zodpovednosti. Tento motív sa objavuje pri pozývaní finančných a daňových poradcov. V tomto prípade sú potrební konzultanti, aby vrcholoví manažéri mali niekoho, kto by zodpovedal za akékoľvek (aj svojvoľné) konanie daňových úradov, ktoré si uplatňujú nároky voči spoločnosti.
• 7. Intenzívna pomoc pri konkrétnom probléme. Niekedy spoločnosť čelí špecifickým právnym, účtovným alebo manažérskym problémom. V takýchto prípadoch sú často pozvaní úzkych špecialistov na relatívne krátky čas.
• 8. Nový pohľad na spoločnosť. Aj tí najpovolanejší a najkompetentnejší ľudia môžu byť vo veľkej miere ovplyvnení existujúcimi tradíciami a hodnotami, čo značne zasahuje do rozhodovania, ktoré si vyžaduje nové etapy rozvoja spoločnosti. Samozrejme, svieži pohľad na činnosť firmy je užitočný vtedy, keď výsledkom sú nielen abstraktne správne odporúčania, ale aj reálne postupné postupy na ich realizáciu.

Nie všetky tieto dôvody vedú k efektívnemu poradenstvu. Preto je dôležitou otázkou, kedy poradcu prizvať a kedy nie, a čo konkrétne by poradca nemal podstupovať.

Konzultant by mal byť pozvaný v týchto situáciách:

Keď je problém komplexný, systémový. Ak je rozsah problému taký, že na jeho vyriešenie je potrebné vykonať radikálne komplexné zmeny v systéme riadenia a princípoch budovania podniku, je najlepšie pozvať externých odborníkov, ktorí prinesú čerstvé nápady a poskytnú potrebné pracovné zdroje. Riešenie komplexné problémy zvyčajne vyžaduje značné pracovné sily a špecializované znalosti.

Keď je problém jednorazový, situačný. Ak sa klient stretne s problémom, ktorý je spôsobený súhrou konkrétnych okolností a nie je opakujúceho sa, rutinného charakteru a vyžaduje si aj promptné riešenie, je efektívnejšie nevytvárať interné organizačné kapacity na jeho riešenie, ale uskutočniť jednorazové pozvanie konzultantov. Zároveň nie je efektívne pozývanie konzultantov na riešenie rutinných, každodenných úloh, t.j. vykonávať súčasné riadiace činnosti.

Keď existujú rozdiely v názoroch na problém a spôsoby, ako to vyriešiť v rámci manažmentu klienta alebo medzi manažmentom a vlastníkmi. V tejto situácii sú konzultanti optimálnym nezávislým arbitrom, schopným objektívne posúdiť problém a ponúknuť objektívne opodstatnené spôsoby jeho riešenia.

Riešenie problému môže mať vážne následky vrátane strategických, finančných alebo sociálnych. Táto situácia je podobná predchádzajúcej, len s tým rozdielom, že v tomto prípade sú náklady na riešenie problému a s tým spojená zodpovednosť dosť vysoké. Preto manažment klienta môže vyžadovať nezávislú odbornú podporu pri identifikácii a riešení problému. Niekedy je to spôsob, ako sa klient podelí o zodpovednosť s konzultantom nie z hľadiska rozhodovania, ale z hľadiska jeho rozvoja.

Môžu nastať aj iné situácie, kedy je lepšie pozvať konzultanta. Spoločné kritériá pre všetky z nich sú:

• - Je tu problém.
• - Nedostatok času alebo ľudských zdrojov na vyriešenie problému.
• - Nedostatok špecializovaných znalostí na vyriešenie problému.
• - Problém s vysokou cenou.

