Očakávania spotrebiteľov od kvality produktov a rýchla donáška nútia dnešných výrobcov, aby buď skrátili časy cyklov, alebo stratili svoje podnikanie.
Spotrebitelia jednoducho menia dodávateľov za tých, ktorí sú schopní dodať tovar v čase, ktorý im vyhovuje.
Štíhle systémy poskytovali impozantnú operačnú stratégiu pre lídrov odhodlaných implementovať a udržiavať optimálne systémy riadenia prevádzky a vysokú úroveň spokojnosti zákazníkov.
Je tam niekoľko dobré modely pre riadenie štíhlej výroby. ISO vydáva návody na splnenie ich noriem. Programy 5S (per. - Workplace Organization Systems) sa vyučujú na niektorých obchodných vysokých školách, kde sa tiež uplatňuje model „SCOR“. Sú medzi nimi programy, ktoré sa zameriavajú na rýchle alebo lacné implementácie. A väčšina z týchto modelov sa vzťahuje na akúkoľvek veľkosť podniku alebo vnútornú podnikovú štruktúru.
Kto potrebuje štíhlu výrobu?
Spoločnosť, ktorá potrebuje postupy Lean, sa dá ľahko identifikovať a zvyčajne má niekoľko z nasledujúcich príznakov nízkej prevádzkovej efektívnosti:
- Akumulácia zdrojov na sklade
- „Zaseknuté“ fronty (veľký inventár), prebiehajúce práce (WIP)
- Nízka kvalita informácií a rýchlosť ich prenosu
- Výrobné ciele sa dosahujú len zriedka
- Nerovnováha vo výrobných plánoch
- Nadmerná réžia (kvôli neporiadku systému)
- Efektivita zákazníckeho servisu ponecháva veľa požiadaviek
- Slabá prognóza predaja
- Záznamy zásob, špecifikácie produktov, prepravné dokumenty obsahujú chyby
- Dodávatelia nízkej kvality zostávajú v dodávateľskom reťazci
- Sú prebytočné zásoby niektorých materiálov a nedostatok potrebných
- Čas cyklu je neprimerane dlhý
- Operačné postupy sú príliš zložité a mätúce
- Procesy obsahujú zbytočné operácie
- Príliš dlhá dodacia lehota
- Nevybavené objednávky sú normou
- Dochádza k nadmernému pohybu materiálov alebo hotových výrobkov
- Sklady slúžia na uskladnenie prebytočného tovaru
- V nákladných kontajneroch zostáva príliš veľa voľného miesta a poškodený tovar
- Zamestnanci strácajú čas zbytočnými činnosťami
Plánovanie a implementácia štíhlej výroby
Zavedenie Lean by sa nemalo uskutočniť, kým vrcholový manažment túto iniciatívu výrazne nepodporí a kým nie je jasné, že mnohé procesy budú podliehať zmenám. Po starostlivom plánovaní otestujte implementáciu na jednom produktovom rade, aby ste dokázali, že váš koncept je platný pre implementáciu vo veľkom meradle.
- Identifikujte lídra, ktorý bude „Šampiónom“ programu „Lean“ a bude mať na starosti plánovanie.
- Kompletne zaškolte všetkých zamestnancov o novom systéme, ktorý sa má implementovať.
- Vyviňte komplexný dizajn pre všetky nové/upravené procesy.
- Vypracujte plán na vykonanie skúšobnej prevádzky v jednej pracovnej oblasti.
- Stanovte si kvantitatívne ciele na zlepšenie rôznych aspektov výkonu.
- Vypracujte svoj plán, ktorý sa bude realizovať postupne.
- Vypracujte kalendárny harmonogram implementačných činností.
- Pred začatím fázy 1 získate plnú podporu správy.
Dnes už zastaraný MRP prístup k plánovaniu (MRP - Material Requirements Planning) vedie k príliš častému dodávaniu tovaru na sklad, ktorý nereflektuje potreby zákazníkov a nedokáže efektívne vykonávať časté úpravy zohľadňujúce zmeny v týchto potrebách. V dôsledku toho sa na kompenzáciu zlého systému používajú zbytočne dlhé dodacie lehoty a nadmerné zásoby, ako aj zhoršené služby zákazníkom.
Je lepšie použiť systém, ktorý zásoby dopĺňa odhadom skutočnej miery vyčerpania. Budete tiež musieť prejsť na lacné softvér, zameraný na Lean, integrácia oddelení a dodávateľov v súlade s potrebou optimálneho informačného toku a koordinácie rôzne druhyčinnosti. Toto je často najťažší a najnákladnejší krok pri prechode na Lean, ale vďaka zvýšeniu efektívnosti, kvality a spokojnosti zákazníkov sa investícia oplatí.
Softvér Advanced Planning and Scheduling (APS) môže byť ideálnym nástrojom na riadenie vzťahov so zákazníkmi, alokáciu zdrojov, plánovanie a ďalšie – eliminuje nespočetné množstvo krokov manuálnej komunikácie, ktoré predlžujú proces dodania.
Meranie Lean Performance
Metriky používané mnohými vedúcimi pracovníkmi často odrážajú iba oblasti, ako je efektívnosť pracovnej sily a využitie zariadení. To vedie k tomu, že sa na tieto izolované oblasti sústreďuje zbytočne veľa pozornosti a nie je možné identifikovať výkonnostné problémy spoločnosti ako celku.
Okrem toho vytvorením dobre premysleného súboru metrík a nastavením metrík vlastného monitorovania, za ktoré sú zodpovední tí, ktorí sú zodpovední za sledovanie úrovne ich účasti v programe Lean. Vykonajte rutinné hodnotenie. Väčšina zamestnancov čoskoro ocení výhody práce v štíhlom podniku:
- Pracovný tok je plynulejší, pretože sú eliminované komunikačné oneskorenia.
