ข้อเสนอแนะเพื่อปรับปรุงคุณภาพของกิจกรรมขององค์กร วิธีการเพิ่มผลิตภาพแรงงานในองค์กร ประสิทธิภาพที่เกี่ยวข้องกับการเพิ่มขึ้น

ผลิตภาพแรงงานส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคลนั้นเองและวิธีที่เขาวางแผนวันทำงานของเขา แน่นอนว่ามีการปลูกฝังหลายอย่างตั้งแต่วัยเด็ก และเมื่ออายุมากขึ้น คนๆ หนึ่งก็จะฉลาดขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้น แต่เพื่อที่จะเพิ่มและพัฒนาทักษะที่มีอยู่ คุณจำเป็นต้องรู้พื้นฐานของการจัดระบบการทำงาน หากต้องการทำสิ่งนี้เรามาดูรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับอะไร 12 วิธีในการเพิ่มผลผลิต.

ถึง เพิ่มผลิตภาพแรงงานคุณต้องตั้งเป้าหมายให้ชัดเจน การกระทำใด ๆ จะต้องมีเป้าหมายแม้ว่าคุณอาจไม่รู้เลยก็ตาม มันคุ้มค่าที่จะคิดว่าทำไมคุณถึงทำสิ่งนี้หรือสิ่งนั้น? เพราะคนที่ไม่มีความคิดถึงเป้าหมายสูงสุดของตัวเองจะเสียเวลาไปอย่างเปล่าประโยชน์มากขึ้น และการเข้าใจเป้าหมายจะทำให้สามารถติดตามทิศทางได้อย่างชัดเจนตัดมุมที่ไม่จำเป็นออกไปทั้งหมด ยิ่งเป้าหมายของคุณชัดเจนเท่าไร เส้นทางสู่เป้าหมายก็จะสั้นลงเท่านั้น และคุณจึงสามารถเพิ่มผลผลิตของคุณได้

รอ.บางครั้งการรอคอยก็อาจมาถึงคุณได้ ทางออกที่ดีที่สุด- บางครั้งการที่ไม่รู้วิธีเพิ่มผลผลิต ทุกอย่างสามารถแก้ไขได้ด้วยตัวเอง คุณต้องหยุดและรอ และแม้ว่าปัญหาจะไม่หายไปเอง แต่คุณก็จะมีเวลาคิดเกี่ยวกับการตัดสินใจของคุณ

คนฉลาดจะไม่มีวันขึ้นเนินบ่อยครั้งเราเจออุปสรรคต่างๆระหว่างทาง ไม่จำเป็นต้องพยายามปีนภูเขาลูกอื่นหากสามารถเลี่ยงได้

เหนื่อย? พักผ่อนเถอะ!หากคุณกำลังพยายามผลักดันตัวเองให้บรรลุงานที่จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของคุณโดยที่คุณไม่มีแรงที่จะทำอีกต่อไป คุณสามารถได้รับมากขึ้น ปัญหามากขึ้น- คุณต้องพักผ่อนสักหน่อย คนที่พักผ่อนเพียงพอจะทำงานได้ดีขึ้นและเร็วขึ้นมาก

หันหลังกลับในบางครั้งคุณต้องดูว่าได้ทำอะไรไปแล้วและการกระทำนี้ทำให้คุณได้รับผลอะไร วิเคราะห์ว่ามันคุ้มค่ากับความพยายามของคุณหรือไม่

เมื่อศึกษารายละเอียดว่า 12 วิธีในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานคืออะไร คุณจะสามารถสรุปผลที่ถูกต้องสำหรับตัวคุณเองได้

ยังคงใช้ bullwhip เพื่อให้ลูกน้องของคุณทำดีขึ้นใช่ไหม? ในขณะเดียวกัน Elon Musk มอบส่วนลด 35% ให้กับพนักงานในการไปดูหนัง และที่ Google - อาหารพร้อมเบียร์และไวน์ฟรีทุกวันศุกร์ เราได้รวบรวมเคล็ดลับชีวิต 10 ข้อเกี่ยวกับวิธีการเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานของคุณ - เตรียมพร้อมที่จะทำลายแบบเดิมๆ

โบนัสจูงใจ

อย่ารีบเร่งเพิ่มเงินเดือนโดยหวังว่าจะปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงาน การศึกษาในปี 2558 โดยการสรรหาทรัพยากร Glassdoor แสดงให้เห็นว่าผู้คนได้รับแรงจูงใจจากโบนัสมากกว่าการเพิ่มเงินเดือน

โซเชียลเน็ตเวิร์กเป็นพันธมิตรที่คาดไม่ถึง

คุณป้องกันไม่ให้พนักงานใช้โซเชียลเน็ตเวิร์กเพื่อหลีกเลี่ยงการรบกวนสมาธิหรือไม่? แต่เปล่าประโยชน์ จากข้อมูลของ Lake Forest Graduate School of Management (USA) ผู้จัดการที่ใช้โซเชียลเน็ตเวิร์กเป็นประจำจะปิดดีลได้มากกว่าโดยเฉลี่ย 1.6% ตัวเลขมีขนาดเล็ก แต่ก็พิสูจน์ได้ว่าการใช้งานโซเชียลเน็ตเวิร์กอย่างแข็งขันมา เวลางานไม่เพียงไม่ลดประสิทธิภาพการผลิต แต่ยังเพิ่มขึ้นเล็กน้อยอีกด้วย

Angelo Kiniki ศาสตราจารย์ด้านการจัดการที่ Arizona State University:
- เวลาที่ใช้บน Facebook ดูเหมือนไร้จุดหมาย การแบนมันในตอนแรกดูสมเหตุสมผล แต่พอคนไปทำงานนั่งสมาธิทำงานถึง 8 ชั่วโมงติดต่อกันหรือเปล่า? ไม่ จิตใจของเราไม่สามารถรับมือกับระดับสมาธินั้นได้ และ Facebook จดหมายส่วนตัวและบทสนทนาที่เครื่องทำน้ำเย็น - วิธีที่ดี“เคลียร์สมอง”

ให้พวกเขาตัดสินใจว่าจะทำอย่างไร

มีความจำเป็นต้องควบคุมเจ้าหน้าที่แต่อยู่ในขอบเขตที่เหมาะสม หัวหน้างาน บริษัทที่ปรึกษา Accelawork Robbie Slaughterแนะนำให้ให้อิสระมากขึ้น ให้พนักงานตัดสินใจเองว่าจะแบ่งเวลาทำงานอย่างไร จากนั้นพวกเขาก็สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากที่สุด ถ้าพวกเขาควบคุมตัวเองไม่ได้ คุณต้องการคนงานแบบนี้ไหม?

งานของคุณคือสร้างตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนถึงประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จ คำแนะนำจาก Jim Matters เกี่ยวกับวิธีดำเนินการให้ถูกต้องมีดังนี้

ใช่ คุณจ่ายค่าสำนักงาน ซื้ออุปกรณ์ราคาแพง แต่นี่ไม่ใช่เหตุผลที่จะบังคับให้คนนั่งอยู่ที่นั่นตลอดเวลา หากมีคนป่วย ให้เขาทำงานจากระยะไกล: เขาจะทำงานโดยไม่แพร่เชื้อ - ประสิทธิภาพของพนักงานเพิ่มขึ้นอย่างเห็นได้ชัด! และแม้ว่าพนักงานจะมีสุขภาพดีแต่เพียงต้องการทำงานจากที่บ้านก็ไม่ควรห้ามไม่ให้ทำเช่นนั้น จากการทดลองที่มหาวิทยาลัยสแตนฟอร์ด พบว่า คนทำงานระยะไกลทำงานได้มากขึ้น 9.5%

และระบบ CRM สมัยใหม่ช่วยให้พนักงานสามารถทำงานจากระยะไกลได้ เนื่องจากข้อมูลถูกจัดเก็บไว้ในระบบคลาวด์ นอกจากนี้ บริการบางอย่างเหล่านี้ เช่น ติดตามชั่วโมงการทำงานและติดตามความสมบูรณ์ของงานของพนักงานแต่ละคน- ดังนั้นคุณจะไม่มีปัญหาใด ๆ

ข้างล่างพูด - ข้างบนได้ยิน

บริษัทไม่ควรมีอุปสรรคในการสื่อสารระหว่างฝ่ายบริหารและผู้ใต้บังคับบัญชา มิฉะนั้น สถานการณ์ฉุกเฉินใดๆ ที่ต้องได้รับคำปรึกษาจากฝ่ายบริหารจะทำให้การทำงานช้าลง หัวหน้าฝ่ายการตลาด YP David Krantzแนะนำให้ตอบจดหมายจากลูกน้องภายใน 24 ชั่วโมง คุณต้องจัดสรรเวลาอย่างสม่ำเสมอเพื่อสื่อสารกับทีมของคุณ ตามข้อมูล Officevibe บริษัทพัฒนาซอฟต์แวร์เพื่อจูงใจพนักงานพนักงาน 4 ใน 10 คนมีความกระตือรือร้นน้อยลงหากไม่ได้รับคำติชม

ไม่มีความเครียด

ตรงกันข้ามกับเรื่องตลกและทัศนคติแบบเหมารวม ความเครียดไม่ได้ช่วยให้คุณมีประสิทธิผลมากขึ้นหรือปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้ ตามรายงานของสถาบันความเครียดแห่งอเมริกา (American Institute of Stress) ผู้คน 65% ประสบปัญหาเนื่องจากความเครียดจากการทำงาน และ 12% ถึงกับป่วยด้วยสาเหตุดังกล่าว- สร้างบรรยากาศในสำนักงานที่ทำให้การทำงานน่ารื่นรมย์และสงบ แม้แต่สิ่งเล็กๆ น้อยๆ เช่น ซอฟต์แวร์ที่ไม่สะดวกหรือคอมพิวเตอร์ที่ทำงานช้าก็อาจทำให้พนักงานไม่สบายใจได้

อย่ากลัวที่จะสรรเสริญ

เพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่ดีขึ้นในหมู่พนักงานและคนงาน สิ่งสำคัญคือต้องให้กำลังใจพวกเขาด้วยวาจา ข้อมูลการสำรวจจาก Officevibe ที่กล่าวมาข้างต้น แสดงให้เห็นว่า 83% ของพนักงานเชื่อว่าจะได้รับผลตอบแทน การทำงานที่ดีและการรับรู้บุญมีค่ามากกว่ารางวัลหรือรางวัล

คำชมเชยมีความสำคัญไม่เพียงแต่จากฝ่ายบริหารเท่านั้น แต่ยังมาจากเพื่อนร่วมงานด้วย: 76% ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าพวกเขารู้สึกมีแรงบันดาลใจมากขึ้นหากได้รับคำชมจากเพื่อนร่วมงาน- ดังนั้นการปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานจึงเป็นความพยายามร่วมกัน

เป็นความผิดพลาดที่จะคิดว่ายิ่งพนักงานทำงานมากเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น การวิจัยจากมหาวิทยาลัยโตรอนโตแสดงให้เห็นว่าเมื่อคุณให้เวลาตัวเองได้ผ่อนคลายและหยุดพัก คุณจะทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าเพื่อนร่วมงานที่ทำงานแม้กระทั่งในช่วงพักกลางวัน

เป็นที่น่าพอใจและให้ผลกำไรทางการเงิน - ดังนั้นเราจึงทำงานต่อไป!

