Ostvarenje osnovnog cilja preduzeća je zadovoljenje potreba društva za određenim vrstama proizvoda i usluga i sticanje profita neophodnog za njegov razvoj, možda samo na osnovu planiranja u cilju obezbeđivanja složenosti, ravnoteže i međusobne povezanosti svih njegovih elemenata. Na osnovu planova utvrđuju se načini poboljšanja tehničkog nivoa i kvaliteta proizvoda i usluga, te unapređenja tehničkog i organizacionog nivoa proizvodnje.

Svrha planiranja preduzeća– razvoj i izgradnja sistema planova u cilju zadovoljavanja potražnje potrošača i dobijanja dovoljnog i stabilnog profita od rezultata svojih privrednih aktivnosti na duži period.

Ciljevi sistema planiranja:

• planiranje i kalkulacija: proračuni potreba za materijalnim, radnim i finansijskim resursima, proračuni proizvodnih kapaciteta preduzeća i njegovih strukturnih podjela.
• informacije i reference: formiranje potrebnih referentnih i regulatornih informacija, planska dokumentacija, njihovo prikupljanje i skladištenje.
• funkcionalna: priprema i izrada planske dokumentacije, rješavanje kadrovskih pitanja, obrada podataka, optimizacija planskih odluka.

Sadržaj planiranja određen je mogućim obimom prodaje proizvoda koje preduzeće proizvodi i pruženih usluga. Stoga se predviđanje aktivnosti preduzeća vrši na osnovu marketinškog istraživanja tržišta prodaje, tržišta sirovina, materijala i komponenti. Planovi su zasnovani na ugovorima zaključenim sa potrošačima proizvoda, uključujući i vladine agencije.

Planiranje je složen višestepeni proces zasnovan na specifičnoj metodologiji, tj. sistem zahtjeva, principa i metoda. Prilikom izrade planova razlikuju se faze planiranja:

1. Predviđanje– radi se o dugoročnom strateškom planiranju, u čijoj se fazi, u skladu sa misijom i glavnim ciljem preduzeća, utvrđuju strateški ciljevi i zadaci u funkcionalnim oblastima aktivnosti preduzeća, alternativne opcije za njegovo ekonomsko i socijalno odlučan. razvoj za 5-10 godina. Misija odražava strategiju i taktiku preduzeća, sadrži definiciju opšteg cilja preduzeća, procenu uloge i značaja proizvoda (ili usluga) preduzeća za potrošače sada i u budućnosti.
2. Obećavajući, tj. srednjoročno strateško planiranje,– oblasti tehničke, organizacione, ekonomske i društveni razvoj preduzeća i uspostavi osnovne tehničko-ekonomske uslove za period od 2 do 5 godina.
3. Trenutno planiranje, – vrše se planski proračuni i utvrđuju tehničko-ekonomski pokazatelji na osnovu kojih se izrađuju planovi proizvodnih, ekonomskih, društvenih i finansijskih aktivnosti preduzeća za narednu godinu; razvija se sistem normi i standarda, vrše se proračuni i utvrđuju planirani tehničko-ekonomski pokazatelji.
4. Operativno planiranje Izrađuju se proizvodni programi za preduzeće i njegove sektore za kraće vremenske periode (kvart, mesec, dan, smena).

Raznovrsnost proizvodno-ekonomskih aktivnosti i složenost strukture preduzeća uslovljavaju međusobnu povezanost planskih indikatora i podjelu svih planiranih poslova prema objektu planiranja, prirodi zadataka i metodama njihovog rješavanja u tehničko-ekonomsko planiranje (TEP). ) i operativno planiranje proizvodnje (OPP).

Odnos se manifestuje u kontinuitetu indikatora u dijelovima planova prognoze, dugoročnih, tekućih i operativnih planova. Na nivou strateškog planiranja određuju se sredstva kojima se osigurava približavanje preduzeća svojim strateškim ciljevima u procesu svog dugoročnog razvoja. Na nivou taktičkog planiranja, sredstva za postizanje taktičkih ciljeva preduzeća određuju se u periodu za koji se plan izrađuje. TEP objekti obuhvataju: nomenklaturu i obim prodaje i proizvodnje proizvoda, produktivnost rada, troškove proizvodnje po jedinici proizvodnje, rentabilnost proizvoda itd. EPP objekti uključuju: nomenklaturu proizvoda u fizičkim, radnim i novčanim jedinicama, kalendarske datume proizvodnje gotovih proizvoda preduzeće, obim radova u toku, iznosi zaostalih radova itd.