- Fyzická reorganizácia znižuje zbytočné kroky.
- Papierové a elektronické súbory sú preusporiadané, aby sa znížila frustrácia.
- Rozvrhy sú vyvážené.
- Podobné úlohy a úlohy, ktoré sledujú rovnakú trasu, sú zoskupené podľa toho.
- Čas, ktorý sa už nestráca, možno využiť na zvýšenie produktivity.
Integrácia Lean do dodávateľského reťazca
Úzka koordinácia s dodávateľmi je nevyhnutná na optimalizáciu programu Lean Manufacturing. Niektorí predajcovia môžu potrebovať inovovať svoje vlastné systémy alebo procesy, aby sa prispôsobili novým schopnostiam vašej spoločnosti. Zdieľanie metrík spotreby vašich zákazníkov premení spoločnosti dodávateľského reťazca na jednu skupinu s jediným cieľom, ktorým sú potreby vašej spoločnosti. Táto integrácia poskytuje vašej firme pôsobivé výhody:
- zníženie závislosti od prognóz
- zvýšená flexibilita pri prispôsobení sa premenným v štruktúre obstarávania zákazníkov
- zníženie strát v dôsledku „nadprodukcie“
- nový význam vzťahov spolupráce s dodávateľmi
- proaktívnejšie riešenie problémov
- výrazné zníženie počtu strát vo všetkých bodoch systému
Náklady na implementáciu systému štíhlej výroby
Môžu byť potrebné určité kapitálové výdavky, ale najvýznamnejšie zlepšenia zo systému Lean sa dajú dosiahnuť pomocou existujúceho vybavenia. Rozhodnutie investovať do implementácie Lean je oveľa jednoduchšie, keď to manažment považuje za stratégiu na zlepšenie konkurencieschopnosti, výnosov, trhového podielu, ziskov a zníženie nákladov na prácu a prácu. Vzhľadom na to, že ak konkurenti získajú v týchto oblastiach priveľa výhod, môžu sa vkrádať pochybnosti, či im vaša spoločnosť môže naďalej konkurovať. Otázkou je, či si vaša spoločnosť môže dovoliť neinvestovať do Lean.
Finančné výhody implementácie štíhlej výroby.
Spokojnosť zákazníka je výnosný biznis.
Prepojenie celej organizácie a prepojenie celého dodávateľského reťazca dramaticky zlepšuje efektivitu riadenia a produktivitu zamestnancov odstránením nadbytočnosti pracovnej sily. Zbytočné množstvo papierovej práce sa počas procesu vykonávania odstraňuje z frontov a priority sa upravujú automaticky.
- znižuje čas cyklu
- znižuje potrebnú výrobnú plochu
- znižuje percento zlepšení
- znižuje náklady na nákup
- uvoľňuje kapitál, posilňuje spoločnosť
- znižuje výrobné náklady
- znižuje dodaciu dobu
- znižuje náklady na skladovanie
- znižuje náklady na kvalitu
- zvyšuje rýchlosť doručenia
Buďte „štíhli“ alebo len predstierajte
Niektoré výrobné továrne len predstierajú, že používajú systém Lean, aby zapôsobili na zákazníkov. Efektívnosť práce nemajú v úmysle reálne zvyšovať. Lean považujú skôr za plytvanie zdrojmi než za skutočný model toho, čo môžu dosiahnuť z hľadiska kvality, efektívnosti, úspory nákladov a spokojnosti zákazníkov. Ale príznaky „falošného Lean» sú často zrejmé klientom, ktorí s výrobou pracujú osobne alebo aj na diaľku.
Pripravený, pozor, pochod Lean!
Princípy štíhlej výroby sú vysoko cenené spoločnosťami po celom svete. Dnešné konkurenčné prostredie si vyžaduje implementáciu Lean Manufacturing. Lean Principles odkazuje na elimináciu plytvania a priame zameranie len na praktiky, ktoré ctia zákazníkov a pridávajú hodnotu ich produktom. Lean v konečnom dôsledku pestuje obchodné kultúry, ktoré sa zameriavajú na riešenie vzájomných problémov. Takéto kultúry umožňujú všetkým členom tímu prispieť ku kvalitnej práci. Rozvojom komunikácie v rámci celej organizácie a jej dodávateľského reťazca sa rozvíja harmonický spôsob podnikania, ktorý je veľmi atraktívny pre kvalifikovaný personál, kľúčový zdroj pre poskytovanie vysoko kvalitnej produkcie a služieb zákazníkom, ktorý je nevyhnutný pre konkurenčnú výhodu na dnešnom trhu.
Digitálne technológie zlepšujú princípy štíhlej výroby
Mirko Baecker
Úvod
Technológie štíhlej výroby zmenili spôsob, akým mnohé popredné spoločnosti pristupujú k výzve identifikácie a eliminácie odpadu v komplexnom procesnom prostredí, čo následne viedlo k zlepšeniu výkonu a skráteniu doby prípravy produktov.
Štíhle výrobné procesy a postupy poskytujú spoločnostiam významnú konkurenčnú výhodu tým, že dosahujú ciele v oblasti nákladov a zisku pre viac ako 80 % produktov (údaje z výskumu Aberdeen Group).
Moderné ekonomické, demografické a konkurenčné podmienky však spôsobujú výrobcom strojov mnohé ťažkosti. To ovplyvňuje nielen rozpočty, ale aj správanie a očakávania spotrebiteľov. Dochádza k výraznému posunu dopytu po strojárskych výrobkoch, ktorý ovplyvňuje celý životný cyklus výrobkov.
Dnes o úspechu mnohých firiem rozhoduje kvalita a rýchlosť rozhodovania. V neustále sa rozširujúcom svete údajov o produktoch pochádzajúcich z rôzne zdroje a v súvislosti s rôznymi oblasťami vedomostí sa racionálne využívanie takéhoto súboru informácií stáva kritickým.