เมื่อคุณทำงานได้ดีและมีประสิทธิภาพ คุณจะได้รับความพึงพอใจอย่างแน่นอน คุณจะจัดระเบียบการทำงานเป็นทีมเพื่อเพิ่มผลผลิตของทั้งแผนกหรือบริษัทโดยรวมได้อย่างไร? จะปลุกความปรารถนาที่จะทำงานในหมู่พนักงานทั้งหมดได้อย่างไร? จะทำอย่างไร: เพิ่มแรงจูงใจส่วนตัวของทุกคน สนใจพวกเขาทั้งทางศีลธรรมและทางการเงิน? เราจะตอบคำถามเหล่านี้ในบทความของเรา

ให้เราเน้นวิธีการทั่วไปที่ต้องใช้เงินลงทุนจำนวนมาก:

1. สิ่งจูงใจทางการเงิน

วิธีที่มีราคาแพงแต่จำเป็นในการจูงใจพนักงาน:

• การขึ้นเงินเดือน;
• โบนัส (ต่อโครงการ ต่อปี)
• โบนัส (% ของโครงการ)

นี่เป็นวิธีที่ดีในการแสดงให้พนักงานเห็นถึงสิ่งที่พวกเขาจะได้รับ แต่จะบรรลุผลดังกล่าวได้อย่างไร - ทุกคนต้องหาวิธีแก้ปัญหาด้วยตัวเอง

2. วันหยุดเพิ่มเติมหรือวันหยุดสุดสัปดาห์

แรงจูงใจพร้อมการพักผ่อนนี้ช่วยให้พนักงานทำงานเสร็จได้อย่างรวดเร็ว

3. ระบบอัตโนมัติ ของเวิร์กโฟลว์

ทุกบริษัทมีกระบวนการทำงานที่สามารถทำให้ง่ายขึ้นและอำนวยความสะดวกได้ด้วยระบบอัตโนมัติ ใช่ ใช้ โปรแกรมพิเศษอำนวยความสะดวก เช่น การป้อนข้อมูล การกรอกแบบฟอร์มและเทมเพลตมาตรฐานโดยอัตโนมัติ ลดความยุ่งยากในการติดต่อกับลูกค้า เป็นต้น ด้วยการลดเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติงานแต่ละอย่าง จึงสามารถลดต้นทุนค่าแรงโดยรวมได้ เป็นผลให้มีเวลาเหลือเพื่อทำงานอื่นๆ ที่มีลำดับความสำคัญสูงกว่าให้เสร็จสิ้น

4. การควบคุมอย่างต่อเนื่องโดยฝ่ายบริหาร

ผู้จัดการจะต้องได้รับการแทรกแซงเป็นการส่วนตัว และเวลาทำงานของเขามีค่าที่สุด

5. ชำระค่าอบรมพนักงาน-ส่งรายวิชา อบรม สัมมนา

การดูแลบุคลากรและการพัฒนาแสดงให้เห็นถึงความสนใจของผู้จัดการในพนักงาน และแน่นอนว่าจะช่วยเพิ่มผลผลิตให้กับทีมด้วย

วิธีการข้างต้นเป็นวิธีการกระตุ้นแบบคลาสสิก แต่สิ่งจูงใจทางวัตถุไม่ได้มีประสิทธิภาพเสมอไป ทุกสิ่งมีขีดจำกัด: เมื่อรายได้ถึงระดับหนึ่งแล้ว ก็จะเพิ่มขึ้นตามมา ค่าจ้างไม่นำไปสู่การเพิ่มคุณภาพการทำงานของพนักงาน

ดังนั้น บริษัทในรัสเซียจึงหันมาใช้วิธีการแบบตะวันตกเพื่อเพิ่มผลิตภาพของพนักงานมากขึ้น พวกเขาไม่ต้องการการลงทุนจำนวนมาก แต่ผลลัพธ์ที่ได้ก็ยอดเยี่ยม

วิธีจูงใจพนักงานด้วยต้นทุนต่ำ:

• สร้างสภาพและบรรยากาศ- สภาพแวดล้อมในที่ทำงานควรเอื้อต่อการทำงาน ความสัมพันธ์ในทีมควรเป็นมิตร และพนักงานเข้าใจงานของทุกคนในการบรรลุเป้าหมายร่วมกัน
• วิธีการให้กำลังใจและเน้นย้ำความสำเร็จของพนักงานแต่ละคนทำงานได้ดีในบรรยากาศการทำงานที่สะดวกสบายเช่นนี้: การนำเสนอใบรับรองภาพถ่ายบนกระดานเกียรติยศ(ถ้ามี) แม้จะแสดงออกมาเป็นคำพูดแต่จริงใจและออกมาจากใจ ขอบคุณเป็นการส่วนตัวสามารถให้กำลังและพลังงานเพื่อการทำงานที่ดียิ่งขึ้น แรงจูงใจที่ดีอาจเป็นได้ ใบรับรองการใช้งานฟรีบริการของบริษัทที่เขาทำงานอยู่ เมื่อได้รับใบรับรองแล้ว มันจะเป็นโอกาสที่ดีเยี่ยมในการเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัทและเพิ่มผลผลิตของเขา วิธีนี้ใช้สำเร็จในประเทศของเราภายใต้เศรษฐกิจแบบวางแผน ทุกคนต่างตระหนักดีถึงการแข่งขันทางสังคมนิยมในยุคนั้น
• แนวทางเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคนเป็นสิ่งสำคัญ - วิเคราะห์การทำงานของพนักงานพิจารณาว่าเขาครองตำแหน่งของเขาหรือไม่ - บางทีเขาอาจจะมีประโยชน์มากกว่าในตำแหน่งอื่นในทีม หรือคุณสามารถไว้วางใจเขาได้อย่างปลอดภัยและ เพิ่มพลังของเขาในตำแหน่งปัจจุบันของคุณ สำหรับบางคน เสรีภาพในการดำเนินการและความไว้วางใจจะกระตุ้นให้พวกเขาพิชิตจุดสูงสุด การส่งเสริม– เป็นก้าวต่อไปของการพัฒนาอาชีพ – วิธีที่ดีที่สุดรู้จักพนักงานที่มีอนาคต แต่แน่นอนว่าควบคู่ไปกับการเพิ่มขึ้น คุณต้องใช้วิธีการทางการเงิน - การเพิ่มเงินเดือน
• การจัดสรรเวลาและการวางแผนอย่างเหมาะสมเป็นกุญแจสู่ความสำเร็จและผลการเรียนที่ดี รายสัปดาห์ การวางแผนการประชุม รายงานเกี่ยวกับงานที่ทำและแผนงานที่กำลังจะมาถึงในสัปดาห์หน้าช่วยจัดระบบงาน แต่สิ่งสำคัญคือการประชุมจะต้องไม่กลายเป็นพิธีการ และครึ่งหนึ่งของเวลาทำงานจะไม่ถูกใช้ไปกับการเขียนแผนและรายงาน รายงานเหล่านี้จำเป็นเพื่อช่วย เพิ่มประสิทธิภาพงาน- ดูงานใหญ่โดยรวม แล้วแบ่งงานออกเป็นขั้นตอนๆ หรือกำหนดงานเป็นตัวเลขหรือกำหนดเวลาโดยเฉพาะ จากนั้นจะง่ายต่อการแก้ไขงานดังกล่าว

• คุณต้องการแก้ปัญหาให้เร็วขึ้นหรือไม่? มีวิธีการหนึ่งที่พิสูจน์แล้ว - กำหนดเวลาเฉพาะเพื่อทำงานให้เสร็จสิ้น- ไม่มีใครทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพเหมือนในวันหรือชั่วโมงสุดท้ายก่อนสิ้นสุดเวลาที่กำหนด แต่สิ่งสำคัญที่นี่คืออย่าหักโหมจนเกินไป ควรมีเวลาเพียงพอในการทำงานให้เสร็จแต่ไม่มากเกินไป งานดังกล่าวควรเป็นสิ่งที่ท้าทาย แต่สามารถทำได้ภายในกรอบเวลาที่กำหนด อย่างไรก็ตาม หากสิ่งนี้ไม่เพียงช่วยให้คุณมีระเบียบ แต่ยังเครียดมาก คุณต้องจำไว้ว่าคุณไม่สามารถทำงาน "ภายใต้ความตึงเครียด" ตลอดเวลาได้ นอกจากนี้ยังมีประโยชน์ในการกำหนดจุดกลาง - สะดวกในการติดตามความคืบหน้าของการดำเนินการโดยใช้จุดเหล่านั้นและคุณสามารถเข้าใจได้ทันเวลาว่างานล้มเหลว เมื่อสิ้นสุดโครงการ คุณสามารถดำเนินการย้อนหลังโครงการโดยคำนึงถึงประสบการณ์สำหรับงานที่ตามมา: พนักงานคนใดที่ทำผิดพลาดในการทำงาน และสิ่งที่ต้องทำแตกต่างออกไปเพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดเหล่านี้ในอนาคต
• โดยทั่วไปแล้วการจัดระบบประสบการณ์ที่สั่งสมมาโดยผ่าน การสร้างคำแนะนำและกฎระเบียบ- คำแนะนำดังกล่าวจะต้องมีแผนปฏิบัติการทีละขั้นตอนและคำอธิบายขั้นตอนการทำงานทั้งหมด รวมถึงการบ่งชี้กำหนดเวลาในการดำเนินการให้แล้วเสร็จ เอกสารเหล่านี้จะเป็นสื่อการสอนที่ดีสำหรับผู้เริ่มต้น พนักงานปัจจุบันจะได้เรียนรู้มากมายจากสิ่งนี้
• หนึ่งในนวัตกรรมล่าสุดคือการแนะนำ ระบบเวลาและการเข้างาน- โปรแกรมดังกล่าวช่วยให้คุณควบคุมเวลาที่พนักงานใช้คอมพิวเตอร์ พัฒนาทักษะการจัดการตนเอง และช่วยให้คุณติดตามประสิทธิภาพของการใช้เวลาทำงาน ระบบยังช่วยให้หัวหน้าแผนกและแผนกต่างๆ สามารถกำหนดได้ว่าพนักงานคนใดมีศักยภาพในการเติบโต (เช่น จากรายงาน ผู้จัดการเห็นว่าพนักงานใช้หนังสืออ้างอิงออนไลน์ในขณะทำงาน ซึ่งช่วยทำให้งานดีขึ้น) และอะไร สามารถปรับปรุงในการทำงานของทีมงานได้ ตัวอย่างเช่น บริษัทพลังงานที่มีชื่อเสียงแห่งหนึ่ง “A” ได้ลดต้นทุนการทำธุรกรรมของเวลาทำงานเป็นตัวเลขที่แน่นอนลง 12 ล้านรูเบิลในช่วง 4 เดือน ในขณะที่การใช้เวลาทำงานตามเป้าหมายเพิ่มขึ้น 20%)

วิธีการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานบางวิธีจำเป็นต้องใช้เงิน แต่บางครั้งวิธีการที่มีต้นทุนต่ำก็ค่อนข้างมีประสิทธิภาพ การรวมกันของทั้งสองวิธีในเวลาเดียวกันจะให้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด

เปอร์เซ็นต์ของ “คนบ้างาน” ในหมู่ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีนั้นสูงอย่างไม่น่าเชื่อ พวกเขาสามารถใช้เวลาหลายชั่วโมงเพื่อหารือเกี่ยวกับวิธีแก้ปัญหา นั่งอยู่หน้าคอมพิวเตอร์หลายวัน ทำงานโดยไม่มีวันหยุดนานหลายปี ย้ายจากโครงการหนึ่งไปอีกโครงการหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ด้วยเหตุผลบางประการ การทุ่มเทนี้อาจไม่ส่งผลกระทบต่อประสิทธิภาพของทีมแผนกไอทีแต่อย่างใด

การปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานเป็นเรื่องที่ผู้จัดการฝ่ายไอทีเกือบทุกคนกังวล ตั้งแต่บริษัทขนาดเล็กไปจนถึงยักษ์ใหญ่ในอุตสาหกรรม ระบบแรงจูงใจบุคลากรมักถูกสร้างขึ้นจากการลองผิดลองถูก และจำนวนข้อผิดพลาดค่อนข้างมาก จะเพิ่มประสิทธิภาพโมเดลสร้างแรงบันดาลใจได้อย่างไร? จะทำให้คนอยากทำงานในองค์กรนี้โดยเฉพาะและทำงานเพื่อให้บรรลุผลทางธุรกิจได้อย่างไร?