TEP zadaci:

1. utvrđivanje glavnih pravaca razvoja;
2. utvrđivanje obima prodaje;
3. obračun i određivanje obima proizvodnje;
4. izračunavanje i utvrđivanje ekonomskih pokazatelja preduzeća i njegovih sektora;
5. obračun potreba za radnim, materijalnim i finansijskim sredstvima;
6. sumiranje i analiziranje rezultata rada.

Zadaci OPP-a:

1. specifikacija plana proizvodnje i prodaje prema vremenu;
2. izradu operativnih planova proizvodnje i zadataka za glavne proizvodne jedinice preduzeća;
3. izrada kalendarskih planova i rasporeda za puštanje u promet i puštanje proizvoda, obezbeđivanje ritmičnog rada preduzeća, kontinuiteta proizvodnog procesa, potpunog i ravnomernog punjenja opreme.

Metodološku osnovu koja utvrđuje zahtjeve za izradu planova čine: principi, metode, objekti, zadaci i vremenski okviri planiranja. Osnovni principi planiranja preduzeća uključuju:

Kompleksnost – međuodnos svih elemenata sistema, uklj. glavna, pomoćna i uslužna proizvodnja, funkcionalne službe na svim nivoima upravljanja.

Kontinuitet je konjugacija planiranih indikatora u različitim fazama planiranja (koordinacija predviđanja sa dugoročnim i tekućim planiranjem) i preko nivoa hijerarhije i funkcionalnih oblasti preduzeća.

Prilagodljivost – mogućnost brzog prilagođavanja plana u vezi sa promjenama tržišnih uslova, zahtjevima za kvalitetom proizvoda i poboljšanjima tehničke opreme.

Valjanost – planiranje se zasniva na informacijama o:

1. zahtjevi potrošača za tehnički nivo i kvalitet proizvoda;
2. cijene proizvoda;
3. mogući obim zaliha sirovina;
4. postojanje regulatornog okvira koji daje procjenu potreba za opremom, kadrovima, materijalnim resursima i potrebe za finansijskim sredstvima.

Optimalnost – najprikladnije korišćenje proizvodnih resursa (radnih, materijalnih, finansijskih) kroz opravdanje najbolja opcija plan aktivnosti sa stanovišta prihvaćenog kriterijuma (maksimalni profit, minimalni troškovi proizvodnje). Problem se rješava ekonomskim i matematičkim metodama, uključujući metode linearnog programiranja.

Indikativnost (preporuka) državnog planiranja. Predstavlja sistem mjera državne regulacije privrednog razvoja kroz unapređenje i sistematizaciju informacija za preduzetnike o sistemu indikatora privredne aktivnosti države, uslovima poslovanja, predloženim državnim investicijama i izdacima državnog budžeta.

Metode planiranja predstavljaju skup metoda i tehnika za izradu planova proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća. To uključuje: bilansnu, normativnu, programsko-ciljnu, faktor-po-faktorsku, ekonomsko-matematičku.

Metoda ravnoteže je identifikacija i obezbjeđivanje proporcija između faktora proizvodnje i razvoja svih međusobno povezanih strukturnih elemenata. Metoda bilansa stanja obezbeđuje:

1. jedinstvo planiranja na svim nivoima upravljanja;
2. koordinacija, koordinacija i povezivanje različitih sekcija i indikatora plana;
3. identifikovanje i otklanjanje „uskih grla” i neravnoteža, otkrivanje rezervi u razvoju pojedinih industrija i njihovo korišćenje u rešavanju planiranih zadataka;
4. uspostavljanje potrebnih proporcija i stopa razvoja različitih odjela i službi.

Normativni metod je definisanje i upotreba sistema normi i standarda koji uzimaju u obzir mere za unapređenje tehničkog i organizacionog nivoa proizvodnje, korišćenje sirovina i materijala i povećanje produktivnosti rada.

Programsko-ciljni metod je formiranje sistema planiranih odluka i indikatora za postizanje konkretnih ciljeva pri rešavanju krupnih problema u oblasti naučnog, tehničkog i društveno-ekonomskog razvoja preduzeća, industrije i celokupne nacionalne privrede.