Výsledkom je, že mnohé podniky skúmajú spôsoby, ako aplikovať techniky a technológie digitálnej výroby na štíhle plánovanie, kde štíhlosť začína.
Úlohy
V súčasnosti globálna ekonomická nestabilita vyvíja neustály tlak na výrobcov strojov. Jeho vplyv sa týka úverov, investícií, ako aj spotrebiteľského dopytu a vo všetkých odvetviach už spôsobil prudký pokles ziskov.
Tieto problémy vedú k nedostatku investícií, zmrazeniu rozpočtu, prepúšťaniu a zatváraniu tovární, ako aj k uprednostňovaniu krátkodobých projektov s rýchlou návratnosťou.
Ďalším aspektom štíhlych stratégií počas prudkého hospodárskeho poklesu je, že väčšina rozhodnutí, ktoré sa prijmú, sa ukáže byť len reakciou na krízu. Z dlhodobého hľadiska však zvyšujú množstvo odpadu v procesnom systéme, najmä ak sa výroba musí preplánovať z dôvodu zatvárania závodov alebo sa stratí duševné vlastníctvo v dôsledku prepúšťania.
V dôsledku toho niektorí výrobcovia začali spochybňovať hodnotu štíhlej výroby. Napríklad v krátkych cykloch môžu náklady na optimalizáciu a likvidáciu odpadu prevýšiť dosiahnuté úspory, preto je potrebné tento prístup prehodnotiť.
S touto okolnosťou súvisí aj otázka opodstatnenosti aplikácie určitých procesov. Oplatí sa napríklad v dnešnom výrobnom prostredí využívať procesy vyvinuté pred mnohými rokmi? Greg Fields, prezident konzultačnej firmy Bridgewright Management Consultants, je presvedčený, že žiadne neustále zlepšovanie neprispeje k úspechu spoločnosti, pokiaľ ide o prepracovanie systémov, ktoré boli navrhnuté a určené na fungovanie v úplne iných podmienkach. Preto je potrebné uvažovať o nových metódach, ktoré zodpovedajú súčasnému stavu ekonomiky.
Procesy štíhlej výroby majú množstvo obmedzení, no spolu s princípmi digitálnej výroby nielenže zostávajú relevantné, ale poskytujú aj hlbšiu optimalizáciu celého procesu riadenia životného cyklu produktu.
Výhody a nevýhody štíhlej výroby
Štíhla výroba môže priniesť mnoho výhod, vrátane zvýšenia výkonu a efektívnosti, zníženia prepracovania, zvýšenia celkovej produktivity a kvality produktov, produktivity a nadšenia zamestnancov. Môže znížiť prepravu, zásoby, nadprodukciu a straty šrotu, ako aj zabrániť zbytočnému pohybu zariadení alebo personálu pri čakaní na ďalšie kroky vo výrobe.
Štíhle iniciatívy sa zameriavajú na výrobný proces, ale aj v iných oblastiach existujú prekážky pri dosahovaní výsledkov, ktoré tento prístup sľubuje. Jedným z nich je školenie, ale tento problém môže vyriešiť iba samotná organizácia. Okrem toho môžeme zaznamenať prudký nárast nákladov pri sťahovaní alebo výmene zariadení.
Tecnomatix je predvýrobné automatizačné riešenie, ktoré umožňuje podnikom rýchlo nájsť najlepšie stratégie na zvýšenie produktivity a zníženie výrobných nákladov.
Štíhle výrobné procesy sú založené na neustálom zlepšovaní. To si vyžaduje prítomnosť vhodných mechanizmov zachytávajúcich výrobné poznatky pre ich prenos do štádia vývoja, ktorý implementuje stratégiu neustáleho zlepšovania.
V dôsledku toho sa všetko úsilie sústreďuje na plytvanie a straty v existujúcej výrobe. Tradičné štíhle stratégie odkazujú na optimalizáciu existujúcich technologických systémov, takže mnohé spoločnosti nepovažujú štíhlu za úzko súvisiacu s princípmi digitálnej výroby a prichádzajú o množstvo zaujímavých príležitostí. Napríklad procesy štíhlej výroby zvyčajne zahŕňajú výrobu skutočných prototypov a makiet, ktoré v najlepšom prípade podliehajú iba prírastkovej funkčnej analýze. Inými slovami, je mimoriadne ťažké plne posúdiť dôsledky zložitých zmien v technologickom systéme. Ak sa však používa v spojení s digitálnymi výrobnými technológiami, potreba skutočných prototypov sa znižuje vďaka jedinej vývojovej platforme.
Digitálna produkcia
Digitálna výroba je spôsob, ako poskytnúť inžinierom spoločnosti nástroje na plánovanie, navrhovanie, numerickú simuláciu a komunikáciu procesov, implementované ako balík softvéru na podporu návrhu a predprodukcie procesov.
Táto technológia je integrovaný počítačový systém, ktorý obsahuje nástroje pre numerické modelovanie, 3D vizualizáciu, analýzu a spoločná práca určené na súčasný vývoj produktov a technologických procesov ich výroby.
Tieto nástroje umožňujú vytvárať digitálne modely produktov a virtuálne továrne na optimalizáciu technologických procesov pred investovaním prostriedkov do reálnej výroby. Prostredie návrhu zabezpečuje tvorbu podrobných technologických pokynov a riadiacich programov pre automatizované zariadenia, ako aj posúdenie celkového výkonu a numerickú simuláciu materiálových tokov. Všetky tieto procesy je možné vykonávať súbežne s návrhom produktu, čo skracuje čas nábehu výroby, zlepšuje kvalitu a znižuje náklady.
Zlepšením spolupráce vám tieto technológie pomôžu dosiahnuť lepšie výsledky pri začleňovaní stratégií štíhlej výroby do vášho existujúceho technologického prostredia vo všetkých fázach procesu vývoja.