ในบริการด้านไอที สถานการณ์มักเกิดขึ้นเมื่อผู้คนมีแรงจูงใจที่ดีในการทำงานในโครงการ เข้าใจเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของงาน มองเห็นขอบเขตที่ชัดเจน ตระหนักถึงขอบเขตความรับผิดชอบของตน และทำงานด้วยความทุ่มเทเต็มที่ ในการทำงานในแต่ละวัน รูปภาพมักจะแตกต่างออกไปอย่างมาก ผู้คนไม่ได้คิดถึงเป้าหมายสูงสุดของงานของตน และไม่รู้สึกถึงแรงจูงใจที่จะทำสิ่งนั้นให้ดีที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ปรากฎว่าทีมวิ่งได้สำเร็จในระยะสปรินต์อย่างรวดเร็วและสอดคล้องกัน แต่ความสำเร็จในระยะสปรินต์นั้นดูเรียบง่ายกว่ามาก เนื่องจากผู้จัดการมักจะไม่สามารถเปลี่ยนแปลงสถานการณ์ได้ การค้นหาอิทธิพลภายนอกจึงเริ่มต้นขึ้น มีการใช้คำอธิบายใด ๆ - จาก สภาพทั่วไปเศรษฐกิจรัสเซียซึ่งสะท้อนให้เห็นในลักษณะองค์กรของแต่ละบริษัทเช่นเดียวกับมหาสมุทรในหยดเดียวจนถึงลักษณะเฉพาะของความคิดของรัสเซียซึ่งบางครั้งทำให้คุณ "ไปได้เร็ว" แต่เพียงเพราะ ความจริงที่ว่าก่อนหน้านั้นพวกเขาจะ "ควบคุม" เป็นเวลานานและช้าๆ อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าคำอธิบายจะดูมั่นใจและเชื่อถือได้เพียงใด แต่ก็ไม่สามารถแก้ปัญหาได้

เพื่อให้เข้าใจถึงสาเหตุของปรากฏการณ์นี้ จำเป็นต้องพิจารณาหลักการองค์กรของบริษัทโดยทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนกไอทีตามความเป็นจริง ไม่ใช่หลักการที่ประกาศไว้

สูตรสำเร็จ

ผู้คนคิดเกี่ยวกับการสร้างหรือปรับปรุงระบบแรงจูงใจเมื่อมีความจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงาน และใช้ทรัพยากรด้านแรงงานอย่างมีเหตุผลมากขึ้น บ่อยครั้งที่ผู้จัดการอธิบายถึงปัญหาดังนี้: “ผู้คนทำงานได้ดี รักอาชีพของตน จนถึงจุดที่พวกเขาพร้อมที่จะให้เวลาส่วนตัวแก่บริษัท ทำงานล่วงเวลาตามความคิดริเริ่มของตนเอง พวกเขาเป็นมืออาชีพที่ดี แต่โดยทั่วไปแล้ว บริการไอทีไม่ได้ทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเท่าที่ควร เวลาและทรัพยากรแรงงานถูกใช้อย่างไร้เหตุผล” บ่อยครั้งที่ความรู้สึกของการใช้ทรัพยากรแรงงานอย่างไม่มีประสิทธิภาพเกิดขึ้นในระดับสัญชาตญาณและไม่ได้รับการสนับสนุนจากตัวบ่งชี้ใด ๆ ผู้จัดการมักจะมองเห็นทางออกจากสถานการณ์นี้โดยการเปลี่ยนระบบแรงจูงใจของบุคลากร ซึ่งตามกฎแล้วหมายถึงการเพิ่มเงินเดือน

“การเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทหรือแผนกไม่ได้จำกัดอยู่ที่การสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจเท่านั้น ความมีประสิทธิผลของผู้คนไม่เพียงแต่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจเท่านั้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องพิจารณาร่วมกับปัจจัยที่มีอิทธิพลสำคัญอื่นๆ ด้วย แนวทางในการสร้างระบบการทำงานของบุคลากรที่มีประสิทธิภาพที่เราปฏิบัตินั้นค่อนข้างจะใช้บ่อยในตะวันตก แต่ยังไม่แพร่หลายในรัสเซีย” Dmitry Voloshchuk ที่ปรึกษาแผนก “การจัดการผลการปฏิบัติงานบุคลากร” ของ Ecopsy Consulting กล่าว

ภายในแนวทางนี้ ประสิทธิภาพถือเป็นอนุพันธ์ขององค์ประกอบ 3 ประการ:

ประสิทธิภาพ = ความสามารถ / อุปสรรคขององค์กร x แรงจูงใจ
โดยที่ความสามารถคือความรู้และทักษะทางวิชาชีพ (และในกรณีของพนักงานในตำแหน่งผู้นำ ก็รวมถึงทักษะการบริหารจัดการด้วย) คุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นองค์ประกอบสำคัญของความสามารถของพนักงานบริการด้านไอทีเนื่องจากในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจส่วนสำคัญซึ่งจัดขึ้นตามโครงการผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่รับตำแหน่งผู้จัดการเป็นครั้งคราว - ผู้จัดการโครงการหัวหน้าฝ่าย สำนักงานโครงการ ฯลฯ

แรงจูงใจคือระบบของสิ่งจูงใจทั้งทางวัตถุและไม่ใช่วัตถุโดยยึดตามค่านิยมและแนวทางของผู้คน
อุปสรรคในองค์กรคือทัศนคติและคุณลักษณะของโครงสร้างองค์กรที่ขัดขวางไม่ให้บุคคลทำงานด้วยความทุ่มเทอย่างเต็มที่เพื่อผลประโยชน์ของบริษัท สิ่งเหล่านี้อาจเป็นกฎการทำงานแบบอนินทรีย์ มาตรฐานที่ทำให้พนักงานลำบาก ช่องว่างในโครงสร้างองค์กร การขาดกฎระเบียบและขั้นตอนปฏิบัติ เช่น ขั้นตอนการตอบสนองต่อสถานการณ์ปัญหา เป็นต้น

จากสูตรดังกล่าว เราสามารถพิจารณากิจกรรมของพนักงานในสามมิติ ได้แก่ ความเป็นมืออาชีพ แรงจูงใจ และสภาพแวดล้อมขององค์กร “เพื่อที่จะเข้าใจระดับประสิทธิภาพของแผนก คุณต้องดูว่าจุดใดของระบบพิกัดสามมิตินี้อยู่ที่จุดใด ความสามารถและแรงจูงใจนั้นยิ่งใหญ่เพียงใด และอุปสรรคขององค์กรคืออะไร หลังจากนี้เท่านั้นที่เราจะสามารถสรุปได้ว่าขั้นตอนใดที่ต้องดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ” Dmitry Voloshchuk กล่าว

ระดับความเป็นมืออาชีพของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีสามารถวัดได้โดยใช้การทดสอบระดับมืออาชีพหรือตามการประเมินของหัวหน้างานโดยตรง สถานการณ์มีความซับซ้อนมากขึ้นด้วยทักษะและความสามารถด้านการจัดการ - ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีมักไม่ได้รับการฝึกอบรมด้านทักษะการจัดการและใช้งานฟังก์ชันการจัดการตามแนวคิดของตนเอง นอกจากนี้ สถานการณ์ทั่วไปคือเมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีที่ดีที่สุดกลายเป็นหัวหน้าฝ่ายบริการไอที ไม่ว่าเขาจะมีความโน้มเอียงและทักษะแบบผู้จัดการหรือไม่ก็ตาม

อุปสรรคในองค์กรแตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท บันทึกบังคับที่ไม่มีที่สิ้นสุดที่ต้องเขียนด้วยเหตุผลใดก็ตาม ขั้นตอนการอนุมัติที่ซับซ้อน มาตรฐานองค์กรที่ล้าสมัย และอื่นๆ อีกมากมายสามารถขัดขวางการพัฒนาขององค์กรได้ “ผู้คนพบว่าเป็นเรื่องยากที่จะมองกิจกรรมของตนจากภายนอกและดำเนินการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพ กิจกรรมต่างๆ ในปัจจุบันมีลำดับความสำคัญในการปฏิบัติงานมากมายและไม่มีเวลาสำหรับการมองอย่างมีวิจารณญาณ เป็นผลให้ความสำคัญของอุปสรรคในองค์กรมักจะถูกมองข้าม ในขณะเดียวกัน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าขั้นตอนง่ายๆ ในการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจสามารถเพิ่มเวลาที่เป็นประโยชน์ของพนักงานได้ถึง 20–30% Dmitry Voloshchuk กล่าว “นอกจากนี้ หากบุคคลใดมีส่วนร่วมใน “งานลิง” สิ่งนี้จะทำให้เขาหมดกำลังใจ”

ทฤษฎีและการปฏิบัติ

Roman Zhuravlev: “แนวทางการจัดการบริการไอทีในบริษัทต่างๆ ไม่ได้สร้างระบบใดๆ” เช่นเดียวกับกระบวนการอื่นๆ ในระบบการจัดการไอที การบริหารงานบุคคลจะต้องมีเป้าหมายที่ชัดเจน ซึ่งเกี่ยวข้องอย่างชัดเจนกับเป้าหมายของแผนกไอที ตามที่ตกลงกันใน โดยมีเป้าหมายและลำดับความสำคัญของบริษัท เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้ จะต้องกำหนดภารกิจ กิจกรรมหลัก และขั้นตอนปฏิบัติ ต้องมีการกระจายความรับผิดชอบในการดำเนินการทั้งขั้นตอนส่วนบุคคลและกระบวนการโดยรวม ทรัพยากรที่จำเป็นจะต้องได้รับการจัดสรรและรับประกันความพร้อมของความสามารถที่จำเป็น ขอแนะนำให้ระบุและเรียนรู้ที่จะประเมินตัวบ่งชี้ที่วัดได้ของประสิทธิผลของกระบวนการบริหารงานบุคคล สิ่งสำคัญคือกิจกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์รวมถึงขั้นตอนของการวางแผน การดำเนินการ การประเมินผล และการปรับปรุง

“ตามกฎแล้ว แนวทางปฏิบัติในการจัดการบริการไอทีในบริษัทต่างๆ จะไม่ก่อให้เกิดระบบใดๆ” Roman Zhuravlev ผู้อำนวยการฝ่ายฝึกอบรมด้านไอทีของ IT Expert กล่าว - กระบวนการต่างๆ แม้ว่าจะระบุได้ แต่ก็ยังโต้ตอบไม่ได้ผล เป้าหมายของสายงานไอทีไม่ได้ถูกกำหนดไว้หรือไม่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของบริษัท” กิจกรรมหลักในด้านการบริหารงานบุคคลนั้นดำเนินไปตามที่เขาพูดดังนี้:

* การวางแผน: เชิงปริมาณ - ภายในโควต้าสำหรับการขยายพนักงาน โดยปกติทุกปี การคำนวณโควต้าไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งใดๆ ในด้านการฝึกอบรม - ภายในงบประมาณ - ในด้านหนึ่ง ความคิดที่คลุมเครือเกี่ยวกับโอกาสในการพัฒนาโครงสร้างพื้นฐาน - อีกด้านหนึ่ง
* การคัดเลือกบุคลากร: แหล่งที่มาไม่มีการจัดระบบ กิจกรรมของแผนกที่เกี่ยวข้องในระดับบริษัทไม่เกิดผลลัพธ์เมื่อเป็นเรื่องของบุคลากรบริการด้านไอที การคัดเลือกอย่างมืออาชีพดำเนินไปอย่างไม่ตั้งใจ พนักงานที่ได้รับการคัดเลือกตามการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญของหัวหน้าแผนกไอทีจะถูกส่งไปยัง "บุคลากร" เพื่อลงทะเบียนและการตรวจสอบอย่างเป็นทางการ
* การฝึกอบรม: เป็นไปตามการวางแผนอย่างสมบูรณ์นั่นคือสุ่ม (ไม่เพียงแต่สามารถวาดแผนปฏิทินโดยละเอียดเท่านั้น แต่ยังสังเกตได้อีกด้วย อย่างไรก็ตาม คำถาม “เหตุใดคนเหล่านี้และโปรแกรมเฉพาะเหล่านี้จึงอยู่ในนั้น?” อยู่ในหมวดหมู่ของวาทศิลป์)
* แรงจูงใจ: พนักงานที่เกี่ยวข้องในโครงการมีแรงจูงใจทางการเงินเพื่อให้โครงการเสร็จตรงเวลา พนักงานที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมการปฏิบัติงานจะได้รับแรงจูงใจให้รักษาพวกเขาไว้ภายใต้กรอบของโปรแกรมสิ่งจูงใจทั่วทั้งองค์กร (เงินเดือน โบนัส แพ็คเกจทางสังคม) ผู้จัดการฝ่ายไอทีจะเข้าไปเกี่ยวข้องในกรณีพิเศษ เช่น เมื่อพนักงานคนสำคัญพยายามจะลาออกจากบริษัท

แนวปฏิบัติที่อธิบายไว้นั้นไม่คล้ายคลึงกับคำแนะนำที่กำหนดไว้ในรูปแบบการจัดการไอทีสมัยใหม่ เช่น COBIT, MOF ซึ่งกำหนดความจำเป็นในการจัดการบุคลากรที่มีประสิทธิผล รวมถึงการวางแผน การคัดเลือก การฝึกอบรม การพัฒนา แรงจูงใจ การหมุนเวียน และการเลิกจ้าง สาเหตุของความคลาดเคลื่อนนี้ ตามความเห็นของ Roman Zhuravlev คือ:

* วุฒิภาวะต่ำของกระบวนการจัดการใน บริษัท รัสเซียส่วนใหญ่
* ความไม่แน่นอนของสถานะและเป้าหมายของการบริการไอทีในบริษัท
* การฝึกอบรมผู้จัดการบริการไอทีในด้านการจัดการไม่เพียงพอ
* ขาด เทคนิคที่ดัดแปลงการบริหารงานบุคคลโดยคำนึงถึงลักษณะเฉพาะของบริการด้านไอที

“ภายใต้เงื่อนไขดังกล่าว ในกรณีส่วนใหญ่ ไม่มีความจำเป็นในทางปฏิบัติในการ “ปรับโมเดลสร้างแรงบันดาลใจให้เหมาะสม” พวกเขาจะยังคงเป็นแบบจำลอง” Roman Zhuravlev กล่าว

“สิ่งที่สำคัญที่สุดคือการบูรณาการระบบแรงจูงใจสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งเข้ากับระบบการกำหนดเป้าหมายโดยรวมของบริษัท (หรือแผนก หากเรากำลังพูดถึงบริการด้านไอที) Elena Sharova รองผู้อำนวยการระบบการจัดการองค์กรกล่าว แผนกที่ IBS - พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจบทบาทของตนใน "กลไกการทำงาน" โดยรวม และเห็นการมีส่วนร่วมของเขาในการบรรลุความสำเร็จโดยรวม และโครงการสร้างแรงบันดาลใจควรเกี่ยวข้องโดยตรงกับการบรรลุเป้าหมายทางธุรกิจของแผนกและบริษัทโดยรวม

ในกระบวนการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์โดยรวมของบริษัทนั้นจะถูกแยกย่อยออกเป็นระดับของนักแสดงแต่ละคน ในด้านหนึ่ง พนักงานแต่ละคนจะต้องมีรายการเป้าหมายที่ชัดเจนและเกณฑ์วัตถุประสงค์ในการบรรลุเป้าหมาย และในอีกด้านหนึ่ง จะต้องดูว่างานของเขามีส่วนช่วยให้ประสบความสำเร็จโดยรวมอย่างไร ทั้งหมดนี้สร้างผลกระทบทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุด - ความรู้สึกมีส่วนร่วมในสาเหตุอันยิ่งใหญ่ หากไม่มีมันก็แทบจะเป็นไปไม่ได้เลยที่จะสนใจพนักงาน

สิ่งสำคัญมากคือต้องมีการกำหนดกฎของเกมตั้งแต่แรก ไม่เพียงแต่จากมุมมองของแรงจูงใจ แต่ยังรวมถึงการจัดระบบงานโดยทั่วไปด้วย จำเป็นต้องกำหนดอย่างชัดเจนว่าขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานคืออะไร เราทำงานอย่างไร สื่อสารอย่างไร อย่างไรและใครจะควบคุมงาน เราจะลงโทษอย่างไร กฎการทำงาน (และกฎแรงจูงใจโดยเฉพาะ) ไม่ควรเป็น "กล่องดำ" - ควรโปร่งใสและเข้าใจได้ ยิ่งความเป็นส่วนตัวน้อยลงเท่าไรก็ยิ่งดีเท่านั้น”

แหล่งที่มาของแรงบันดาลใจ

Elena Sharova: “พนักงานแต่ละคนจะต้องเข้าใจบทบาทของเขาใน “กลไกการทำงาน” โดยรวม “เพื่อสร้างระบบการจัดการและแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพสำหรับบริการไอที Roman Zhuravlev เน้นย้ำว่าเป็นสิ่งสำคัญ:

* กำหนดเป้าหมายของกิจกรรมอย่างชัดเจน - การบริการไอทีโดยรวม, แผนกบุคคลและนักแสดงรายบุคคล เห็นด้วยกับเป้าหมายระดับสูงกับฝ่ายบริหารของบริษัท และนำเป้าหมายเหล่านั้นไปสู่ความสนใจของพนักงาน
* ทำการเสริมกำลังขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ที่ชัดเจนของกิจกรรมไอทีเท่านั้น รางวัลสำหรับความสำเร็จของผู้อื่นไม่ได้จูงใจให้คนทำดีขึ้น โบนัสและสิ่งจูงใจอื่นๆ ตามผลการปฏิบัติงานของบริษัทอาจส่งผลต่อความภักดีของพนักงานไอที แต่ไม่ใช่การปรับปรุงคุณภาพงาน
* กำหนดจุดกึ่งกลางของการประเมินกิจกรรม - ความหมายหรือชั่วคราว โบนัสสิ้นปีสนับสนุนให้คุณทำงานได้ดีขึ้นในเดือนธันวาคม ผลลัพธ์ของการประเมินระหว่างกาลควรรวดเร็วและชัดเจน โบนัสสำหรับการทำงานที่ดีในไตรมาสแรกซึ่งจ่ายในเดือนกันยายนถือเป็นหนี้ที่ชำระล่าช้า
* จัดทำระบบการจัดการและแรงจูงใจให้เพียงพอต่อความซับซ้อนขององค์กร ทำให้มั่นใจในความเรียบง่าย ยุติธรรม และถูกต้องของการประเมิน คำนึงถึงคุณสมบัติต่างๆ ในทางที่แตกต่างการจัดการกิจกรรม ใช้ข้อมูลจากระบบอัตโนมัติสำหรับกิจกรรมการจัดการด้านไอที (บันทึกงานที่ทำ รายงาน โปรโตคอล ฯลฯ)
* จำไว้ว่าพนักงานบริการไอทีนั้นแตกต่างกัน ผู้ดำเนินการสนับสนุนลูกค้า โปรแกรมเมอร์ และวิศวกรเครือข่ายมีความแตกต่างกัน คุณสมบัติลักษณะแต่ละคนชอบวัตถุประสงค์ของกิจกรรมที่แตกต่างกัน จัดระเบียบงานของพวกเขาต่างกัน... และระบบการจัดการและแรงจูงใจที่มีประสิทธิผลจะต้องคำนึงถึงความแตกต่างเหล่านี้
* ให้โอกาสในการเติบโตอย่างมืออาชีพ สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านไอที มักจะมีความสำคัญมากกว่าอาชีพ โอกาสในการเรียนรู้ช่วยให้มั่นใจถึงความเกี่ยวข้องของระดับมืออาชีพ การบำรุงรักษาและการปรับปรุงคุณสมบัติ
* พยายามสร้างปฏิสัมพันธ์ที่มีประสิทธิภาพกับแผนกทรัพยากรบุคคล บ่อยครั้งที่เขาไม่ช่วย CIO เพราะทั้งสองฝ่ายไม่เข้าใจว่าความท้าทายโดยรวมคืออะไร ไม่ใช่เพราะความท้าทายเหล่านั้นไม่มีวิธีแก้ปัญหา

ขนมปัง ความรู้ บรรยากาศสุดฟิน!

“ถ้าคุณเปรียบเทียบระบบแรงจูงใจทั้งหมดกับภูเขาน้ำแข็ง เงินเดือน โบนัส และผลประโยชน์ที่เป็นวัสดุอื่นๆ ก็คือสิ่งที่อยู่ภายนอก สิ่งที่มองเห็นได้ และเปรียบเทียบได้ง่าย” Nadezhda Shalashilina ผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคลของกลุ่มบริษัท Lanit กล่าว “แต่แรงจูงใจที่ไม่ใช่วัตถุคือส่วนใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง ซึ่งใหญ่กว่าและลึกกว่ามากและคุณไม่สามารถมองเห็นมันได้ทันที แม้ว่ามันจะประกอบเป็นส่วนใหญ่ของบล็อกก็ตาม”

อย่างไรก็ตาม สำหรับคนส่วนใหญ่ ปัจจัยจูงใจหลักคือแรงจูงใจทางวัตถุ แต่ปัจจัยนี้ตามที่ Elena Sharova กล่าวไว้ จำเป็นต้องได้รับการดำเนินการอย่างรอบคอบและมีความสามารถ: “ค่าตอบแทนทางการเงินไม่ใช่แค่การซื้อคุณสมบัติของบุคคลเท่านั้น แต่ยังควรกระตุ้นให้เขาบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและกระตุ้นให้เขาเติบโตด้วย การเพิ่มเงินเดือนตาม "พิธีกรรม" ที่เกิดขึ้นบ่อยครั้งในแต่ละปีไม่ได้จูงใจให้ผู้คนประสบความสำเร็จแต่อย่างใด พนักงานมองว่าเป็นข้อเท็จจริงและไม่เห็นความเชื่อมโยงระหว่างการขึ้นเงินเดือนและการเติบโตของคุณสมบัติ และพนักงานที่มีความสามารถมากกว่านั้นไม่ได้ถูกกระตุ้นให้เติบโตทางอาชีพอย่างรวดเร็ว เพราะพวกเขาไม่เห็นว่ารายได้ของพวกเขาขึ้นอยู่กับคุณภาพงานของพวกเขาอย่างไร ดังนั้นการประเมินความสามารถของพนักงานตามวัตถุประสงค์ (ในแง่การเงิน) ควรคำนึงถึงการมีส่วนร่วมของพนักงานในการบรรลุเป้าหมายโครงการ (หากเรากำลังพูดถึงการจัดการโครงการ) และโอกาสในการเติบโตทางอาชีพของเขา”

กลไกที่มีประสิทธิภาพประการหนึ่งในการสร้างแรงจูงใจด้านวัตถุคือการรับรองบุคลากร ในระหว่างกระบวนการรับรอง เป้าหมายสำหรับปีที่เกี่ยวข้องกับการเติบโตทางอาชีพและอาชีพจะมีการหารือกับพนักงาน แบบฟอร์มการรับรองไม่เพียงแต่บันทึกความรับผิดชอบของเขาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงแผนการพัฒนาด้วย - บทบาทใหม่ที่เขาควรลองตัวเอง ทักษะและความสามารถใดที่ควรได้รับการพัฒนาเพื่อก้าวไปสู่ระดับใหม่ เพื่อจุดประสงค์ในการทำงานจะมีการวางรากฐานสำหรับปีเพื่อพัฒนาทักษะบางอย่าง การเพิ่มคุณสมบัติ การพัฒนาทักษะและความสามารถตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงค่าตอบแทน

เครื่องมือที่สองสำหรับการสร้างแผนการสร้างแรงบันดาลใจคือแรงจูงใจตามเป้าหมาย “เป้าหมายจะต้องมีความชัดเจน และจะต้องกำหนดตัวบ่งชี้ที่ชัดเจนสำหรับความสำเร็จของพวกเขา เพื่อไม่ให้เกิดความคลาดเคลื่อน” Elena Sharova เน้นย้ำ - หลักการคือผลลัพธ์ที่ดีกว่ารับประกันผลตอบแทนที่มากกว่า มีกองทุนโบนัสอยู่เสมอ เราแค่ต้องให้ความหมายกับโบนัส ซึ่งตามปกติแล้วบริษัทต่างๆ จะออกโบนัสเป็นรายปี รายไตรมาส หรือรายเดือน เราต้องผูกมันเข้ากับการบรรลุเป้าหมายเฉพาะ กลไกนี้ไม่ควรเป็น “กล่องดำ” แต่ควรเป็นเรื่องที่เข้าใจได้และมีวัตถุประสงค์”

“เมื่อพิจารณาถึงความสำคัญที่ไม่อาจปฏิเสธได้ของปัจจัยทางการเงิน แรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมในความคิดของฉันคือสิ่งที่สำคัญที่สุด วิธีที่เชื่อถือได้เพื่อรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง โดยเฉพาะอย่างยิ่งในสภาวะการขาดแคลนบุคลากรและการเติบโตอย่างรวดเร็วของเงินเดือน Nadezhda Shalashilina กล่าว “และทั้งหมดเป็นเพราะแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมที่ให้คุณค่าและเป้าหมายร่วมกันแก่ผู้คน ความหลงใหลในการทำงาน โอกาสในการพัฒนาและการตระหนักรู้ในตนเอง การได้รับการยอมรับและความพึงพอใจอย่างแท้จริงจากการทำงาน”

ในอุตสาหกรรมไอที เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่าปัจจัยหลักของแรงจูงใจที่ไม่ใช่ทางการเงินคือการเติบโตทางอาชีพและอาชีพ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องวางแผนว่าพนักงานจะเติบโตทั้งในด้านอาชีพและด้านอาชีพอย่างไรในอีกสองถึงสามปีข้างหน้า Elena Sharova กล่าว “นี่คือจุดที่เครื่องมือข้อมูลรับรองกลับมาอีกครั้ง” เธอกล่าวต่อ - ในระหว่างการรับรอง (หากบริษัทมีกระบวนการที่มีอยู่และไม่ใช่ขั้นตอนที่เป็นทางการ) เป้าหมายของการเติบโตส่วนบุคคลของพนักงานได้รับการพัฒนาและสอดคล้องกับเป้าหมายทั่วไปของบริษัท