Faktorska metoda je kvantitativna procjena uloge pojedinih faktora u dinamici promjena općih pokazatelja, usmjerena na povećanje efikasnosti proizvodnih i ekonomskih aktivnosti preduzeća.

Ekonomsko-matematičke metode - korištenjem ekonomsko-matematičkih modela i kompjuterske tehnologije osigurava se viševarijantni plan i najprikladniji.

U procesu planiranja ove metode se koriste u međusobnoj povezanosti. Na primjer, izrada materijalnih bilansa zasniva se na korištenju sistema normi i standarda za potrošnju materijala; Programsko-ciljna metoda je usko povezana sa normativnom metodom, koja omogućava kvantitativno potkrepljivanje ciljeva, i metodom bilansa, koja osigurava određivanje potrebnih resursa za realizaciju cilja planiranja.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Objavljeno na http://www.allbest.ru/

Uvod

Proces upravljanja preduzećem sastoji se od mnogih funkcija. To uključuje sljedeće: planiranje; organizacija; koordinacija i regulacija; računovodstvo, kontrola i analiza; aktivacija i stimulacija. Svaku funkciju karakterizira njen inherentan tehnološki proces obrade informacija i način utjecaja na kontrolirani objekt. Funkcije upravljanja uvijek su usmjerene na postizanje ciljeva upravljanja.

Jedna od funkcija upravljanja bilo kojim preduzećem je planiranje. Dugogodišnje iskustvo stranih preduzeća pokazuje da potcjenjivanje planiranja poslovnih aktivnosti u tržišnim uslovima, minimiziranje, ignorisanje ili nestručna implementacija često dovodi do neopravdanih ekonomskih gubitaka i, na kraju, do bankrota.

Savremeno preduzeće je složen sistem kojim se mora upravljati u nestabilnim uslovima tranzicije na tržište. Složena priroda preduzeća zahteva preliminarnu analizu kako samog sebe tako i spoljašnjeg okruženja, izradu detaljnog redosleda radnji za postavljanje ciljeva i njihovu implementaciju, tj. podstiče vas da formulišete plan. Istovremeno, dinamično i nestabilno vanjsko okruženje čini krute i determinističke planove neizvodljivim.

Planiranje dobro funkcionira u stabilnom, jasnom, formaliziranom i predvidljivom okruženju. U ovom slučaju, planiranje vam omogućava da unaprijed predvidite sve glavne nadolazeće događaje i na vrijeme preduzmete sve korisne mjere, uključujući efikasno postavljanje i korištenje resursa.

Međutim, planiranje se može koristiti ne samo u uslovima stabilnog, jasnog, formalizovanog i predvidivog okruženja, već iu uslovima turbulentnog, nejasnog i loše predvidivog okruženja. Dakle, tema rad na kursu je veoma relevantno.

Svrha pisanja rada bila je poboljšanje sistema planiranja u preduzeću. Da bi se postigao ovaj cilj, može se definirati niz zadataka:

1. Istražite teorijske aspekte implementacije funkcije planiranja u preduzeću.

2. Procijeniti sistem planiranja u preduzeću.

3. Predložiti niz mjera za poboljšanje sistema planiranja u preduzeću.

Predmet istraživanja je sistem planiranja preduzeća.

Predmet studije je doo "MF ALTAIR".

Prilikom pisanja ovog rada korišteni su teorijski udžbenici i radovi domaćih i stranih autora o pitanjima planiranja.

Poglavlje 1. Teorijski aspekti organizovanja planiranja u preduzeću

1.1 Priroda i ciljevi planiranja

Planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Upravo kroz planiranje rukovodstvo organizacije nastoji uspostaviti smjernice za napore i donošenje odluka koje će osigurati jedinstvo svrhe za sve njene članove. U menadžmentu glavno mjesto zauzima planiranje koje oličava organizacioni princip cjelokupnog procesa ostvarivanja ciljeva organizacije.

Planiranje je proces formiranja ciljeva, određivanja prioriteta, sredstava i metoda za njihovo postizanje.

U suštini i sadržaju, funkcija planiranja treba da odgovori na sljedeća tri pitanja:

Kakvo je trenutno stanje organizacije?

U kom pravcu organizacija želi da ide?

Kako će organizacija to uraditi?