Digitálne výrobné technológie umožňujú kalkulovať a znižovať náklady už pri plánovaní, využívať predtým nazbierané skúsenosti a optimalizovať náklady na materiál.
Vo fáze kontroly rozhodovania o návrhu môžu nástroje digitálnej výroby vizualizovať toky produktov, zariadenia na vyvažovanie záťaže, zostavovať vývojové diagramy procesov a analyzovať hlavný a neproduktívny čas, čím sa znížia zmeny v neskorých štádiách a eliminujú sa potreby skutočných prototypov.
Vo výrobe možno ziskovosť dosiahnuť znížením odpadu, optimalizáciou systémov, zlepšením bezpečnosti a produktivity, zavedením osvedčených postupov a znížením pohybu materiálov.
Digitálna výroba poskytuje nástroje a metodológie na podporu princípov Lean predvídaním a analýzou potrieb a efektívnosti nastavenia výrobných liniek. Aplikáciou týchto nástrojov v prostredí spolupráce môžu procesní inžinieri identifikovať úzke miesta a neefektívne procesy a vyvinúť nápravné opatrenia na odstránenie odpadu a odpadu a aktívne implementovať princípy štíhlosti.
Záver
Štíhla výroba je filozofia, ktorá prináša osvedčené obchodné výhody. Spoločnosti implementujúce iniciatívy štíhlej výroby majú teraz príležitosť zvýšiť produktivitu aj napriek rastúcim nákladom a zložitosti produktov. Najmä podpora štíhlej výroby znamená implementáciu týchto konceptov na začiatku životného cyklu, čo je najlepšie urobiť pomocou digitálnych výrobných technológií. To umožňuje vyvíjať a implementovať optimálne technologické procesy a vykonávať ich numerickou simuláciou až po riadenie konštrukčných a technologických konštrukčných riešení. Vďaka tomu dokážu takéto spoločnosti zosúladiť technologické požiadavky s dizajnom samotného produktu, čo zvyšuje efektivitu výroby a eliminuje potrebu robiť zmeny na hotových dizajnoch z dôvodov vyrobiteľnosti.
Mať komplexné riešenie, ktoré kombinuje princípy štíhlej a digitálnej výroby, zaisťuje plnú sledovateľnosť všetkých fáz predvýroby. Tento prístup spája prácu všetkých zamestnancov podniku - od inžinierov vyrábajúcich modely a špecialistov zapojených do „plnenia“ výrobkov, až po oddelenie nákupu a dokonca aj pre pracovníkov v obchodoch.
Michail Moiseenko, vedúci partner Inštitútu priemyselných systémov na TPU, vyučuje kurzy Lean Manufacturing and Production Management ako hosťujúci expert Centra MBA na Tomskej polytechnickej univerzite. Redakcia portálu sa rozhodla vyskúšať si rolu študenta a najviac sa pýtať učiteľa jednoduché otázky o štíhlej výrobe...
Ako ste sa dozvedeli o štíhlej výrobe?
V mladosti, keď som počul o výrobnom systéme Toyota. Boli to 90. roky, keď sa objavili americké publikácie o tom, čo Japonci robili pre zvýšenie svojej konkurencieschopnosti. Vo svete sa už v 80. rokoch ukázalo, že tento prístup funguje nielen v automobilovom priemysle a je celkom univerzálny. Absorboval aj to, čo bolo v ZSSR v r najlepšie roky, a americká skúsenosť a vlastne japonská mentalita. V spojení s kultúrnymi charakteristikami Japoncov sa ukázalo, že s minimálnym množstvom prírodných zdrojov, ale s využitím dostupného ľudského kapitálu, začali produkovať kvalitný a cenovo konkurencieschopný produkt. Na túto tému boli knihy, články, publikácie v angličtine a ruštine. Potom, už koncom 90. rokov - začiatkom roku 2000, začali vydavateľstvá vydávať knihy v ruštine: najprv základné a potom špecializované na jednotlivé nástroje štíhlej výroby.
- A táto prax sa začala šíriť v Rusku?
Začiatkom roku 2000 v Rusku to bola iniciatíva jednotlivých ľudí - majiteľov (napríklad Oleg Deripaska), ktorí sa vo svojich podnikoch snažili osvojiť si nahromadené skúsenosti a znalosti Japoncov - niečo zaviesť. Potom prišli nadnárodné spoločnosti (cudzinci, ktorí si kúpili alebo postavili svoje podniky v Rusku), v ktorých kultúre už boli „natvrdo“ – filozofia, metódy a nástroje štíhlej výroby (v tom čase ešte neexistovala formulácia štíhla výroba) uplatňovali princípy štíhla výroba ako štandardná obchodná prax. Napriek tomu to boli až do polovice 2000 v Rusku ojedinelé prípady použitia jednotlivých prvkov vo výrobe. Neskôr sa začali objavovať odborné spoločnosti - najprv zahraničné a potom ruské - ktoré sa začali šíriť v určitých odvetviach: strojárstvo, chemický priemysel atď. Rastúca vlna začala koncom roku 2000 a posledných päť rokov hnutie naberá na obrátkach, aj keď sa, žiaľ, ešte nerozšírilo. Ak v Európe štíhle technológie používa 70% spoločností, potom v Rusku - len asi 35%. Väčšina čaká alebo sa potichu pokúša niečo urobiť. A tu nemusíte nič vymýšľať - musíte si vziať osvedčený postup a pokúsiť sa ho použiť.
Prečo firmy potrebujú štíhlu výrobu?