เพื่อให้มั่นใจถึงความสอดคล้องระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของบริษัทกับเป้าหมายของพนักงานแต่ละคน IBS ได้นำหลักการของการดำเนินการรับรอง "จากบนลงล่าง" - การจัดการครั้งแรก จากนั้นจึงลงบันไดงาน ด้วยเหตุนี้ เป้าหมายระดับบนสุดทั่วไปจึงถูกแบ่งออกเป็นเป้าหมายเฉพาะสำหรับพนักงานแต่ละคน ตามเป้าหมายการทำงานพนักงานจะได้รับเป้าหมายการพัฒนา - สิ่งที่ต้องเรียนรู้สิ่งที่ต้องเชี่ยวชาญ นอกจากนี้ เพื่อแสดงโอกาสในการพัฒนาพนักงาน เรามักจะกำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานในการรับรองมากกว่าที่กำหนดโดยคุณสมบัติเสมอ สิ่งนี้กระตุ้นและกระตุ้นให้เขาพัฒนา ทำให้เขามั่นใจว่าเขามีโอกาสมากมายและมีโอกาสที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่ๆ อย่างต่อเนื่อง”

ในบรรดาปัจจัยสำคัญอื่นๆ ของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม เราสามารถสังเกตความสำคัญของบุคลิกภาพของผู้นำได้ “เห็นได้ชัดว่าผู้นำและบรรยากาศที่เขาสร้างขึ้นในทีมมีความหมายมาก ภารกิจของบริษัทถ่ายทอดผ่านผู้นำ เขาต้องจุดประกายหัวใจ” แต่ถึงกระนั้นโครงสร้างองค์กรโดยเฉพาะอย่างยิ่งหากเรากำลังพูดถึง ระดับอุตสาหกรรมไม่ควรขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพของผู้นำ แต่ก่อนอื่นเลย ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรม กฎระเบียบ กฎของการมีปฏิสัมพันธ์ และแผนการพัฒนา” Elena Sharova กล่าว

จากการสำรวจที่จัดทำโดย Ecopsy Consulting ในหัวข้อ “อะไรคือสิ่งที่ทำให้พนักงานที่มีความสามารถอยู่ในบริษัทเป็นหลัก” ผู้ตอบแบบสำรวจ 44.78% ตอบว่าสิ่งที่ทำให้พวกเขาก้าวต่อไปคือความท้าทายทางวิชาชีพอย่างต่อเนื่อง โอกาสในการแก้ไขปัญหาที่น่าสนใจ และอันดับที่สอง (17.91%) กลายเป็นตัวตนของผู้บังคับบัญชาทันที รายได้ระดับสูงไม่ได้เพิ่มขึ้นเหนือขั้นตอนที่สาม (16.42%) “ผู้คนก็คือผู้คน ส่วนประกอบวัสดุมีความสำคัญ แต่เงื่อนไขมีความสำคัญมากกว่า - เป็นมืออาชีพและเป็นส่วนตัว ไม่มีใครพร้อมที่จะทำงานร่วมกับคนที่ไม่พอใจและเทน้ำจากที่ว่างเปล่าไปว่างเปล่า” Dmitry Voloshchuk กล่าวสรุป - ธีมของแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรม บริษัท รัสเซียยังคงมีความชำนาญไม่ดี ส่วนใหญ่เนื่องมาจากข้อเท็จจริงที่ว่าศักยภาพในการสร้างแรงจูงใจทางวัตถุยังไม่ถูกใช้หมด การแข่งขันสำหรับผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่เกิดจากทรัพยากรนี้ แต่เนื่องจากเราอยู่ในสถานการณ์ที่ผู้สมัครก่อตัวจากตลาด และความต้องการพวกเขาสูงกว่าอุปทานมาก ปัญหาแรงจูงใจที่ไม่เป็นรูปธรรมจะรุนแรงในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า เมื่อค่าจ้างถึงเพดาน ทรัพยากรอื่นๆ จะเริ่มถูกค้นหา และที่นี่ตลาดรัสเซียจะเป็นไปตามแนวทางตะวันตก: เป็นไปได้มากว่านี่จะเป็นแรงจูงใจซึ่งมีราคาแพงสำหรับ บริษัท แต่จะมอบให้กับพนักงานในรูปแบบของผลประโยชน์ที่จับต้องไม่ได้: แพ็คเกจทางสังคม โอกาสสำหรับการศึกษาและสันทนาการฟรี การชำระเงิน สำหรับความต้องการหลายประการของครอบครัว เช่น ประกันชีวิต ค่าเล่าเรียนของลูก และอื่นๆ แนวทางปฏิบัติเหล่านี้ได้รับการพัฒนาอย่างดีในโลกตะวันตก และจะมีการนำไปใช้อย่างแข็งขันในบริษัทรัสเซียเร็วๆ นี้”

ทำอย่างไรให้ความลับชัดเจน

การพัฒนาระบบแรงจูงใจของแต่ละบริษัทนั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยภายในและภายนอกหลายประการ “เมื่อสร้างระบบแรงจูงใจ สิ่งแรกที่จำเป็นคือต้องค้นหาทัศนคติภายในของผู้คนและเป้าหมายของพนักงานนั้นสัมพันธ์กับเป้าหมายของบริษัทอย่างไร” Dmitry Voloshchuk ที่ปรึกษาของ Ecopsy Consulting เน้นย้ำ - ในขณะที่มีการพัฒนาระบบแรงจูงใจสำหรับกิจกรรมการดำเนินงาน สิ่งสำคัญมากคือต้องเข้าใจในแง่หนึ่งว่าบริษัทคาดหวังอะไรจากพนักงาน และอะไรพร้อมที่จะจูงใจพวกเขา และในทางกลับกัน อะไร ผู้คนคาดหวังจากบริษัท

หากระบบจูงใจสิ่งหนึ่ง แต่ผู้คนคาดหวังสิ่งอื่นจากบริษัท ระบบจูงใจจะไม่ทำงานเนื่องจากไม่เหมาะกับบุคคลเหล่านี้ ในทางกลับกัน แผนการสร้างแรงบันดาลใจจะต้องเพียงพอต่อความคาดหวังของบริษัทจากพนักงาน หากบริษัทคาดหวังการทำงานเป็นทีมจากแผนกต่างๆ แต่ระบบแรงจูงใจมุ่งเป้าไปที่การส่งเสริมการแสดงคุณสมบัติส่วนบุคคล โดยไม่คำนึงถึงวิธีที่บุคคลมีส่วนร่วมในการทำงานส่วนรวมและทำงานเพื่อผลลัพธ์ร่วมกัน ทีมที่เหนียวแน่นจะไม่พัฒนา”

ทัศนคติภายในของผู้คนเป็นสิ่งที่ระบุได้ยาก ประกอบด้วยความชอบ เป้าหมาย และประเพณีทางสังคม กลุ่ม และส่วนบุคคล แต่ถึงแม้จะมีแรงจูงใจภายในที่หลากหลายบ้างก็ตาม ลักษณะนิสัยสามารถระบุตัวตนของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีได้

ชีวิตจากโครงการสู่โครงการ

Nadezhda Shalashilina: “แรงจูงใจที่จับต้องไม่ได้คือส่วนใต้น้ำของภูเขาน้ำแข็ง” เมื่อคัดเลือกพนักงาน ผู้จัดการจะเห็นอกเห็นใจคนที่มีความคิดเหมือนกัน เป็นผลให้เมื่อเวลาผ่านไป ทีมงานประกอบด้วยคนที่มีความคิดแบบเดียวกัน นอกจากข้อดีที่ชัดเจนแล้ว วิธีการนี้ยังมีข้อเสียอยู่บ้าง

ทุกวันนี้ หัวหน้าของบริษัทและแผนกต่างๆ ในกรณีส่วนใหญ่คือบุคคลที่มุ่งเป้าไปที่การเติบโตทางอาชีพและอาชีพอย่างต่อเนื่อง และภาคไอทีตามที่ระบุไว้แล้ว มีความโดดเด่นด้วยความจริงที่ว่าการเติบโตทางอาชีพมีความสำคัญเป็นอันดับแรก ตามกฎแล้วแต่ละขั้นตอนต่อเนื่องในการเติบโตทางอาชีพมีความสัมพันธ์กับการมีส่วนร่วมในโครงการ ด้วยเหตุนี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีจำนวนมากจึงได้พัฒนาแนวคิดการออกแบบ เมื่อพวกเขาเป็นผู้จัดการ พวกเขาเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติทางธุรกิจคล้ายคลึงกัน หากงานของแผนกไอทีในสถานการณ์ดังกล่าวจัดขึ้นเป็นโครงการก็จะมีประสิทธิภาพมากโดยเฉพาะในบริษัทที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิก แต่หากกิจกรรมการปฏิบัติงานในปัจจุบันของพนักงานไม่ได้ถูกระบุด้วยช่วงเวลาที่ชัดเจนและเป้าหมายที่อธิบายไว้อย่างชัดเจน ผู้คนบน "ที่ราบ" นี้จะเริ่มสูญเสียความสนุกในชีวิตอย่างรวดเร็วและในไม่ช้าก็ออกตามหาเอเวอร์เรสต์ใหม่ “กิจกรรมประจำวันของพนักงานดังกล่าวสามารถจัดในรูปแบบของมินิโปรเจ็กต์โดยมีเป้าหมายที่ชัดเจนและระบบการประเมินผลลัพธ์ที่ชัดเจน” Dmitry Voloshchuk กล่าว “แรงจูงใจควรสร้างขึ้นในลักษณะที่ผู้คนเห็นแนวทางที่ชัดเจน และตระหนักว่าความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมายจะมีความหมายต่อพวกเขาอย่างไร”

การคิดเชิงออกแบบก่อให้เกิดอันตรายอีกประการหนึ่ง คนคุ้นเคย งานโครงการพิจารณาว่าจำเป็นต้องมีส่วนร่วมในการนำไปปฏิบัติให้มากที่สุด มากกว่าโครงการต่างๆ โดยไม่คำนึงถึงความเป็นไปได้ที่จะทำให้เสร็จสิ้นได้จริง พวกเขาถือว่าการละทิ้งโครงการเป็นตัวบ่งชี้หลักของความล้มเหลวทางวิชาชีพ ดังนั้นแผนกไอทีจึงสามารถมีส่วนร่วมในโครงการภายในที่ดำเนินการพร้อมกันหลายโครงการโดยมีเป้าหมายเพื่อทำให้กระบวนการทางธุรกิจต่างๆ เป็นอัตโนมัติหรือปรับปรุงระบบที่มีอยู่ ในขณะเดียวกันปริมาณงานทั้งหมดเกินความสามารถของทรัพยากรที่มีอยู่อย่างมาก ด้วยเหตุนี้ โครงการหลายสิบโครงการจึงอาจยังสร้างไม่เสร็จเป็นเวลาหลายปี “ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแผนกไอทีภายในและบริษัทอิสระที่ดำเนินโครงการในตลาดก็คือ แผนกภายในไม่ได้ประเมินความสามารถในการทำกำไรของตนเอง” Dmitry Voloshchuk กล่าว - นี่คือสถานการณ์ในบริการด้านไอทีส่วนใหญ่ของบริษัทขนาดใหญ่ แน่นอนว่า ผู้จัดการจะต้องกรองข้อเสนอจากลูกค้าภายในตามทรัพยากรที่มีอยู่ แต่ตามกฎแล้วตัวเขาเองมีลักษณะเฉพาะด้วยการคิดแบบโครงการและเขาได้ก่อตั้งทีมที่มีใจเดียวกัน วงกลมปิดลง

ในสถานการณ์เช่นนี้ เราเสนอให้เปลี่ยนการวางแนวคุณค่า - สิ่งสำคัญไม่ใช่จำนวนโครงการที่กำลังดำเนินการ แต่เป็นจำนวนโครงการที่ดำเนินการสำเร็จ สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการสร้างตัวกรองข้อเสนอของลูกค้าโดยอัตโนมัติ - เฉพาะโครงการที่แผนกสายงานสนใจจริงๆเท่านั้นที่จะเริ่มได้รับการยอมรับ ในขณะเดียวกัน โครงการที่สิ้นหวังก็ต้องยุติลงอย่างเห็นได้ชัด เพื่อไม่ให้ทรัพยากรสูญเปล่า”