Suština planiranja je da se opravdaju ciljevi i načini za njihovo postizanje na osnovu identifikovanja skupa zadataka i radova, kao i identifikovanja efektivnih metoda i metoda, resursa svih vrsta neophodnih za izvršenje ovih zadataka i uspostavljanje njihove interakcije.

Planiranje ima za cilj optimalno korišćenje mogućnosti preduzeća i sprečavanje pogrešnih radnji koje mogu dovesti do smanjenja efikasnosti preduzeća i gubitka kupaca. Osnovni cilj planiranja je integracija svih članova organizacije za rješavanje skupa zadataka i obavljanje poslova koji osiguravaju efektivno postizanje konačnih rezultata. Suština planiranja se očituje u preciziranju razvojnih ciljeva cijele organizacije i svakog njenog odjeljenja posebno za određeni vremenski period, određivanju finansijskih sredstava neophodnih za rješavanje postavljenih zadataka. Dakle, svrha planiranja je nastojanje da se unaprijed, ako je moguće, uzmu u obzir svi unutrašnji i vanjski faktori koji obezbjeđuju povoljne uslove za normalno funkcioniranje i razvoj cijele organizacije u cjelini.

1.2 Klasifikacija planiranja

Planiranje se može klasifikovati u različite oblasti.

Prema obimu oblasti delatnosti:

generalno planiranje, tj. planiranje svih oblasti preduzeća;

privatno planiranje, tj. planiranje pojedinih oblasti aktivnosti.

strateški – traženje novih mogućnosti, stvaranje određenih preduslova;

operativni - implementacija mogućnosti i kontrola trenutnog napretka proizvodnje;

tekuće - planiranje, koje povezuje sve oblasti poslovanja preduzeća i rad svih njegovih strukturnih sektora za narednu finansijsku godinu.

Po objektima rada:

planiranje proizvodnje;

planiranje prodaje;

finansijsko planiranje;

kadrovsko planiranje.

Po periodima (koji pokrivaju vremenski period):

kratkoročni, koji pokrivaju period od mjesec dana do 1 godine poslovanja preduzeća;

srednjoročni, koji obuhvata vremenski period od 1 godine do 5 godina;

dugoročno planiranje, koje pokriva period duži od 5 godina.

Ukoliko su promjene moguće:

krut - ne uključuje unošenje promjena;

fleksibilan - s takvim planiranjem moguće su promjene.

Za procjenu efektivnosti planiranja koristi se nekoliko kriterija: srednjoročni strateški princip planiranja

kompletnost planiranja, tj. stepen pokrivenosti planiranjem svih divizija preduzeća;

kontinuitet planiranja;

fleksibilnost planiranja, tj. sposobnost brzog prilagođavanja planova;

sposobnost praćenja implementacije plana;

isplativost planiranja;

tačnost planiranja.

Cijeli proces planiranja u ekonomskoj organizaciji može se podijeliti u tri glavne faze: proces strateškog planiranja, proces operativnog planiranja i tekući proces planiranja.

Strateško planiranje ima za cilj da pruži sveobuhvatnu naučnu utemeljenost problema sa kojima se preduzeće može susresti u narednom periodu i na osnovu toga izradi indikatore razvoja preduzeća za planski period.

Strateško planiranje postavlja smjer aktivnosti organizacije i omogućava joj da bolje razumije strukturu marketing istraživanja, procese istraživanja potrošača, planiranje proizvoda, promocije i prodaje, kao i planiranje cijena. Operativno planiranje najčešće obuhvata petogodišnji period, jer je najpogodnije za ažuriranje proizvodnog aparata i asortimana proizvoda i usluga. Oni formulišu glavne ciljeve za određeni period, na primer, proizvodnu strategiju preduzeća u celini i svakog odeljenja; strategija prodaje usluga; finansijska strategija kadrovska politika; utvrđivanje obima i strukture potrebnih sredstava i oblika materijalno-tehničkog snabdijevanja. Takvo planiranje podrazumijeva razvoj u određenom nizu aktivnosti usmjerenih na postizanje ciljeva zacrtanih u dugoročnom razvojnom programu.