Je potrebné si všimnúť aj to, čo konzultant nemôže alebo nemá pre klienta urobiť a na čo by nemal byť prizvaný:

• * Robiť rozhodnutia. Poradca spravidla nemôže rozhodovať za klienta. Klient sám je zodpovedný za svoje podnikanie, zodpovednosť voči majiteľom, dodávateľom, personálu i sebe a musí akceptovať konečné rozhodnutia. Poradca len ponúka možné riešenia, dáva odporúčania na optimálne riešenie, ale sám sa nerozhoduje.
• * Hra so zákonom. Poradca nemôže a za žiadnych okolností nesmie dávať klientovi odporúčania, ktoré sú v rozpore s platnou legislatívou. Akékoľvek odporúčanie, ktorého realizáciou sa klient dostane do konfliktu so zákonom, je hrozbou pre podnikanie klienta a samo o sebe vytvára vážny problém. Poradca teda nemôže a nemal by pri riešení niektorých problémov klienta vytvárať iné, niekedy závažnejšie - problémy so zákonom.
• * Účasť na konfliktoch. Konzultant sa nemôže a nemal by sa podieľať na vnútorných konfliktoch klienta. Krajne neetickou situáciou je, keď si niektorí ľudia z manažmentu klienta pozvú konzultantov, aby „prevrhli“ ostatných. Poradca sa musí vždy povzniesť nad osobné alebo skupinové konflikty, vystupovať ako nezávislý rozhodca a hľadať riešenia, ktoré sú prospešné pre podnik ako celok, a nie pre jednotlivcov alebo skupiny jednotlivcov.
• * Formálne výsledky.Účelom poradenskej pomoci je riešiť klientove problémy a nie písať poradenskú správu. Úlohou konzultanta by nemalo byť vytváranie správ, ktoré sú krásne vo forme a obsahovo prázdne, „obaly cukríkov“, ktoré sa používajú na vytvorenie vzhľadu užitočných manažérskych aktivít. Preto by ste nemali prizvať konzultanta, aby napísal takúto správu, ktorá sa potom uloží do zásuvky stola a z času na čas sa vyberie na vystavenie - je to príliš drahé a neopodstatnený spôsob, ako urobiť dojem.

Ak sa firma rozhodne zamestnať konzultanta, ako môže a mala by postupovať?

Vyhľadanie a výber poradenskej firmy (konzultanta)

Metódy výberu konzultantov v Rusku ešte nie sú také rozvinuté a formalizované ako vo vyspelých krajinách. Typicky sa používa metóda, ktorú možno nazvať intuitívna metóda náhodného vyhľadávania. Ruský manažér vyberá konzultantov dvoma spôsobmi:

• 1. Intuitívne cíti potrebu pomoci pri riešení svojich problémov a obracia sa na akýchkoľvek konzultantov. Táto metóda je najmenej efektívna, keďže v tomto prípade klient nemá veľmi dobrú predstavu o tom, akú pomoc môže od konzultanta dostať. Obyčajne jednoducho pozve konzultanta, aby za manažéra urobil prácu, ktorú by nemohol urobiť on sám – nájsť investora, predať prebytočné produkty atď.
• 2. Manažér sa stretáva s konzultantmi na nejakom podujatí (školenia, konferencie a pod.), o ich aktivitách sa dozvedá z médií alebo od svojich kolegov z odvetvia či regiónu a keď sa začnem o ich prácu zaujímať, snažím sa na sebe overiť jej prínos . Tento spôsob je plodnejší, keďže klient aspoň približne vie, čo môže od daného poradcu očakávať, no aj tak náhodnosť výberu znižuje jeho efektivitu. S rozvojom trhových vzťahov a zvyšovaním kvalifikácie preto ruskí manažéri postupne prechádzajú na medzinárodne uznávaný rozsiahly postup vyhľadávania a výberu poradcov na základe výberového konania.

V každom prípade rozhodnutie o pozvaní alebo neprizvaní konzultantov zostáva na klientovi. Ale toto rozhodnutie závisí aj od poradcu. Keďže poradenstvo nie je len duševná činnosť, ale aj podnikanie, poradca je povinný v prvom rade konať tak, aby si ho potenciálny klient vybral ako poskytovateľa služieb. Špeciálny termín sa používa na označenie akcií na prilákanie klientov vo fáze výberu konzultantov "inteyk"(z anglického príjmu - absorpcia, nábor, zvádzanie). V mnohých poradenských firmách vo vyspelých krajinách existuje špeciálna pozícia – manažér kontaktu s klientom (alebo manažér kľúčových problémov s klientmi), ktorý je zodpovedný za vedenie tohto procesu. Aby bol vzťahový manažér úspešný, musí konať skôr z pohľadu klienta ako z pohľadu konzultanta. To mu umožňuje budovať klientsky orientované poradenstvo, ktoré je podľa moderných koncepcií najefektívnejším prostriedkom presadzovania poradenských služieb na trhu.