อาการโค้ชผู้เล่น

ปัญหาของ “การเล่นโค้ช” เป็นเรื่องปกติมากสำหรับบริการด้านไอที พนักงานบริการด้านไอทีเป็นมืออาชีพที่ยอดเยี่ยมโดยมีความรู้ในระดับสูงและประสบการณ์ที่กว้างขวาง พวกเขาเปลี่ยนจากโปรแกรมเมอร์มือใหม่และผู้ดูแลระบบไปสู่มืออาชีพระดับสูง พวกเขารู้เนื้อหาอย่างถี่ถ้วนและมีความเข้าใจที่ดีว่าผู้ใต้บังคับบัญชาของตนในทุกระดับทำอะไร อย่างไรก็ตามงานปัจจุบันของพวกเขาอยู่ในสาขาการจัดการมากกว่าในสาขาวิชาเฉพาะ หน้าที่หลักของผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้คือการกำหนดงานและติดตามการดำเนินงาน แต่ความรู้ในสาขาวิชาและการขาดทักษะการบริหารจัดการนำไปสู่ความจริงที่ว่าพวกเขามักจะวิเคราะห์ทุกปัญหาที่เกิดขึ้นในหมู่พนักงานอย่างถี่ถ้วนเกินไปหรือดำเนินการแก้ไขข้อบกพร่องด้วยตนเอง พวกเขาตอบสนองต่อคำร้องขอความช่วยเหลือใด ๆ หรือในกระบวนการติดตามการดำเนินการตามคำสั่งที่ไม่ใช่ในฐานะผู้จัดการ แต่ในฐานะวิศวกร “นี่เป็นปัญหาที่พบบ่อยมากในด้านไอที” Dmitry Voloshchuk กล่าว - หน่วยงานปฏิบัติงานไม่มีประสิทธิภาพเนื่องจากพนักงานระดับข้าราชการและคุณวุฒิที่สูงกว่าใช้เวลาและความพยายามในการแก้ไขปัญหาของผู้ใต้บังคับบัญชา พวกเขารักงานของพวกเขาเป็นอย่างมากและไม่สามารถปฏิเสธปัญหาที่น่าสนใจในสาขาวิชานี้ได้ เพราะงานด้านการจัดการไม่ได้ทำให้พวกเขาหลงใหลมากนัก ในสถานการณ์เช่นนี้ การสร้างระบบการจัดลำดับความสำคัญในโครงการสร้างแรงบันดาลใจเป็นสิ่งสำคัญมาก หากพนักงานได้รับแรงบันดาลใจจากผลลัพธ์ทางธุรกิจ พวกเขาจะแก้ไขปัญหาโดยรวมโดยไม่ต้องลงรายละเอียดเล็กๆ น้อยๆ”

สาธารณะสูงกว่าส่วนบุคคล

Dmitry Voloshchuk: “ควรสร้างแรงจูงใจเพื่อให้ผู้คนเห็นแนวทางที่ชัดเจน” ข้อผิดพลาดทั่วไปอีกประการหนึ่งในการสร้างระบบแรงจูงใจคือเมื่อระบบจูงใจผู้คนเท่านั้น งานของแต่ละบุคคลและตัวชี้วัดทั้งหมดสะท้อนถึงความมีประสิทธิผลส่วนบุคคลของพนักงานแต่ละคน ในสถานการณ์เช่นนี้ พนักงานขาดความรู้สึกเป็นทีม ช่วยเหลือซึ่งกันและกัน และสนับสนุนให้ทำงานได้อย่างสบายใจ นอกจากนี้ ในทีมที่ทุกคนรู้สึกเหมือนเป็น "ดารา" เอฟเฟกต์ของทีมจะไม่เกิดขึ้น เมื่อทำเรื่องยุ่งวุ่นวาย ผู้คนพยายามล็อบบี้เพื่อจัดลำดับความสำคัญในพื้นที่ของตนโดยไม่รู้ตัว ซึ่งจะทำให้สาเหตุที่พบบ่อยช้าลง การทำงานของทีมยังขาดการทำงานร่วมกัน

“ มีความจำเป็นต้องสร้างตัวบ่งชี้การทำงานโดยรวมของหน่วย” Dmitry Voloshchuk แนะนำ “และเสริมความสำเร็จของตัวชี้วัดเหล่านี้ด้วยระบบโบนัส ในกรณีนี้โบนัสจะถูกแยกส่วน: ส่วนหนึ่งจะออกตามตัวบ่งชี้ทั่วไปและส่วนหนึ่งจะออกตามตัวบ่งชี้แต่ละรายการ วิธีการจูงใจนี้ไม่มีอะไรปฏิวัติ - นี่คือวิธีการจัดระบบโบนัสในสถานประกอบการอุตสาหกรรมในสมัยโซเวียต แต่แทบไม่เคยเกิดขึ้นกับผู้จัดการฝ่ายบริการไอทีเลยที่จะนำประสบการณ์นี้ไปใช้กับงานของแผนกใต้บังคับบัญชาของตน บางทีเมื่อมองแวบแรกความคิดในการเปรียบเทียบแรงงานของคนผลิต ค่าวัสดุด้วยการทำงานของบุคคลที่สร้างคุณค่าทางปัญญาจึงดูไร้สาระ แต่ถ้าคุณพิจารณาให้ละเอียดยิ่งขึ้น คุณจะพบความคล้ายคลึงกันมากมายในกระบวนการจัดระเบียบงานและเป้าหมายของพวกเขา เราแค่ต้องสร้างระบบแรงจูงใจให้สอดคล้องกับความคาดหวังของพนักงานอย่างเคร่งครัด”

ซีไอโอที่ควรทราบ

เช่นเดียวกับกิจกรรมอื่นๆ สาขาเทคโนโลยีสารสนเทศต้องผ่านขั้นตอนต่างๆ ของวงจรชีวิต ในตอนแรก ผู้สร้างมาถึงพื้นที่ใหม่ แต่เมื่อเวลาผ่านไป เทคโนโลยีก็ได้รับการพัฒนาและช่างฝีมือในวงกว้างก็ถือกำเนิดขึ้น กระบวนการที่ชัดเจนปรากฏขึ้น ชุดอัลกอริธึมและเทมเพลตที่ออกแบบมาเพื่อแก้ไขปัญหา นี่เป็นสิ่งจำเป็นและหลีกเลี่ยงไม่ได้ เนื่องจากสาขาไอทียังอายุน้อย ความคิดสร้างสรรค์จึงกลายมาเป็นงานฝีมือเมื่อไม่นานมานี้ ดังนั้น สถานการณ์ทั่วไปในปัจจุบันคือเมื่อผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีซึ่งมาถึงระดับมืออาชีพสูงสุด หมดความสนใจในสาขาวิชาที่ไม่เปิดโอกาสให้เขาแก้ปัญหาที่มีความซับซ้อนสูงขึ้นอีกต่อไป คำถามศีลระลึกเกิดขึ้น: จะทำอย่างไร? “มีสองทางเลือก: ผลักดันลำดับความสำคัญของมืออาชีพเป็นเบื้องหลังและสนุกกับชีวิต หรือมองหาการใช้งานใหม่ๆ กิจกรรมระดับมืออาชีพมิทรี Voloshchuk กล่าว - หากตัวเลือกแรกไม่สามารถยอมรับได้ สำหรับ CIO วิธีแก้ปัญหาอาจเป็นการเปลี่ยนบทบาทในการเข้าสู่กิจกรรมการบริหารจัดการ นอกจากนี้ สภาพแวดล้อมด้านไอทีได้รับการออกแบบในลักษณะที่บุคคลสามารถเข้าถึงระดับอาชีพที่สูงมากในขณะที่ยังคงเป็นผู้เชี่ยวชาญอยู่

ปัจจุบัน บริษัทต่างๆ มีความจำเป็นอย่างยิ่งที่จะต้องเพิ่มประสิทธิภาพของบริการด้านไอทีและเพิ่มความสามารถในการจัดการ บริการด้านไอทีมีงบประมาณจำนวนมาก มีโอกาสสูง และมีความเสี่ยงสูงหากมีการจัดการไม่ดี สถานการณ์มาถึงจุดวิกฤติเมื่อจำเป็นต้องเข้าถึงการจัดการบริการไอทีในระดับใหม่เชิงคุณภาพ บริษัทต่างๆ ได้เริ่มอนุญาตให้ผู้จัดการฝ่ายไอทีมีส่วนร่วมในการจัดการธุรกิจและการวางแผนเชิงกลยุทธ์แล้ว ดังนั้นไม่เพียงแต่ผู้เชี่ยวชาญเท่านั้นที่เป็นที่ต้องการ แต่ยังรวมถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีความโน้มเอียงและความรู้ของผู้จัดการด้วย ผู้ที่รู้วิธีผสมผสานบทบาททั้งสองนี้เข้าด้วยกัน ทั้งผู้เชี่ยวชาญและผู้จัดการ กำลังกลายเป็นผู้แข่งขันและมีความน่าสนใจในตลาดอยู่แล้ว”

ปัจจุบันนายจ้างจำนวนมากไม่เชื่อในเทพนิยายยุคโซเวียตเกี่ยวกับความจำเป็นในการดำเนินการอีกต่อไป งานการศึกษาเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพแรงงาน โดยเข้าใจว่าเป็นการยากที่จะบรรลุผลลัพธ์ที่สำคัญจากพนักงานโดยไม่เสนอสิ่งตอบแทน พนักงานส่วนใหญ่ไม่เข้าใจว่าพวกเขาเป็นหนี้บางอย่างกับบริษัทที่พวกเขาทำงานให้ และแม้แต่ชื่อที่ดังของบริษัทก็ไม่ได้กระตุ้นให้พวกเขาทำงานอย่างมีประสิทธิผลเสมอไป

ผู้จัดการที่มีประสบการณ์ตระหนักดีว่าเป็นไปได้ที่จะเพิ่มประสิทธิผลของพนักงานโดยคำนึงถึงเงื่อนไขต่อไปนี้เท่านั้น:

1. ความปรารถนาที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานจะต้องเกิดขึ้นร่วมกันโดยขึ้นอยู่กับความปรารถนาของนายจ้างและลูกจ้าง หลังต้องเข้าใจว่าเขาจะได้รับบางสิ่งบางอย่างตอบแทนและผลตอบแทนจากการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผลตามหน้าที่การงานของเขาจะทำให้สถานการณ์ทางการเงินของเขาดีขึ้นหรือ สถานะทางสังคม- ผลประโยชน์ของบริษัทได้รับการรับรองโดยการเพิ่มประสิทธิภาพของบุคลากร และเป็นผลให้เพิ่มผลกำไรและความสามารถในการทำกำไรของทั้งองค์กรเนื่องจากผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้น

2. พนักงานคนใดก็ตาม ไม่ว่าจะเป็นพนักงานโหลดหรือผู้จัดการสายงาน ล้วนเป็นคนเรียบง่ายที่มีความต้องการเห็นแก่ตัวของตัวเอง ในกรณีส่วนใหญ่ เขาไม่สนใจเกี่ยวกับตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจขององค์กร สถานการณ์ทางการเงิน และสิ่งที่เขาสามารถทำได้ซึ่งเป็นประโยชน์ต่อความเป็นอยู่ที่ดีของบริษัท แต่ละคนแสวงหาผลประโยชน์ "เห็นแก่ตัว" ของตนเองเป็นอันดับแรก

3. เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงาน นอกเหนือจากผลประโยชน์ร่วมกันแล้ว จำเป็นต้องมีความคิดริเริ่มที่มาจากฝ่ายบริหารของบริษัท เพื่อให้พนักงานมีโอกาสรู้สึกมั่นคง พนักงานจะต้องรู้สึกถึงความสนใจขององค์กรในตัวเขาจริงๆ โดยเข้าใจว่าการเพิ่มผลิตภาพของเขาในระยะยาว เขาสามารถรับประกันได้ว่าไม่เพียงแต่จะมีสถานะทางการเงินที่มั่นคงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเติบโตของอาชีพด้วย

ดังนั้น เมื่อคำนึงถึงเงื่อนไขทั้งหมดแล้ว ผู้จัดการจึงต้องเผชิญกับคำถามมากมาย:

อะไรต่อไป? จะเริ่มต้นที่ไหน? จะประเมินประสิทธิผลของพนักงานได้อย่างไร? จะระบุพนักงานที่สร้างผลกำไรที่จับต้องได้ให้กับองค์กรและจำเป็นสำหรับบริษัทได้อย่างไร? เกณฑ์ที่ช่วยให้คุณประเมินประโยชน์ของพนักงานสำหรับ บริษัท คืออะไร? จะปรับปรุงประสิทธิภาพของพนักงานได้อย่างไร?