Spoločnosti, najmä inovatívne, súťažia na vysoko konkurenčnom globálnom trhu. Ak je to správna inovácia, tak má veľký, ale krátkodobý ekonomický efekt a niekedy sa straty skrývajú na úkor prebytočných ziskov. Otázkou je, že akonáhle sa výroba presunie do priemyselnej fázy, musíte to okamžite urobiť, na rovnakej úrovni ako Apple alebo Sony, inak nebudete konkurencieschopní. Vystačíte si na chvíľu a potom... Hneď ako opustíte startup a začnete niečo vyrábať, mali by ste sa okamžite zamerať na osvedčené postupy v organizácii, či už ide o výrobu alebo poskytovanie služieb.
- Ako by ste v dvoch-troch vetách sformulovali základné princípy štíhlej výroby?
Najprv musíte pochopiť, čo sú straty. Existuje osem druhov základného odpadu: nadprodukcia, čakacia doba, zbytočná preprava, zbytočné kroky spracovania, nadmerné zásoby, zbytočné premiestňovanie, chybné uvoľnenie produktov a nerealizovaná kreativita zamestnancov. Po druhé, musíte neustále rôzne cesty vyrovnať sa s týmito stratami, dodržiavať zásadu neustáleho zlepšovania. Vo výrobe sa vždy dá niečo zlepšiť: produkt, výrobný tok, a to sa musí robiť nepretržite. Navyše by to nemali robiť len vrcholoví manažéri, pretože nikto nevie lepšie ako robotníci, ako ide výroba. Samozrejme, môžete zaplatiť niekomu zvonku alebo zavolať špecialistu, ale najefektívnejšie je, keď samotní pracovníci pochopia, čo je vo výrobnom procese potrebné a čo nie, a podľa toho eliminujú straty.
- V čom vidíte hlavný problém moderných firiem v organizácii výroby?
Je tu niekoľko bodov. Mali by existovať systémové podporné opatrenia, vrátane vládnych. Nejde len o spolufinancovanie a školenie, dôležitý je principiálny postoj: štíhla výroba by sa mala uplatňovať v malých aj veľkých. stredné podnikanie ako aj veľké spoločnosti. Okrem toho musia univerzity školiť študentov v tejto oblasti. Prečo sme vytvorili LLC „Inštitút výrobných systémov“? Pretože ak nezačneme so študentmi, získame ľudí, ktorí nebudú mať prax používania štíhlych technológií alebo budú mať negatívnu. Ďalší bod súvisí s tým, že mnohé firmy sa snažia štíhle a nedodržia to. Pre firmu je to cesta na dva až päť rokov. Po prvých krokoch a vyskúšaní základných nástrojov na „najhorúcejších“ procesoch sa musíte neustále posúvať vpred, aby ste si spomenuli na všetky fázy životného cyklu výroby: po prvé, tie základné - diagnostika a práca s výrobným tokom. na každom pracovisku a potom postupne, berúc do úvahy špecifiká odvetvia, aplikovať sofistikovanejšie techniky. Bohužiaľ, dnes to skúšajú mnohé spoločnosti v Ruskej federácii, získajú prvý efekt a potom hladko prestanú čakať na „japonský zázrak“.
- Ako sa vám spolupracuje s firmami? Aký je algoritmus?
Najprv vykonáme diagnostiku – hľadáme, kde sú straty, snažíme sa získať ucelený obraz, následne školíme vrcholový manažment v základoch filozofie a ich úlohe pri vývoji Enterprise Production System. Potom sa začne aplikácia určitých nástrojov v pilotných lokalitách. Je dôležité, aby vedenie spoločnosti a majitelia mali správne myslenie na vykonávanie zmien a skutočne chápali, že vo výrobe niečo nie je v poriadku. Práve oni by sa mali stať „motormi“ a iniciátormi zmien, chápať potreby zamestnancov a zapájať ich do práce na zlepšovaní svojich činností.
- Môžete uviesť konkrétne príklady výsledkov vašej práce v podniku?
Spolupracovali sme napríklad s tomským výrobcom hliníkových priesvitných konštrukcií OOO GlassBuilding. Ich prípravný čas sa skrátil z 37 na 7 dní, produktivita sa do troch mesiacov od pilotného projektu Lean zvýšila dvaapolkrát. Spolupracujeme aj s CJSC "Phystech-Energo" - vo firme sa produktivita práce zvýšila asi trojnásobne a vnútrovýrobné vady sa do dvoch rokov znížili z 18 na menej ako 1 percento.
- Ako dlho sa školí základný kurz na implementáciu štíhlej výroby?
Tri dni robíme workshop pre manažérov a potom s projektovým tímom tri až päť dní sme vo výrobe. Následne je tento modul implementovaný do praxe – vo firme realizujeme prvý pilotný Lean projekt. Potom sa všetky ostatné jednotky „napumpujú“ pomocou pilota ako príkladu. A takéto návštevy v podniku, aby ste zvládli všetky nástroje, ktoré spoločnosť potrebuje, spravidla 6.-8. Z časového hľadiska je to približne dva roky alebo dlhšie - všetko závisí od aktuálnej úrovne rozvoja podniku, produkčnej kultúry podniku a od toho, čo nakoniec potrebujete získať.
Dokáže spoločnosť znížiť určité straty sama, alebo je potrebné siahnuť po pomoci špecialistov?
Samozrejme je to možné, ale svetová skúsenosť hovorí, že si to bude vyžadovať oveľa viac času, ktorý už často nie je k dispozícii, pretože. podnik potrebuje urgentné „injekcie“, aby prežil v konkurencii. Preto je lepšie začať s tými, ktorí to už urobili, vedia (nie z kníh) a neustále cvičia. Potom už môžete niečo realizovať a rozvíjať sami. Samozrejme, môžete otvoriť knihu a skúsiť, ale ako pochopiť za pol roka alebo rok, či ste urobili chybu alebo nie?
- Štíhla výroba sa dá uplatniť vo všetkých oblastiach výroby?