Aktuelno planiranje se sprovodi kroz detaljnu izradu operativnih planova za kompaniju u celini i njene pojedinačne sektore, posebno marketinške programe, planove naučno-istraživačkog rada, planove proizvodnje i logistike. Glavne karike tekućeg plana proizvodnje su kalendarski planovi (mjesečni, tromjesečni, polugodišnji) koji predstavljaju detaljnu specifikaciju ciljeva i zadataka postavljenih dugoročnim i srednjoročnim planovima. Kalendarski planovi predviđaju troškove rekonstrukcije postojećih objekata, zamjenu opreme, izgradnju novih preduzeća i obuku uslužnog osoblja.

1.3 Osnovni principi planiranja

Preduzeće može izabrati sopstvene principe planiranja. Osnovni principi planiranja uključuju sljedeće:

fleksibilnost (prilagodljivost) - reakcija na promjenjivost uslova, koja se manifestira u davanju mogućnosti planovima da mijenjaju svoj smjer kako bi se suprotstavili mogućem ili stvarnom smanjenju efikasnosti funkcionisanja privrednog subjekta - to znači da preduzeće mora imati određenu marginu sigurnosti, neku rezervu (novčana, proizvodni kapacitet, površina).

Kontinuitet podrazumeva da planiranje treba da se sprovodi kontinuirano u okviru zadatog ciklusa; Takvo planiranje vam omogućava da uključite zaposlenike preduzeća u proces izrade plana.

Holizam - kombinuje dva pravca: koordinaciju i integraciju. Princip koordinacije utvrđuje da se aktivnosti bilo kojeg dijela organizacije ne mogu efikasno planirati ako se rade nezavisno od drugih jedinica na datom nivou. Princip integracije pretpostavlja da u organizaciji postoje različite relativno odvojene divizije sa sopstvenim privatnim planovima, ali svaki od podsistema mora delovati na osnovu opštih razvojnih strategija preduzeća i njegov plan mora biti deo plana višeg nivoa. -nivo jedinica. Dakle, prema principu holizma, što je više elemenata i nivoa u sistemu, to je isplativije planirati istovremeno i u međuzavisnosti.

Optimalnost je izbor alternativnih razvojnih opcija koje će osigurati maksimalnu efikasnost preduzeća.

Složenost je međusobna povezanost i međuzavisnost svih elemenata sistema planiranja.

Ciljna orijentacija – razvijanje planova za postizanje zacrtanih ciljeva.

Preciznost podrazumijeva da planovi moraju biti specificirani i detaljni u mjeri potrebnoj za uspješnu implementaciju plana iu mjeri u kojoj to interne mogućnosti dozvoljavaju.

1.4 Glavne faze procesa planiranja u organizaciji

Proces planiranja sastoji se od najmanje pet faza.

Prva faza je predviđanje. Predviđanje se odnosi na posao koji obavlja menadžer koji pokušava da pogleda u budućnost. Ovo uključuje sistematsku analizu niza faktora za predviđanje mogućnosti. U ovoj fazi se daje procjena rizika. Ako se menadžer sistematski bavi predviđanjem, onda će takva prognoza pomoći da se razvije razuman pristup svim planovima za preduzeće. Predviđanje tradicionalno koristi tri dimenzije: vrijeme (koliko unaprijed pokušavamo gledati?); pravac (koji su trendovi budućnosti?); magnitude (koliko će velike biti promjene?). planiranje ekonomske organizacije

Druga faza je identifikacija i odabir razvojnih opcija. U praksi upravljanja vrlo su rijetke situacije koje zahtijevaju jedini ispravan pristup. Stoga, menadžer mora da izvrši kvalitativnu procjenu alternativa, uporedi ih u smislu profitabilnosti, kao i u pogledu potrebnih resursa, te izabere najpogodniju opciju.

Treća faza je formulisanje ciljeva. Opšte pravilo „radi“ na svim nivoima menadžmenta: kada se donese odluka o određenom pravcu djelovanja, mora se navesti jasan cilj i rok za postizanje istog (brojevi se koriste tamo gdje je potrebno, gdje olakšavaju donošenje odluke). proces izrade).

Četvrta faza je izrada akcionog programa i izrada rasporeda rada. Akcioni program je planirani i naručeni niz predstojećih akcija koje su neophodne za postizanje datog ukupnog cilja. Priprema takvog programa počinje analizom određenih zadataka bez pretjeranih detalja. Svi detalji se naknadno razrađuju i prenose na izvršenje, po pravilu, linijskim rukovodiocima. Da bi program bio efikasan, potrebno je utvrditi redosljed kojim se ovi zadaci izvršavaju. Takođe, potrebno je izdvojiti one koje bi trebalo da dobiju privremeni prioritet u finansiranju.