Vo vyspelých krajinách sú zavedené špeciálne postupy na výber poradcov klientmi. Podrobne boli vypracované vo veľkých medzinárodných organizáciách, akými sú Európska únia (EÚ), Medzinárodná banka pre obnovu a rozvoj (Svetová banka), Európska banka pre obnovu a rozvoj (EBRD) atď. Odporúčania pre výberové konanie vypracúvajú aj samotné poradenské združenia.

Postupy výberu konzultantov zvyčajne zahŕňajú tieto 3 fázy:

• 1. Predvýber (dlhý zoznam).
• 2. Zostavenie konečného zoznamu kandidátov (užší výber).
• 3. Konečná voľba.
• 1. Predvýber (dlhý zoznam).

Pozrime sa na niektoré funkcie spojené s najatím konzultanta. Keď sa vyskytnú problémy, vedúci podniku má záujem ich vyriešiť čo najefektívnejším spôsobom (pre ktorý sa v skutočnosti rozhoduje o konzultácii). Manažéri na ďalšej úrovni, ktorí sú zodpovední za problémové oblasti, majú väčší záujem riešiť problémy svojpomocne. Konzultanta možno vnímajú nie ako asistenta, ale ako konkurenta (predtým o ich kvalifikácii nebolo pochýb, ale teraz budú mať s čím porovnávať). V dôsledku toho sa rozhodnutie najať konzultanta často stretáva s odporom v rámci podniku. A z rovnakého dôvodu je nevhodné delegovať výber konzultanta na manažérov „problémových oblastí“.

Vo fáze longlistingu si klient zostaví zoznam všetkých poradenských firiem s profilom zodpovedajúcim problému, pre ktorý chce konzultantov prilákať (ak klient sám neidentifikoval svoje hlboko zakorenené, kľúčové problémy, tak napr. zoznam by mal v prvom rade obsahovať konzultantov vo všeobecnom manažmente – všeobecných odborníkov). Na zostavenie dlhého zoznamu sa používajú informácie obsiahnuté v rôznych zdrojoch.

Zdroje informácií môžu zahŕňať:

• · združenia, zväzy, zväzy, cechy poradcov, audítorov, náborové firmy atď.;
• · databanky verejného štátneho fondu „Ruské privatizačné centrum“ (RCP), moskovskej vlády;
• · odporúčania od partnerov, kolegov, známych;
• · referenčné knihy ("Zlaté stránky", RAU-press atď.). Popredné ruské poradenské firmy a konzultanti sú zahrnuté v Európskom adresári manažérskych konzultantov zverejnenom v Londýne;
• · konferencie, semináre, výstavy;
• · reklamy;
• · knihy, články napísané konzultantmi a rozhovory s nimi.

Výber konzultanta je však spojený s problémami: zatiaľ čo agentúry stále propagujú svoje služby prostredníctvom zverejňovania reklám (zvyčajne z času na čas), nezávislí konzultanti to takmer nikdy nerobia. Reklama na podporu poradenstva je neúčinná. Adresáre nie vždy obsahujú informácie o všetkých konzultantoch, vytvorená databáza asociácií nie je úplná. O konzultantoch sa ľudia väčšinou dozvedia od priateľov, prípadne z článkov v ekonomických časopisoch pripravovaných za ich účasti. Používajú sa aj ponukové listy, ktoré konzultanti zvyčajne posielajú obchodným manažérom faxom. Na výber sú vhodnejšie všetky druhy publikácií, pretože v nich konzultant zdôvodňuje svoj názor na akýkoľvek problém.

Čas pri rokovaniach ušetríte tým, že sa nebudete obracať na tých, ktorých prístup je pre klienta spočiatku neprijateľný.