Áno, sú to univerzálne metódy pre rôzne odvetvia – od strojárstva až po bankový sektor. Otázkou je, ktoré z tridsiatich alebo štyridsiatich najbežnejších nástrojov sú vhodné pre konkrétny podnik, v danom čase, v tomto odvetví, v reálnej situácii. Myslím si, že čoskoro sa používanie štíhlych technológií stane nielen „de facto“, ale aj „de juro“ štandardom, pretože ich už využívajú tisíce spoločností.
- Ako dlho sa podľa skúseností dostavuje efekt uplatňovania štíhlej výroby?
Ak zvolíte správny bod aplikácie úsilia, lokálny efekt sa dostaví okamžite. A systémový - po určitom čase, keď sledujete celý tok a používate nástroj, ktorý potrebujete. Pri správnej aplikácii, ak po mesiaci, dvoch alebo troch nie sú výsledky v miestnej oblasti, potom robíte niečo zle. Nie tam, nie takto. A komplexný efekt je neskôr. V prvom roku je výsledok možný, ale skôr o dva roky plus mínus.
- Aký druh typické chyby spoločnosti robia?
Nepozerajú správne na tok výroby, nezvýrazňujú skutočné straty všetkého druhu, nezapájajú všetkých zamestnancov do procesu zlepšovania alebo „honby za stratou“. Raz si vezmú miestnu stránku, získajú efekt a pomyslia si: prečo systém nefunguje ďalej? Je potrebné neustále zlepšovanie. Je potrebné zapojiť všetkých ľudí, vziať iné nástroje a robiť to neustále a v rôznych oblastiach – vtedy to bude mať maximálny ekonomický efekt pre podnikanie.
LLC „Inštitút výrobných systémov“ je malý inovatívny podnik vytvorený na Tomskej polytechnickej univerzite s cieľom zvýšiť konkurencieschopnosť domácich výrobcov, najmä zástupcov Tomského podnikania a podnikov na Sibíri. federálny okres. Činnosťou podniku je poskytovanie metodických, konzultačných a vzdelávacích a inovačných služieb (realizácia projektov s tímom zákazníka) v oblasti využívania moderných zdrojov šetriacich nástrojov riadenia výroby, zvyšovania efektívnosti prevádzky a rozvoja výrobných systémov.
Záujem môžu vyvolať aj rozhovory medzi kolegami v dielni, publikácie, ktoré vás zaujali v špecializovaných médiách, a kniha, ktorá sa náhodou objavila pod pažou na stole priateľa z výroby. Áno, nikdy nevieš! Ale medzi jednoduchým záujmom a vedomou nevyhnutnosťou je, aj keď malá, ale priepasť. A aby manažér po tom, čo urobil krok, neklesol do nej ako do zabudnutia, ale postavil „rozvojový most“ cez priepasť, musí pochopiť, prečo jeho spoločnosť potrebuje štíhlu výrobu.
Napríklad v Uncle Petya sú zákazníci pripravení neustále nakupovať produkty iba vtedy, ak sa nákladová cena zníži o 30%. A so strýkom Vanyom budú talianski partneri zadávať zákazky na výrobu nábytku iba s 5-násobným zvýšením produktivity práce. Strýko Vasya má vo všeobecnosti v úmysle žiť navždy so svojím podnikom a chce „ovládnuť“ svetový trh. A dostal do hlavy, že na to potrebuje filozofiu neustáleho zlepšovania. Sníva o neustálom rozvoji zamestnancov, ktorí budú sami navrhovať a uplatňovať nové prístupy vo svojej práci... A tak ďalej a tak ďalej.
Je to pre vás relevantné? Aké akútne sú otázky znižovania nákladov pre váš podnik? Sú pre vás úlohy maximalizácie využitia vnútorných zdrojov životne dôležité, alebo dokážete žiť znesiteľne dobre s tým, čo máte? Mení sa trh tak, že bez štíhleho myslenia, bez aplikácie progresívnych metód riadenia je možné prežiť a uspieť?
Rozdiel medzi tými, ktorí si dláždia cestu „tŕňmi mentality“ k šetrnosti, a tými, ktorí sú stále v myšlienkach, spočíva práve v tom, že prví si na tieto otázky odpovedali sami.
Užitočný citát: „Myslenie nie je to správne slovo. Musíte ostro, veľmi ostro cítiť absolútnu potrebu byť na rovnakej úrovni s vodcami. ( Viktor Nikitin, generálny riaditeľ CJSC "OZ "MICRON").
2. Štíhla výroba (LEAN) je súbor nástrojov na získanie jednorazového výsledku. Tu vôbec nie je potrebné pestovať štíhlu filozofiu.
Bohužiaľ, spôsob, akým mnohí ruskí manažéri uvažujú o štíhlej výrobe (LEAN), nie je skutočnou podstatou tohto systému. Ak chcete z času na čas využiť jednotlivé nástroje na dosiahnutie krátkodobých cieľov, nepatríte medzi zástancov Leanu. Vaša činnosť sa dá skôr nazvať procesným reengineeringom. Ale v tomto prípade nikdy nemôžete povedať, že sa zaoberáte štíhlou výrobou.
Až keď pochopíte a prijmete pre seba postulát, že skutočný LEAN je oveľa širší ako rámec súboru systémov a nástrojov, že ide o filozofiu so špeciálnym genetickým kódom, až potom bude mať zmysel vyjadrovať svoje nápady na transformácie. zamestnancom a plánovať zavedenie štíhlej filozofie do priemyselnej praxe. Ale tu je rovnako dôležité uvedomiť si, že genetický kód šetrnosti sa nedá len tak ľahko získať na seminároch, konferenciách, prebrať z kníh alebo prevziať od kolegu riaditeľa. Vštepuje sa postupne a osobitným spôsobom na základe presvedčenia a motivácie zamestnancov. A tento „obraz“ zahŕňa postupný vývoj prvkov Kaizenu – neustále zlepšovanie a odstraňovanie strát – a postupné (nie revolučné!) začleňovanie Kaizenu do výrobného systému podniku.