Glavna stvar je vremenski slijed programa. Prvi korak je identifikovanje količine raspoloživog vremena koje menadžer ima. Sljedeći koraci uključuju određivanje trajanja svake faze.

Peta faza je formiranje budžeta (budžetiranje). Ovo je veoma važna faza, jer uključuje procjenu troškova programa i raspodjelu svih resursa, prvenstveno finansijskih. Budžet se može koristiti za praćenje implementacije plana i kvaliteta upravljanja preduzećem.

Poglavlje 2. Analiza organizacije srednjoročnog i operativnog planiranja preduzeća (kompanije)

Preduzeće je registrovano 29. januara 2003. godine od strane matične inspekcije Ministarstva. Ruska Federacija o porezima i taksama u Kirovskom okrugu Astrahana. Direktor organizacije je Karasev Vitaly Gennadievich. Kompanija "MF "Altair" LLC nalazi se na adresi 414056, Astrakhan, ulica Savushkina, 61A, osnovna delatnost je "Proizvodnja građevinskog materijala" metalne konstrukcije". Glavna industrija kompanije je "Proizvodnja građevinskih čeličnih konstrukcija." Organizaciji je dodijeljen TIN 3016026881, OGRN 1033000806783. Razmotrimo sistem planiranja na primjeru LLC "MF "ALTAIR". Na osnovu prirode svojih proizvoda, predmetno preduzeće se može klasifikovati kao metaloprerađivačka industrija. Broj preduzeća je relativno mali. Struktura preduzeća obuhvata proizvodnu lokaciju, grupu montera procesne i pomoćne opreme, grupu za kontrolu kvaliteta, računovodstvenu i finansijsku grupu, službu kontrole kvaliteta, skladište i odeljenje obezbeđenja.

U proizvodnji proizvoda koristi se oprema za rezanje metala, mašine za brušenje i instalacije za galvansko prevlačenje.

Preduzeće je akcionarsko društvo. Na osnovu količine proizvedenih proizvoda, proizvodnja se može podijeliti na masovnu i veliku. To je zbog značajne potražnje tržišta za proizvedenim proizvodima i racionalnog nivoa troškova njihove proizvodnje.

Razmotrimo mehanizam planiranja u MF ALTAIR doo na primjeru izrade sistema godišnjih planova za 2011.

Proračuni su rađeni korištenjem dvije vrste proizvoda - čahure za ležaj i M 10 vijka. Ove vrste proizvoda imaju veliku primjenu u mnogim sektorima privrede - industriji, građevinarstvu, transportu, što uzrokuje stalnu, konstantno veliku potražnju za. proizvodi kompanije.

Preduzeće vodi direktor. U njegovom odsustvu, upravljanje preduzećem vrši glavni inženjer. Pored toga, postoji i odbor akcionara preduzeća, koji se bira na godišnjoj skupštini akcionara. Skupština akcionara ima pravo da donosi odluke u vezi sa funkcionisanjem i razvojem preduzeća.

Kontrolni udeo u preduzeću pripada državi. Značajan dio dionica je u vlasništvu zaposlenih u kompaniji. Proizvodni program preduzeća za planiranu godinu u fizičkom i novčanom smislu formiran je na osnovu postojećeg portfelja narudžbi (zaključenih ugovora) i prikazan je u tabeli 1.

Tabela 1. Proizvodni program MF ALTAIR doo za 2010. godinu

Naziv proizvoda

Obim proizvodnje u fizičkom smislu

Obim prodaje, milion rubalja.

Za samo godinu dana

uključujući i po kvartalima

Za samo godinu dana

uključujući i po kvartalima

Čaura ležaja (A)

Vijak M 10 x 40 (B)

Količina opreme potrebna za završetak proizvodnog programa izračunava se na osnovu intenziteta rada proizvoda, a produktivnost opreme data je u tabeli 2.

Tabela 2. Proračun opterećenja opreme za proizvodni program

Naziv opreme	Intenzitet rada po jedinici proizvodnje, standardni sat.		Planirano godišnje vrijeme rada opreme, sat.	Količina potrebne opreme	Faktor opterećenja
1. Strug
2. Mašina za glodanje
3. Mašina za mljevenje
4. Termalna pećnica
5. Postavljanje metalnih premaza

Proračun potrebne količine materijala u fizičkom i vrijednosnom smislu potrebne za završetak proizvodnog programa dat je u tabeli 3.