V praxi si klient väčšinou vyberá z 5-6 poradcov, pričom nie vždy má možnosť s každým rokovať. Pri dvoch alebo troch to však treba urobiť, aby sme mali aspoň nejakú alternatívu. Venovať čas výberu poradcu sa vždy oplatí.

Pre pohodlie predpokladajme, že klient má úplný zoznam konzultantov a má možnosť rokovať s každým. Výber poradcu treba brať vážne. Po určení najvhodnejšieho prístupu k poradenstvu (a tým aj obmedzení zoznamu) je vhodné v ďalšom kroku vybrať typ poradcu, ktorému bude úloha zverená. Tu je potrebné určiť, ktorá poradenská spoločnosť bude klientovi poskytovať služby – bude to nezávislý poradca, domáca poradenská agentúra alebo zahraničná spoločnosť pôsobiaca v Rusku.

Nižšie sú uvedené výhody a nevýhody jednotlivých typov poradcov, ktoré sú významné, keď si klientska spoločnosť vyberá poradcu.

Porovnávacie charakteristiky typov externých klientov

Po určení typu konzultanta sa vyberie konkrétny špecialista na vykonanie úlohy. To platí aj pre agentúry, ktoré ako každá organizácia majú vysoko kvalifikovaný personál. Kvalifikácia však nie je jediným výberovým kritériom. Keďže výsledok poradenstva vzniká spoluprácou klienta a poradcu, je potrebné zhodnotiť možnosť takejto spolupráce. Poradca musí byť klientovi sympatický, vzbudzovať dôveru a vedieť sa vysvetliť v jazyku, ktorému klient rozumie (s minimálnym použitím špeciálnej terminológie).

Spoľahlivá metóda určovania kvalifikácie prostredníctvom odporúčaní od minulých klientov je pri výbere poradcu málo užitočná.

Dôvody sú nasledovné:

• - heterogenita úloh riešených konzultantom pre rôzne podniky (dosiahnutie rovnakých cieľov, napr. zvýšenie predaja, v rôznych podnikoch možno dosiahnuť takmer opačným spôsobom);
• - dôvernosť (často konzultant nemá právo uviesť názov spoločnosti, pre ktorú bol projekt realizovaný, a takmer vždy - podstatu projektu. Rovnako ako bývalí klienti sú pripravení vyjadriť sa k tomu, aký typ práce a ako to bolo vykonané).

Ak hovoríme o agentúre, potom prijímanie odporúčaní nie vždy umožňuje určiť, ktorí konkrétni špecialisti sa zúčastnili na projekte. Nemá zmysel určovať kvalifikáciu konzultanta na základe formálnych kritérií. Certifikát „medzinárodný štandard“ od renomovanej zahraničnej poradenskej spoločnosti môže teraz každý získať zaplatením určitej sumy a absolvovaním deväťdňového kurzu. Členstvo vo FEACO, európskom združení poradcov, možné prostredníctvom členstva v domácom združení, stojí približne rovnako, hoci zahŕňa ďalšie formality.

Pri výbere poradcu sa teda manažér musí spoliehať najmä na zdravý rozum. Existujú oblasti podnikateľskej činnosti, v ktorých je manažér odborníkom. Jeho skúsenosti zahŕňajú úspešné riešenia mnohých problémov, praktické testovanie rôzne metódy. Počas predbežných rokovaní sa manažér môže opýtať konzultanta na názor na tieto problémy a metódy. Verzie navrhované konzultantom slúžia na nepriame posúdenie jeho kvalifikácie.