A ak cítite naliehavú potrebu hlbokej aplikácie Lean, potom buďte pripravení mať kameň mudrcov od Jeffreyho Likera vždy pri sebe. Guru to tvrdí Lean začína plnením záväzkov voči spotrebiteľom, zamestnancom a spoločnosti. A že práve zodpovednosť za svoju prácu vedie k silnej túžbe dosahovať najvyššiu kvalitu neustálym rozvojom ľudí a procesov.
Rozvinúť v ľuďoch zmysel pre zodpovednosť, byť pre nich príkladom, by malo byť vaším „filozofickým cieľom“.
Na základe tejto filozofie existuje jedna, všeobecná, odpoveď na otázky: „kde sú straty?“, „kde sú rezervy na zvýšenie produktivity práce?“, „kde hľadať rezervy na zvýšenie blahobytu zamestnancov ?" - na zodpovednosť! Nemôžete prinútiť ľudí, aby milovali Lean nápady, ale je vašou povinnosťou vyžadovať zodpovednosť. Je vaším priamym právom vziať do tímu ľudí, ktorí chcú byť zodpovední za svoju prácu! Rozvinúť v ľuďoch zmysel pre zodpovednosť, byť pre nich príkladom, by malo byť vaším „filozofickým cieľom“.
A je nerozvážne dúfať v mannu z neba, t.j. rýchle prijatie štíhleho myslenia ľuďmi a implementácia štíhlej výroby v krátkom čase. V jednom zo svojich rozhovorov Sergey Obozov, riaditeľ rozvoja výrobného systému Rosatomu (RPS), povedal: „Raz som sa v podniku Toyota spýtal:“ Na svojom systéme pracujete už 60 rokov. Čo si myslíte, na koľko percent je to dnes vo vašej krajine implementované?“. A viete aká bola odpoveď? - "70 percent." Povedali to ľudia, u ktorých je podľa nás už vo všeobecnosti nemožné nájsť aspoň nejakú produkčnú stratu! To znamená, že ich proces zlepšovania je v princípe nekonečný.
Takže, mali by ste sa zapojiť do Lean Manufacturing? Budete na ceste úspešní? Stojí to za to a bude to fungovať, ak do svojej mysle vpustíte štíhlu filozofiu a raz a navždy ju naplníte. V opačnom prípade sa môže stať to, čo sa často stáva v priemyselnom prostredí – keď nepátrate hlboko, Lean je frustrujúci. Pointa, viete, v kom.
Ale zatiaľ čo „filozofujeme“ o filozofii LIN, slová potrebujú dôkaz. Nemôže byť pod pokrievkou limonády bez plynov! Aby sme videli, ako môže byť prezentovaná praktická implementácia štíhlej filozofie vo výrobnom systéme podniku, uvediem príklad Tutaevského motorového závodu (OAO TMZ).
Filozofia výrobného systému JSC "TMZ"
1. V prvom rade – myslite na zákazníka
- Plné pochopenie toho, čo zákazník potrebuje.
- Každý nasledujúci operátor je zákazníkom predchádzajúceho.
- Dodávka bezchybných produktov.
- Okamžitá reakcia na požiadavky zákazníka.
- Základom PS „TMZ“ je presné plnenie požiadaviek zákazníka (spotrebiteľa).
- Každý líder musí komunikovať so svojimi zákazníkmi (spotrebiteľmi) osobne. Zákazník môže byť buď externý (mimo spoločnosti), alebo interný (v rámci spoločnosti).
- Ľudia sú najcennejším aktívom podniku, pretože ľudia sú schopní myslieť a učiť sa.
- Všetky hodnoty vytvárajú ľudia pracujúci v podniku. Našou úlohou je spríjemniť im prácu.
- Nechceme sa s nikým rozlúčiť, ale ľudia musia pochopiť, že sa budú musieť zmeniť.
- Ľudia, ktorí sú uvoľnení v dôsledku vylepšení, pracujú na splnení rastúcich požiadaviek zákazníka.
- Človek musí byť presvedčený o svojej budúcnosti.
- Proces zlepšovania musí byť nepretržitý.
- Žiadne veľké revolúcie sa nekonajú, no každý deň rozmýšľame, ako zlepšiť našu prácu.
- Je dôležité myslieť mimo rámca.
- Pozornosť smeruje na miesto výroby.
- Všetky práce sa vykonávajú na mieste výroby (výrobná linka).
- Na mieste výroby dochádza k fyzickým (skutočným) zmenám a vylepšeniam.
- Výrobný proces je možné diagnostikovať iba na mieste výroby.
- Operátor si najlepšie uvedomuje problémy na pracovisku, je potrebná skutočná spätná väzba od operátora.
- Zlepšenia bez účasti prevádzkovateľa nie sú možné.
2. Ľudia sú najcennejším majetkom
3. KAIZEN - kultúra zlepšovania, ktorá spája princípy 1 a 2 filozofie PS OAO TMZ
4. Všetky oči na GEMBA
4.1. Bezpečnosť (fyzická a psychická)
Fyzická bezpečnosť:
. bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci;
. bezpečnostné predpisy;
. Bezpečné technológie;
. opravné prostriedky;
. atď.
Psychická bezpečnosť:
. Ľudia musia dôverovať budúcnosti;
. Systém nie je zameraný na „vytláčanie“ ľudí z podniku.
Politika je zameraná na udržanie ľudí, ktorí sú prepustení po zlepšení v podniku.
4.2. Bez závad
Chybné výrobky sa neprenášajú do ďalších operácií. To platí pre všetky druhy vád, vrátane dodávateľských vád.
4.3. Na prvú žiadosť zákazníka
Zákazník (interný a externý spotrebiteľ) nemusí čakať.