Tabela 3. Proračun potreba za osnovnim materijalima i kupljenim komponentama

Obračun troškova amortizacije osnovnih sredstava preduzeća prikazan je u tabeli. 4.

Tabela 4. Obračun amortizacije za osnovna sredstva i nematerijalna ulaganja doo MF ALTAIR

Godišnji bilans radnog vremena po radniku se sastavlja uzimajući u obzir proizvodni kalendar i dat je u tabeli 5.

Tabela 5. Vremenski bilans po radniku, sat

Indeks	Jedinica	Količina
Kalendarski fond radnog vremena
Vikendima i praznicima
Fond nominalnog radnog vremena
Planirani izostanci sa posla:
Odmor
Zbog bolesti
Ostala prodajna mjesta
Fond planiranog radnog vremena
Nominalno radno vrijeme
Planirano smanjenje radnog vremena:
Majke koje doje
Za tinejdžere
Planirano radno vrijeme
Planirano radno vrijeme za godinu

U tabeli 6. Dat je obračun potrebnog broja radnika glavne proizvodnje za realizaciju proizvodnog programa. Proračun je napravljen uzimajući u obzir koeficijent usklađenosti sa standardima jednak 125%.

Tabela 6. Obračun broja radnika glavne proizvodnje po zanimanjima i kategorijama u regulisanom radu

Profesija		Naziv proizvoda	Intenzitet rada proizvodnog programa, norma sati.	Broj radnika, ljudi
		intenzitet rada, standardni sat.	intenzitet rada, standardni sat.
		po jedinici A	na pro-	po jedinici B	na pro-
2. Brusilica
3. Glodalica
4. Proizvođač alata
5. Operater

Broj zaposlenih u preduzeću po kategorijama radnika dat je u tabeli 7.

Tabela 7. Broj osoblja

Obračun vrijednosti plate zaposleni u preduzeću prikazani su u tabeli 8.

Tabela 8. Obračun troškova rada

radnici	Količina, ljudi	Prosječni tarifni koeficijent	Tarifna stopa u preduzeću, rub.	Iznos plata na osnovu plata, hiljada rubalja.	Dodatna plaćanja i bonusi, hiljada rubalja.	Dodatna plata, hiljada rubalja.	Ukupni troškovi rada, hiljada rubalja.
1. Osnovni
2. Pomoćni
3. Liderstvo
radnici
4. Specijalisti
5. Zaposleni
7. Studenti

Procijenjeni troškovi koje poduzeće treba imati za realizaciju proizvodnog programa prikazani su u tabeli 9.

Tabela 9. Procijenjeni troškovi proizvodnje, hiljada rubalja.

Elementi	Radionice, površine, preduzeća
1. Materijali
Osnovni materijali
Pomoćni materijali
Gorivo
Energija
Kupljeni proizvodi
2. Naknada
3. (36 %)
4. Amortizacija
5. Ostali troškovi

Obračun koštanja i prodajne cijene za predmetne proizvode i obim proizvodnje u cjelini prikazan je u tabeli 10.

Tabela 10. Obračun troška i prodajne cijene, hiljada rubalja.

Naziv indikatora	Proizvod A	Proizvod B
	po jedinici	po obimu proizvodnje	po jedinici	po obimu proizvodnje
1. Sirovine i osnovni materijali (isključujući otpad)
2. Gorivo i energija za tehnološke svrhe
3. Osnovne plate radnika glavne proizvodnje
4. Dodatne plate za ključne proizvodne radnike
5. Doprinosi za socijalne potrebe
6. Opći troškovi proizvodnje
7. Opšti troškovi
8. Poslovni troškovi
9. Puni trošak proizvodnje
10. Profit
11. Veleprodajna cijena
12. Doprinosi ciljnim budžetskim sredstvima
13. Prodajna cijena bez PDV-a
15. Prodajna cijena sa PDV-om

Da bismo izračunali tačku rentabilnosti preduzeća, izvršićemo proračune za proizvod koji zauzima najveći specifična gravitacija u proizvodnom programu.

Za slučaj koji se razmatra, obim proizvodnje u kojem se preduzeće nalazi na tački rentabilnosti je 498 hiljada jedinica proizvoda B (čaura ležaja).