2. Zostavenie konečného zoznamu kandidátov (užší zoznam).

Vo fáze užšieho výberu sa z predbežného zoznamu vytvorí konečný zoznam pozostávajúci z 10 – 12 poradenských firiem pre veľké projekty, 5 – 6 pre stredné projekty a 2 – 3 pre malé projekty. Výber sa vykonáva predovšetkým podľa objektívnych kvalitatívnych parametrov. V tejto „kvalifikačnej“ fáze by mal klient dostať odpovede na nasledujúce otázky o poradenských firmách zaradených skôr do dlhého zoznamu: „Aká je profesionálna úroveň zamestnancov, ktorí v nich pracujú?“, „Aké poradenské projekty už realizovali von?", "Kto boli ich klienti?", "Ako dobré sú odporúčania, ktoré majú?" atď. Informácie na zodpovedanie týchto otázok možno získať z brožúr a inzerátov samotných poradenských firiem, v poradenských združeniach, ako aj z článkov v tlači a recenzií obchodných kolegov.

T. „Výber poradenskej firmy“ Otázky 1. Potreba prilákať konzultantov: spôsoby, metódy, faktory TYPY. 2. PROCES (POSTUP) VÝBERU PORADENSKEJ FIRMY.

Relevantnosť Profesionálne poradenské služby sa v Rusku poskytujú už viac ako dvadsať rokov. Napriek takémuto dlhému obdobiu sa medzi potenciálnymi spotrebiteľmi poradenských služieb ešte nerozvinulo jasné pochopenie toho, prečo prizvať konzultantov a či ich vôbec treba pozvať. Je to spôsobené najmä nedostatočným pochopením toho, čo konzultanti môžu a čo nemôžu robiť, kedy má zmysel ich pozývať a aké sú nevyhnutné podmienky úspešnej spolupráce s konzultantmi.

SPÔSOBY POSKYTOVANIA POMOCI KONZULTANTMI Nájdite problém a navrhnite riešenia. analyzovať situáciu a identifikovať problém a príčiny jeho vzniku, ako aj rozvíjať a ponúkať klientovi spôsoby jeho riešenia (odborné poradenstvo, keď všetku prácu na identifikácii a vyriešení problému robia konzultanti sami). Pomôžte klientovi nájsť problém sám a určiť spôsoby jeho riešenia. situácie, keď konzultanti poskytujú klientovi metodickú podporu a idú s ním od identifikácie problému až po jeho riešenie (procesné poradenstvo, t. j. poradenstvo v procese manažérskych aktivít klienta). Naučte klienta hľadať a riešiť problémy. Vytvorenie systému praktických poznatkov pre klienta, mechanizmu, ktorý mu odteraz umožňuje nájsť a riešiť jeho problémy, je podstatou výchovného poradenstva. Pri tomto prístupe nie je konzultant priamo zapojený do procesu hľadania a riešenia problémov, ale len zaškolí klienta a skontroluje, či je „domáca úloha“ splnená správne.

METÓDY VÝBERU KONZULTANTOV v Rusku ešte nie sú také rozvinuté ako vo vyspelých krajinách. Typicky sa používa metóda, ktorú možno nazvať intuitívna metóda náhodného vyhľadávania. Ruský manažér si vyberá konzultantov dvoma spôsobmi: 1. Intuitívne cíti potrebu pomoci pri riešení svojich problémov a obracia sa na akýchkoľvek konzultantov. Táto metóda je najmenej efektívna, keďže v tomto prípade klient nemá veľmi dobrú predstavu o tom, akú pomoc môže od konzultanta dostať. Zvyčajne jednoducho pozve konzultanta, aby urobil pre manažéra prácu, ktorú by nemohol urobiť sám, aby našiel investora, predal preskladnené produkty a pod. , dozvedá sa o ich činnosti z médií alebo od svojich kolegov z branže či regiónu a zaujímajúc sa o ich prácu sa snaží na sebe otestovať jej prínos (plodnejšia metóda). Skúsenosti ukazujú, že väčšina ruských manažérov patrí do kategórie takzvaných „ťažkých“ klientov, ktorých nie je ľahké presvedčiť o potrebe využiť poradcov.

FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE VÝBER KONZULTANTOV Čas. Každý problém má spravidla svoje časové obmedzenia. V závislosti od toho, koľko času je k dispozícii na vyriešenie konkrétneho problému, sa rozhoduje v prospech jedného alebo druhého prístupu. Odborné poradenstvo je zvyčajne najrýchlejším spôsobom riešenia problému, ak má pozvaný konzultant osvedčené metódy na riešenie takýchto problémov. Pracovné zdroje. Každý problém si vyžaduje pracovné zdroje vynaložené na jeho riešenie. Keď je rozsah problému dostatočne veľký, môže byť dosť ťažké vyčleniť ľudí, ktorí sa budú výlučne sústrediť na jeho riešenie, vzhľadom na to, že všetci zamestnanci na plný úväzok klienta majú svoje každodenné povinnosti v rámci prebiehajúce podnikanie. Najímanie a udržiavanie špeciálneho personálu špecialistov v prípade každého problému, ako to niekedy uprednostňujú niektoré spoločnosti, nie je zároveň ekonomicky realizovateľné. Konzultanti sú v tomto prípade dodatočným zdrojom pracovnej sily, ktorý je k dispozícii v prípade potreby a odobratý, keď ich potreba pominie.

FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE VÝBER KONZULTANTOV Peniaze. Najímanie konzultantov si vyžaduje náklady. V závislosti od toho, aké finančné prostriedky môže klient vyčleniť na riešenie problému, sa volí ten či onen poradenský prístup. Školiace poradenstvo je spravidla najlacnejším spôsobom riešenia problémov, ak má klient potrebné pracovné zdroje a čas na ich zaškolenie. Vedomosti. Úroveň odborných znalostí nie je o nič menej kritickým faktorom ako čas alebo peniaze. Poznatky sa samozrejme dajú získať samovzdelávaním. Avšak miera upevňovania vedomostí a ich zručností praktické uplatnenie zároveň budú iné. Nie je náhoda, že efektívnosť denného vzdelávania je vyššia ako dištančné. Sebavzdelávanie navyše znamená učiť sa z vlastných chýb, zatiaľ čo zapojením konzultantov sa môžete učiť od iných.

FAKTORY OVPLYVŇUJÚCE VÝBER KONZULTANTOV Objektivita. Poradca poskytuje nezávislý, vonkajší pohľad na klientove problémy. Vďaka svojej nezávislosti je oslobodený od klišé a predsudkov, ktoré si klient za roky svojej činnosti vytvoril a ktoré sú často samy osebe zdrojom problémov. Poradca môže klásť otázky, nad ktorými klient sám neuvažuje, pretože ich vzhľadom na zabehnuté zvyky nepovažuje za otázky. Poradca je nezainteresovaná osoba v tom zmysle, že jeho jediným záujmom je čo najefektívnejšie riešenie skutočných problémov klienta a v rámci týchto problémov nemá žiadne vlastné záujmy.

ČINNOSTI, KTORÉ BY KONZULTANT NEMAL VYKONAŤ PRE KLIENTA Rozhodovanie za klienta, keďže za svoje podnikanie je zodpovedný sám klient; Hranie sa so zákonom – nemalo by dávať klientovi odporúčania, ktoré sú v rozpore s platnou legislatívou. Konzultant sa nemôže a nemal by sa podieľať na vnútorných konfliktoch klienta. Úlohou konzultanta by nemalo byť vytváranie správ, ktoré sú pekné formou a prázdne obsahom, t.j. (formálne výsledky).

ÚČASŤ KONZULTANTA JE EFEKTÍVNA V SITUÁCIÁCH, keď je problém zložitý, systémový. Keď je problém jednorazový, situačný. Keď existujú rozdiely v názoroch na problém Riešenie problému môže mať vážne následky.

ETAPY PROCESU VÝBERU PORADENSKEJ FIRMY ■ ■ VÝVOJ TECHNICKÝCH ŠPECIFIKÁCIÍ); ( ZOSTAVENIE ZOZNAMU PORADENSKÝCH SPOLOČNOSTÍ (10 15 FIRIEM); ■ TVORBA KONEČNÉHO ZOZNAMU (KRITÉRIÁ TU SÚ: IBRAZ, PROFESIONALITA, KLIENTI, POLOHA), ■ VÝBER PORADENSKEJ FIRMY: - POZVÁNKA NA ÚČASŤ V SÚŤAŽI; - ANALÝZA NÁVRHOV PORADENSKÝCH SPOLOČNOSTÍ - HODNOTENIE PODNIKOV A OSOBNÝCH KVALIT KONZULTANTOV - ROZHODOVANIE O ZHRNUTÍ VÝSLEDKOV SÚŤAŽE;