เพื่อให้เข้าใจถึงระดับมืออาชีพของพนักงานที่ทำงานในบริษัท ประการแรก จำเป็นต้องประเมินระดับการฝึกอบรมภาคทฤษฎีและภาคปฏิบัติที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพอย่างมีประสิทธิภาพ

มีหลายวิธีในการประเมินประสิทธิผลของพนักงานแต่ละคนทั้งในรัสเซียและทั่วโลกขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพการทำงานของเขาเช่น ความสามารถในการสร้างผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงสุดที่จำเป็นสำหรับองค์กร วิธีการหลักที่ใช้ในทางปฏิบัติ ได้แก่ :

1. การรับรอง

2. การทดสอบ

3. การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์

4. การจัดการผลการปฏิบัติงาน

1. การรับรอง

การรับรองเป็นวิธีการประเมินความรู้และทักษะทางวิชาชีพ คุณสมบัติพิเศษของการรับรองเป็นวิธีการประเมินบุคลากรคือการประเมินความสามารถของพนักงานอย่างมืออาชีพโดยคณะกรรมการซึ่งประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญจากสาขาต่างๆ ในระหว่างการรับรอง จะมีการกำหนดการฝึกอบรมทางทฤษฎี ทักษะพื้นฐาน และความสามารถของพนักงานระดับองค์กรที่สอดคล้องกับคุณสมบัติของเขา ดังนั้นสำหรับคนที่มีความสามารถและขยันขันแข็ง การรับรองจึงเป็นวิธีพิสูจน์ตัวเอง

การรับรองสามารถเกิดขึ้นได้เฉพาะตามคำสั่งจากหัวหน้าองค์กรเท่านั้นและมีการบันทึกข้อสรุปทั้งหมดของคณะกรรมการรับรองไว้ ในขณะเดียวกันพนักงานก็มีสิทธิ์ทำความคุ้นเคยกับข้อสรุปของคณะกรรมการรับรอง นี่อาจเป็นแรงจูงใจเพิ่มเติมในการพัฒนาและปรับปรุงระดับความรู้และทักษะวิชาชีพของพวกเขา

การรับรองอาจเป็นวิธีเดียวในการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรซึ่งระบุไว้ในกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย ผลการทดสอบการรับรองที่ไม่น่าพอใจทำให้หัวหน้าองค์กรสามารถยกเลิกสัญญาจ้างงานกับพนักงานได้

2. การทดสอบ

การทดสอบเป็นหนึ่งในวิธีการประเมินบุคลากรที่มีวัตถุประสงค์มากที่สุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมัครงาน เมื่อจำเป็นต้องระบุทักษะส่วนใหญ่ที่เป็นประโยชน์และบางครั้งจำเป็นสำหรับตำแหน่งที่เกี่ยวข้อง

มีวิธีการทดสอบหลายวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายในทางปฏิบัติ:

วิธีการชีวประวัติ

วิธีแบบสอบถาม

วิธีการสังเกต

สัมภาษณ์;

วิธีการเล่นเกมธุรกิจ

สัมภาษณ์ความสามารถ

ศูนย์ประเมินผล

วิธีการชีวประวัติ

มันเป็นวิธีการที่เป็นทางการและเป็นส่วนตัวที่สุดเพราะว่า เกี่ยวข้องกับการประเมินข้อมูลชีวประวัติโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่ ข้อมูลอย่างเป็นทางการ- วิธีนี้ใช้เป็นหลักในการจ้างพนักงาน

แบบสอบถาม

วิธีที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในการประเมินความรู้ทางวิชาชีพ ประวัติทางจิตวิทยา และคุณสมบัติของพนักงาน การทดสอบโดยใช้วิธีแบบสอบถามมีสองประเภทหลัก: คุณสมบัติและจิตวิทยา

การทดสอบคุณสมบัติ

เพื่อกำหนดความสามารถทางวิชาชีพของผู้เชี่ยวชาญ จำเป็นต้องพัฒนาเกณฑ์หรือข้อกำหนดอ้างอิงสำหรับคุณสมบัติของตำแหน่งที่พนักงานที่เกี่ยวข้องสมัครหรือทำงานอยู่แล้ว เพื่อสะท้อนทักษะที่จำเป็นอย่างเต็มที่ ผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์มากที่สุดในสาขาที่เกี่ยวข้องจึงมีส่วนร่วมในการพัฒนางานทดสอบ

การประเมินผลการทดสอบที่เป็นกลางและเป็นกลางที่สุดคือการเปรียบเทียบผลการทดสอบด้วยคอมพิวเตอร์กับค่าอ้างอิง

การทดสอบทางจิตวิทยา

ประการแรก การทดสอบทางจิตวิทยาได้รับการออกแบบเพื่อกำหนดภาพทางจิตวิทยาของวัตถุและระบุความสามารถที่เป็นไปได้ของเขา โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อทำงานในทีมขนาดใหญ่ที่มีความเครียดทางจิตใจและร่างกายอย่างรุนแรง

ดังนั้น งานหลักของการทดสอบทางจิตวิทยาคือการกำหนดความต้านทานต่อความเครียดของพนักงาน ระบุความสามารถที่ซ่อนอยู่ ค้นหาพนักงานที่มีแนวโน้มจะเป็นโรคเหนื่อยหน่าย และกำจัดบุคลากรที่ “ไม่จำเป็น” ออก

การทดสอบเชิงสังเกต

วิธีนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายในบริษัทเทคโนโลยีขนาดใหญ่ สิ่งสำคัญอยู่ที่การตรวจสอบพนักงานผ่านอุปกรณ์ทางเทคนิค แม้ว่าวิธีการนี้จะช่วยให้ประเมินความสามารถทางวิชาชีพ ประสิทธิภาพ และทักษะในการสื่อสารได้อย่างเป็นกลาง แต่ข้อเสียเปรียบใหญ่ของวิธีนี้ก็คือความเป็นส่วนตัว เนื่องจาก การประเมินขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของผู้สังเกตการณ์ซึ่งไม่ได้สะท้อนถึงสถานะที่แท้จริงของกิจการเสมอไป

สัมภาษณ์

วิธีนี้มักใช้เมื่อจ้างพนักงาน ในขั้นตอนนี้ มีการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของเขา วิเคราะห์ความสามารถในการสื่อสารและทักษะทางวิชาชีพ แต่การใช้การสัมภาษณ์เป็นประจำระหว่างทำงานจะช่วยหลีกเลี่ยงความขัดแย้งในทีม ระบุผู้เชี่ยวชาญที่ไม่พอใจกับงานของตน และผู้ที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ทางวิชาชีพได้ดีขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในที่ทำงานอื่น

ข้อเสียของวิธีนี้ก็คือความเป็นส่วนตัวเช่นกัน ข้อสรุปขึ้นอยู่กับความคิดเห็นของคนเพียงคนเดียวไม่ค่อยมีสองคน

วิธีการเล่นเกมธุรกิจ

วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการดำเนินเกมธุรกิจและช่วยให้ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถเลือกผู้เชี่ยวชาญด้านการคิดที่กระตือรือร้นและกระตือรือร้นมากที่สุดจากในบรรดาพนักงาน ซึ่งสามารถรวมอยู่ในทุนสำรองเพื่อพิจารณาตำแหน่งที่สูงขึ้น ซึ่งพวกเขาสามารถเปิดเผยความสามารถทั้งหมดของพวกเขาได้ .

สัมภาษณ์ความสามารถ

การสัมภาษณ์ตามความสามารถเป็นการผสมผสานระหว่างการสัมภาษณ์และวิธีการเกมธุรกิจ พื้นฐานของวิธีการคือการระบุทักษะ - ความสามารถที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งเฉพาะ (การจัดการ การตลาด การเงิน ฯลฯ) การสัมภาษณ์อาจเกิดขึ้นในรูปแบบของเกมธุรกิจ

ศูนย์ประเมินผล

ศูนย์การประเมินคือชุดวิธีทดสอบที่ช่วยให้คุณสามารถประเมินความสามารถของพนักงานได้อย่างครอบคลุม โดยผสมผสานเกมทางธุรกิจ แบบสอบถาม และการทดสอบทางจิตวิทยาเข้าด้วยกัน

ก่อนที่จะถือ AC การบริการบุคลากรขององค์กรจะจัดทำแผนสำหรับกิจกรรม ส่วนใหญ่แล้ว AC จะดำเนินการในรูปแบบของเกมธุรกิจโดยมีการประเมินความสามารถและประสิทธิผลของพนักงานที่เข้าร่วมในโปรแกรม ในระหว่างการแข่งขัน อาจมีการทดสอบทางจิตวิทยาและการทดสอบเพื่อระบุทักษะทางวิชาชีพ (ความสามารถ)

ข้อเสียของวิธีนี้คือต้นทุนสูง ความครอบคลุมของบุคลากรที่จำกัด และการเบี่ยงเบนความสนใจจากกระบวนการผลิต

ฉันต้องการทราบว่าการประเมินประสิทธิผลของบุคลากรโดยใช้วิธีทดสอบแม้ว่าจะช่วยในการกำหนดคุณสมบัติทางวิชาชีพของพนักงานขององค์กร แต่ก็มักจะช่วยเสริมและใช้เป็นหลักในระหว่างการจ้างงานเพื่อให้การประเมินเบื้องต้นของทักษะทางวิชาชีพและจิตวิทยา และพนักงานภาพทางสรีรวิทยา

3. การบริหารจัดการตามวัตถุประสงค์

Management Buy Objectives หรือ Management by Objectives เป็นหนึ่งในวิธีที่เป็นกลางที่สุดในการแสดงให้เห็นว่าพนักงานมีประสิทธิภาพในที่ทำงานของเขามากเพียงใด

การประเมินประสิทธิผลของผู้เชี่ยวชาญโดยพิจารณาจากความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมาย ถือว่าผู้จัดการเมื่อเริ่มต้นช่วงเวลา (ไม่ว่าจะเป็นสัปดาห์หรือหนึ่งเดือน) กำหนด 3-5 งานที่เข้าใจได้ชัดเจนและบรรลุผลได้สำหรับผู้ใต้บังคับบัญชา ใน บังคับตัวชี้วัดแบบดิจิทัลของแผนได้รับการตกลงร่วมกับผู้ใต้บังคับบัญชาและมีการอภิปรายถึงกลยุทธ์และยุทธวิธีที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย

งานที่สำคัญของ MBO คือการสร้างระบบแรงจูงใจซึ่งค่าจ้างส่วนใหญ่ (ไม่น้อยกว่า 40%) ขึ้นอยู่กับว่าพนักงานรับมือกับงานที่ได้รับมอบหมายได้ดีเพียงใด

การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้วิธี MBO

การประเมินจะดำเนินการในสองวิธี:

1. การชำระเป็นจำนวนเงินคงที่เพื่อให้บรรลุแต่ละตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ เปอร์เซ็นต์ของการปฏิบัติตามแผนมากเกินไปนั้นไม่สำคัญ การปฏิบัติตามตัวบ่งชี้ต่ำกว่าจะลดโบนัสตามสัดส่วนของการปฏิบัติตามแผนไม่เพียงพอ ในกรณีนี้ มีการกำหนดตัวบ่งชี้ขั้นต่ำของการปฏิบัติตามไม่เพียงพอ (ส่วนใหญ่มักจะเป็น 80-85%)

2. เพื่อความเข้าใจที่ชัดเจนยิ่งขึ้นโดยพนักงานเกี่ยวกับการพึ่งพาค่าจ้างในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมายตลอดจนการประเมินประสิทธิผลของการบรรลุตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้ เมทริกซ์ MBO จะถูกสร้างขึ้นเพื่อระบุงานและตัวบ่งชี้ดิจิทัล (ดูตารางที่ 1 .) ในกรณีนี้ เราได้รับค่าสัมประสิทธิ์ประสิทธิภาพของพนักงานโดยเฉลี่ย

ตารางที่ 1. เมทริกซ์ MBO

ผู้จัดการฝ่ายขาย: Ivanov Ivan Ivanovich

ค่าจ้างส่วนหนึ่ง (เงินเดือน): 15,000 รูเบิล

เบี้ยประกันภัยพื้นฐาน: 15,000 รูเบิล

ส่วนโบนัสคำนวณโดยใช้สูตร:

พีอาร์ = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

โดยที่ PB คือโบนัสพื้นฐาน УВ1,2… - แรงดึงดูดเฉพาะตัวบ่งชี้ในโบนัสทั้งหมด PV1,2... - เปอร์เซ็นต์ที่แท้จริงของการปฏิบัติตามตัวบ่งชี้

ในกรณีนี้ เงินเดือนสะสมคือ:

ZP= OC+PR

โดยที่ OCH คือส่วนที่คงที่ (เงินเดือน)

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักสำหรับผู้จัดการคือเปอร์เซ็นต์ของความสำเร็จของแต่ละงาน รวมถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพโดยรวม ซึ่งคำนวณโดยใช้สูตร:

PE=∑ ยูวี*(พีวี/100)

ตารางที่ 2 แสดงการประเมินของพนักงานโดยขึ้นอยู่กับความสำเร็จของงานที่ได้รับมอบหมายและคำแนะนำสำหรับการใช้ทักษะของเขาอย่างมีประสิทธิผลในอนาคต

จากที่กล่าวมาข้างต้น เราสามารถสรุปได้ว่าระบบ MBO เป็นวิธีการประเมินบุคลากร ช่วยให้ระบุได้ไม่เพียงแต่ทักษะทางวิชาชีพที่เข้มแข็งและอ่อนแอของพนักงานเท่านั้น แต่ยังมีผลจูงใจที่มีประสิทธิผล กระตุ้นให้พวกเขาเพิ่มประสิทธิภาพ และปฏิบัติงานตามที่ฝ่ายบริหารกำหนด

4. การจัดการผลการปฏิบัติงาน

Performance Management (PM) หรือ Performance Management เป็นอีกหนึ่งระบบการประเมินบุคลากรที่มีวัตถุประสงค์ โดยอาศัยการกำหนดและติดตามตัวชี้วัดผลการปฏิบัติงาน ซึ่งถือเป็นรูปแบบการปรับปรุงระบบ MBO ทำให้ฝ่ายบริหารสามารถประเมินความสามารถของพนักงานได้ครบถ้วนยิ่งขึ้น และอย่างหลังสามารถ มีแรงจูงใจมากขึ้นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์สุดท้าย

ในระบบ PM พนักงานจะได้รับการประเมินไม่เพียงแต่ตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) เท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับความสามารถของเขาด้วย ข้อดีของเทคนิคนี้คือมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มผลผลิตในการทำงานและกระตุ้นการพัฒนาทักษะวิชาชีพที่จำเป็นในการทำงาน นอกจากนี้ยังช่วยให้คุณสามารถประเมินประสิทธิผลของบุคลากรในบางตำแหน่งได้

ขั้นตอนหลักของการจัดการประสิทธิภาพคือ:

การพัฒนามาตรฐานการปฏิบัติงานและ KPI (ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก)

การตั้งเป้าหมายตาม KPI;

การประเมินการนำ KPI ไปใช้

การประเมินและการสร้างแบบจำลองสมรรถนะ

กระบวนการแนะนำระบบ PM เริ่มต้นด้วยการพัฒนาโดยการจัดการขององค์กรของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ซึ่งจัดทำขึ้นตาม ข้อกำหนดทางวิชาชีพสำหรับทุกตำแหน่งในองค์กร KPI ทั้งหมดแบ่งออกเป็นรายบุคคล ขึ้นอยู่กับงานของบุคคลใดบุคคลหนึ่งเท่านั้น และแบบกลุ่มหรือแบบทีมซึ่งมีความเกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับงานของทั้งแผนก

ตัวชี้วัดประสิทธิภาพของแผนกต่างๆ ส่วนใหญ่มักเป็นระดับของการจัดส่ง (การคืนเงิน) และกำไรซึ่งเป็นที่มาของกองทุนโบนัส

ตาม KPI ที่พัฒนาขึ้นนั้น มาตรฐานการปฏิบัติงานจะถูกกำหนดสำหรับพนักงานแต่ละคน ซึ่งขึ้นอยู่กับความสามารถของเขาในการปฏิบัติตามข้อกำหนดที่ฝ่ายบริหารขององค์กรกำหนดไว้ แง่มุมที่สำคัญในกระบวนการวางแผนตัวชี้วัด KPI ดิจิทัล จะต้องมีส่วนร่วมโดยตรงของพนักงานที่จะต้องดำเนินการ

การประเมินประสิทธิภาพโดยใช้ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงาน

การวิเคราะห์การนำ KPI ไปใช้จะดำเนินการตามเมทริกซ์ที่สมบูรณ์ ซึ่งประกอบด้วยผลลัพธ์ส่วนบุคคลและผลลัพธ์ของแผนก (ตารางที่ 3)

ตารางที่ 3 เมทริกซ์ KPI ผลลัพธ์ส่วนบุคคล

การประเมินตัวบ่งชี้เมทริกซ์:

Bec KPI - สัมประสิทธิ์ความสำคัญของตัวชี้วัด ขึ้นอยู่กับลำดับความสำคัญของงาน นิพจน์ดิจิทัลคือ 0-1 ในขณะที่ผลรวมของตัวบ่งชี้ทั้งหมดไม่ควรเกิน 1

ฐาน - การแสดงออกทางดิจิทัลขั้นต่ำที่เป็นไปได้ของ KPI

บรรทัดฐาน - การแสดงออกทางดิจิทัลโดยเฉลี่ยของ KPI

เป้า - ระดับที่สูงกว่าแผน (หากในความเป็นจริงเกินเป้าหมายมากกว่า 50% แสดงว่าเกิดข้อผิดพลาดในการวางแผน)

ผลลัพธ์บางส่วน - ตัวบ่งชี้สัมพัทธ์ที่ระบุถึงประสิทธิผลของแต่ละ KPI คำนวณโดยใช้สูตร:

ผลลัพธ์บางส่วน (%) = (ฐานข้อเท็จจริง)/(ฐานมาตรฐาน) X100%

รูปที่ 1 การประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ

หลังจากประเมินตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลักแต่ละตัว (ตารางที่ 2 รูปที่ 1) จำเป็นต้องได้รับประสิทธิภาพโดยรวมของพนักงาน (คะแนน) โดยคำนวณโดยใช้สูตร:

ผลลัพธ์โดยรวม (%)= ∑ ผลลัพธ์บางส่วน (%) x น้ำหนัก

รูปที่ 2 แสดงระดับการประเมินประสิทธิภาพตามระบบการจัดการประสิทธิภาพตาม KPI

รูปที่ 2. ระดับการประเมินผลการปฏิบัติงาน (คะแนน)

ระบบการจัดการผลการปฏิบัติงานไม่เพียงแต่เป็นวิธีที่มีวัตถุประสงค์ในการประเมินความสามารถของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเป็นปัจจัยจูงใจที่มีประสิทธิผลซึ่งช่วยให้พนักงานมีส่วนร่วมในการวางแผนและมุ่งมั่นที่จะทำงานที่ได้รับมอบหมายให้สำเร็จ

เมทริกซ์ประสิทธิภาพของบุคลากรตาม MBO และ PM

เพื่อกำหนดประสิทธิผลของพนักงาน บุคลากรทั้งหมดขององค์กรจะถูกจัดอันดับออกเป็นกลุ่ม (ตารางที่ 4)

ตารางที่ 4. การจัดอันดับบุคลากรระดับองค์กรแยกตามกลุ่ม

ตามตัวบ่งชี้วัตถุประสงค์ คุณสามารถสร้างเมทริกซ์ที่กำหนดประสิทธิภาพของการใช้บุคลากรได้ ขึ้นอยู่กับความสามารถและโอกาสในการพัฒนาของพนักงานแต่ละคนในองค์กร (ตารางที่ 5)

ตารางที่ 5. ความคุ้มทุนของบุคลากร.

ดังนั้นวิธีการประเมินบุคลากรตามตัวบ่งชี้ดิจิทัลที่มีวัตถุประสงค์จึงเป็นตัวบ่งชี้สำคัญของประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรแรงงานขององค์กร จากผลการประเมินผลิตภาพแรงงาน ไม่เพียงแต่สามารถระบุพนักงานที่มีความสามารถและมีความสามารถ และคัดแยกบุคคลที่เกียจคร้านที่ไม่ต้องการทำงาน แต่ยังเพิ่มประสิทธิภาพของพนักงานโดยใช้คันโยกทั้งที่จับต้องได้และจับต้องไม่ได้

การประเมินบุคลากรและการระบุผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถและเป็นมืออาชีพมากที่สุดเป็นหนึ่งในงานหลักของผู้จัดการองค์กร ปัญหาสำคัญอีกประการหนึ่งคือการเพิ่มความภักดีของบุคลากรต่อองค์กรที่พวกเขาทำงาน ซึ่งไม่เพียงแต่ช่วยรักษาบุคลากรที่มีคุณค่าเท่านั้น แต่ยังช่วยเพิ่มประสิทธิภาพแรงงานอีกด้วย

ตามที่ระบุไว้ข้างต้น แน่นอนว่าแรงจูงใจหลักคือระดับค่าจ้าง ด้วยการสร้างระบบสิ่งจูงใจที่เป็นสาระสำคัญที่ยุติธรรม โปร่งใส และเข้าใจได้สำหรับพนักงาน นายจ้างจะส่งเสริมความสามารถในการผลิตที่เพิ่มขึ้น

ผู้เชี่ยวชาญไม่ควรได้รับเงินเดือนสูงเท่านั้น แต่ควรได้รับตามแผนในการเตรียมตัวที่เขามีส่วนร่วมด้วย

แม้ว่าแรงจูงใจทางการเงินจะมีความสำคัญ แต่ก็จำเป็นต้องจำเกี่ยวกับวิธีการที่มีอิทธิพลต่อการผลิตที่จับต้องไม่ได้ พนักงานควรมองเห็นความกังวลที่บริษัทมีต่อพวกเขา ซึ่งจะเพิ่มความภักดีและเป็นผลให้ประสิทธิภาพในการทำงาน

เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการใช้งานของพนักงาน สิ่งแรกที่ต้องทำคือจัดให้มีสภาพการทำงานที่สะดวกสบาย พื้นที่ส่วนตัวที่เพียงพอ เฟอร์นิเจอร์สำนักงานที่สะดวกสบาย โอกาสในการสื่อสาร การไม่มีพิธีกรรมที่ไม่จำเป็นจำนวนมากในระหว่างวันทำงาน ค่าล่วงเวลา ค่าปรับที่ไม่ยุติธรรม จะทำให้พนักงานรู้สึกสบายใจและรู้สึกเหมือนเป็นสมาชิกเต็มรูปแบบของทีมงาน

สิ่งสำคัญในการเพิ่มความภักดีของพนักงานต่อบริษัทคือฝ่ายบริหารดูแลพวกเขา การให้โอกาสในการฝึกอบรมถือเป็นปัจจัยจูงใจที่สำคัญสำหรับทีมงานองค์กรส่วนใหญ่ การได้รับความรู้และทักษะเพิ่มเติมโดยเสียค่าใช้จ่ายของบริษัท และด้วยเหตุนี้การทำงานที่ได้รับค่าตอบแทนสูงกว่าในองค์กร "ที่บ้าน" จึงเป็นหนึ่งในแรงจูงใจที่ทรงพลังที่สุดสำหรับพนักงานในการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

ในฐานะที่เป็นวิธีการหลักในการจัดการฝึกอบรม บริษัท ขนาดใหญ่ใช้แนวปฏิบัติในการจัดมหาวิทยาลัยขององค์กรโดยเชิญทั้งผู้เชี่ยวชาญเต็มเวลาและอาจารย์ตามสัญญา องค์กรขนาดเล็กดำเนินระบบการฝึกอบรมภายในหรือจ่ายค่าฝึกอบรมในบริษัทเอาท์ซอร์ส

เพื่อสรุปข้างต้น เราทราบว่าความมีประสิทธิผลของบุคลากรขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายประการ:

วิธีการเลือกบุคลากรขององค์กรอย่างมืออาชีพ ไม่ว่าจะเป็นการวางบุคลากรอย่างถูกต้อง ไม่ว่าพวกเขาจะสอดคล้องกับตำแหน่งที่พวกเขาครอบครองหรือไม่

พนักงานมีความภักดีต่อบริษัทมากน้อยเพียงใด?

บริษัทให้ความสำคัญกับพนักงานและความสม่ำเสมอของพนักงานมากน้อยเพียงใด? พนักงานส่วนใหญ่จะมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานหากพวกเขามั่นใจว่าฝ่ายบริหารของบริษัทเคารพบุคลากรและให้ความสำคัญกับงาน สุขภาพ และเวลาของพวกเขา