Všetko úsilie smeruje k splneniu požiadaviek zákazníka a nie k diskusii s ním.
4.4. Jeden za druhým
Na rovnakom dopravníku (v rovnakom prúde) je možné jeden po druhom zostaviť rôzne modely produktov. To vám umožní rýchlo reagovať na požiadavky zákazníkov.
4.5. Okamžitá odpoveď dodávateľa
Interní a externí dodávatelia musia okamžite reagovať na požiadavky zákazníkov.
4.6. Minimálne náklady
- V tradičnom systéme: „cena pre kupujúceho“ = „náklady“ + „zisk“
- V PS spoločnosti JSC "TMZ": "cena pre kupujúceho" - "náklady" = "zisk"
- Cena kupujúceho je určená trhom, takže zvýšenie zisku v PS "TMZ" nastáva v dôsledku zníženia nákladov.
Užitočný citát: „Nikdy neverím, že proces prijatia a implementácie filozofie Lean pre niekoho môže byť jednoduchý a jednoduchý. Je to veľmi ťažké, veľmi ťažké a, žiaľ, dosť pomalé. Ide o to, že čelíme veľmi akútnemu konfliktu: ľudia nemajú takú logiku, akou žijú systémy LIN. Všetci myslíme a konáme inak. Zdá sa nám, že robíme správne a rozumné veci, uvažujeme a rozhodujeme sa na základe racionálnych úvah. Tradičné myslenie a prijaté činy sú však spravidla úplne v rozpore s filozofiou LEAN. Takmer rok sme sa venovali teórii a realizovali niekoľko bleskových projektov. Bol som prekvapený, keď som videl, že technológie sa udomácnili a fungujú. Ale to sú len útržky, ktoré sú však pozitívnou skúsenosťou a motiváciou ísť ďalej a hlbšie.“ (Jurij Vydmanov, Generálny riaditeľ Window kontinent").
V nasledujúcich publikáciách budem pokračovať v uvádzaní „anti-axióm“ LIN, aby som „nezasvätených“ postupne presvedčil, že túto filozofiu nemožno obísť, keďže ide v prvom rade o filozofiu zdravý rozum. Medzitým sa opýtajte sami seba, potrebujete to? Ak nie, dobre sa vyspite - vaši konkurenti prekonajú ťažkosti a dnes sú pripravení pracovať v súlade so zdravým rozumom ...
Pripravila Olga Lazareva
Typické pokyny, šablóny a algoritmy na spustenie LEAN projektu nájdete v
Snaží sa dosiahnuť vysokú kvalitu konečných produktov pri nízkych mzdových nákladoch. Lin začal s výrobným systémom Toyota v japonskom automobilovom priemysle v 70. a 80. rokoch 20. storočia. Jeho hlavným cieľom bolo eliminovať plytvanie, znížiť potrebu riadiť veľké zásoby a zabezpečiť optimálnu kvalitu pri najnižších nákladoch rozhodovaním o kontrole kvality a priamou účasťou vo výrobnom procese. Odpad na všetkých úrovniach je kontrolovaný, spracovávaný a likvidovaný. Ako väčšina systémov riadenia, ani štíhla výroba nemá svoje vlastné nevýhody.
Keďže Lean je založený na princípoch TQM, niektoré problémy sa týkajú aj tejto metodiky.
Problémy s výživou
Pretože v skladoch sa uchováva len malé množstvo zásob, štíhla výroba sa vo veľkej miere spolieha na dodávateľov, ktorí dokážu dodávať produkty pre výrobný proces nespoľahlivo a prerušovane. Problémy ako choroba zamestnancov, meškanie dopravy a chyby dodávateľov môžu byť fatálne. Predajcovia nemusia byť schopní alebo dokonca ochotní dodať diely alebo produkty v napätých termínoch alebo v menších množstvách. Takéto požiadavky môžu zaťažiť režijných dodávateľov a vytvoriť napätie, ktoré nakoniec ovplyvní výrobný proces a môže viesť k častým zmenám dodávateľov alebo dokonca k ťažkostiam pri hľadaní dodávateľov.
Vysoké náklady na implementáciu
Implementácia štíhlej výroby často znamená úplnú demontáž predchádzajúcich fyzických zariadení a systémov. Školenie zamestnancov môže byť zdĺhavé a manažéri, ktorí získavajú skúsenosti v Lean, môžu firmám zvýšiť náklady. Nákup vybavenia a jeho nastavenie môže oneskoriť proces implementácie. Najmä malé a stredné podniky môžu považovať náklady na prechod na štíhlu výrobu za príliš vysoké.
Odpor zamestnancov
Lean si vyžaduje prepracovanie výrobných systémov, čo môže spôsobiť stres a opustenie zamestnancov, ktorí uprednostňujú staré spôsoby práce. Navyše, štíhla výroba si vyžaduje úradníka pre kontrolu kvality na plný úväzok. Starší pracovníci môžu preferovať predchádzajúce metódy a môžu odolávať skupinovej práci. V tomto prípade sú dobrí manažéri rozhodujúci pre prechod na štíhlu výrobu. Aj v tom je istý problém – nájsť manažérov s dostatočným vedením a schopnosťami presviedčať a pracovať s odporom.
Problém nespokojnosti zákazníka
Keďže výrobný proces je vo veľkej miere závislý od výkonu dodávateľa, akékoľvek narušenie dodávateľského reťazca – a teda aj výroby – sa môže stať problémom, ktorý negatívne vplýva na zákazníkov. Oneskorené dodanie môže viesť k dlhodobým marketingovým problémom, ktoré je ťažké prekonať.
Nezabúdajte, že vo svete neexistuje len štíhla výroba, TQM a QMS, ale existuje aj mnoho iných metodík, ktoré fungujú, ako napríklad TOC a