TOR OBVYKLE OBSAHUJE NASLEDUJÚCE INFORMÁCIE: - KRÁTKE INFORMÁCIE O KLIENTOVI; - CIELE PROJEKTU; - SLUŽBY POŽADOVANÉ OD PORADENSKEJ FIRMY; - TERMÍNY PROJEKTOV; - ZOZNAM DOKLADOV PREDLOŽENÝCH DO SÚŤAŽE, POTVRDZUJÚCE SKÚSENOSTI A SPÔSOBILOSŤ FIRMY; - ROZDELENIE ZODPOVEDNOSTÍ MEDZI KONZULTANTOM A KLIENTOM; - POŽIADAVKY NA INFORMÁCIE O POPLATKÁCH A NÁKLADOCH ZA PROJEKT; - KONTAKTNÁ OSOBA. ŠTRUKTÚRA TOR: ÚVOD, INFORMÁCIE O KLIENTSKEJ ORGANIZÁCII, CIELE, NÁPLŇ PRÁCE, POŽIADAVKY NA KONZULTANTOV, PRENOS SKÚSENOSTÍ, OČAKÁVANÉ VÝSLEDKY PROJEKTU, POSTUPY VYKAZOVANIA A SCHVAĽOVANIA, ÚČASŤ NA POSKYTOVANÍ KLIENTOV.

CHARAKTERISTIKY KRITÉRIÍ PRE VÝBER PORADENSKEJ FIRMY Firemný image; Na túto tému sa vyjadril prof. kompetencie; Recenzie o aktivitách; kvalita vývoja; Schopnosť dokončiť prácu včas; Dostupnosť ďalších pripojení; Náklady na konečné služby; Dodržiavanie etických noriem.

VŠEOBECNÉ HODNOTENIE ČINNOSTI KONZULTANTA BY MAL ZOHĽADŇOVAŤ: ■ ■ ■ SÚLAD NÁVRHU S TECHNICKÝMI ŠPECIFIKÁCIAMI; HODNOTENIE TECHNICKÉHO NÁVRHU; POROVNANIE CENOVEJ ÚROVNE A KVALITY SLUŽIEB; PREZENTÁCIA NÁVRHU; IDENTIFIKÁCIA SILNÝCH A SLABÝCH STRÁN NÁVRHU. ALE AJ PO VÝBERE NAJLEPŠIEHO KONZULTANTA NIE JE ORGANIZÁCIA POISTENA PRED ZLYHAVOM: ■ PORADENSKÁ FIRMA MÔŽE POSLAŤ KLIENTOVI NA VYKONANIE ZMLUVY INÝ TÍM KONZULTANTOV, NIE TEN, KTORÝ JE OBSAŽENÝ V NÁVRHU; ■ PORADENSKÁ SLUŽBA JE SVOJIM ZLOŽENÍM HETEROGÉNNA, PRETO BY NEMAL DOMINOVAŤ VPLYV SKÚSENOSTÍ FIRMY NA KONEČNÉ ROZHODNUTIE. KONKRÉTNE VÁHY VÝZNAMU UKAZOVATEĽOV PORADENSKEJ FIRMY MÔŽU VYZERAŤ TAKTO: TÍM KONZULTANTOV - 0,5; PLÁN PRÁCE - 0, 3; SKÚSENOSTI PORADENSKEJ ORGANIZÁCIE - 0, 2. FIRMY, KTORÉ ZÍSKAJÚ NAJNIŽŠIE BODOVANIE ZA JEDEN Z TROCH UVEDENÝCH UKAZATELOV, BUDÚ PREPUSTNÉ. POTOM SA PARAMETRE ZOSTÁVAJÚCICH SPOLOČNOSTÍ KONKRÉTNE VEDENÍM KONZULTAČNÝCH STRETNUTÍ S NIMI.