Rice. 1. Tačka rentabilnosti preduzeća

Sastav troškova proizvodnje u iznosu troškovnih elemenata prikazan je u tabeli 11.

Tabela 11. Sažetak troškova proizvodnje, hiljada rubalja.

Članci	Elementi
	Materijali	Plata	Doprinosi za socijalne potrebe	Amortizacija	ostali troškovi
Standardizovani materijali
Plate glavnih proizvodnih radnika
Doprinosi za socijalne potrebe
Režije

Obračun obima prodatih proizvoda, profit i pokazatelji finansijskog učinka preduzeća prikazani su u tabeli 12.

Tabela 12. Obim prodaje i dobit preduzeća, hiljada rubalja.

Indeks		uključujući i po kvartalima
1. Prodaja proizvoda (radova, usluga)
2. Troškovi proizvoda (radova, usluga)
3. Dobit od prodaje proizvoda (radova, usluga)
4. Prihodi od finansijskih transakcija
5. Troškovi finansijskih transakcija
6. Dobit od finansijskih transakcija (4-5)
7. Prihodi od trgovanja i posredničkih poslova
8. Trgovinski troškovi
9. Dobit od trgovanja (7-8)
10. Prihodi od ostalih djelatnosti
11. Ostali troškovi
12. Ostala dobit (10-11)
13. Obim prodaje (1+4+7+10)
14. Troškovi (2+5+8+11)
15. Bilansna dobit (13-14)
16. Porezi na dobit
17. Neto dobit

Struktura korišćenja dobiti MF ALTAIR doo u planiranoj godini prikazana je u tabeli 13.

Tabela 13. Raspodjela dobiti MF ALTAIR LLC, hiljada rubalja.

Indeks
1. Bilansna dobit
2. Porezi na dobit
3. Neto dobit (zadržana dobit)
4. Fond potrošnje (40%), ukupno:
uključujući dividende
5. Štedni fond (45%), ukupno:
uključujući dopunu obrtnog kapitala
6. Rezervni fond (11%)
7. Ostala sredstva (4%)

Na osnovu dostupnih podataka, čini se da je moguće napraviti nacrt bilansa stanja preduzeća (Tabela 14).

Tabela 14. Projektni bilans preduzeća (prodavnice)

	Izvještajna godina	Planirana godina
1. Nekretnine (dugoročna imovina, dugotrajna imovina)
Stalni kapital (materijalne nekretnine)
Nematerijalna imovina (nematerijalne nekretnine)
Dugoročna finansijska ulaganja (finansijske nekretnine)
2. Obrtna sredstva (obrtna sredstva, obrtna sredstva)
Gotovi proizvodi
Potraživanja
Kratkoročna finansijska ulaganja
Cash(dostupnost)
Ukupna aktiva (bilans stanja)
1. Sopstveni kapital (kapital i rezerve, sopstveni izvori
Kapital (ovlašćeni, dodatni kapital)
Sredstva i rezerve
Dobit nakon oporezivanja (zadržana dobit) ili gubitak
2. Pozajmljena sredstva (dugoročne i kratkoročne obaveze)
Dugoročne finansijske obaveze (dugoročne obaveze)
Kratkoročne obaveze (tekuće obaveze, poravnanja i
ostale obaveze)
Zaostale plate
Dug osiguranja
Poreski dug
Ukupne obaveze (bilans stanja)

Budžet preduzeća predstavljen je u tabeli 15.

Tabela 15. Budžet preduzeća, milion rubalja.

Indeks	Izvještajna godina	Planirana godina
			uključujući i po kvartalima
1. Gotovina na početku perioda (±)
Priliv kapitala i tekućih
vrijednost (prihodi i primanja)
Obim prodaje
Ostalo snabdevanje
2. Ukupni prihodi i primanja
Odliv kapitala i tekućih
trošak (troškovi i odbici)
Troškovi (bez amortizacije)
Otplata kredita i kamata
Investicije i imovina
Ostala ulaganja i odbici
3. Ukupni troškovi i odbici
4. Gotovina na kraju perioda (+)

Glavni ekonomski pokazatelji delatnosti predmetnog preduzeća prikazani su u tabeli 16.

Tabela 16. Finansijske i ekonomske karakteristike aktivnosti preduzeća

Indikatori	Jedinica	Izvještajna godina (2007.)	Planirana godina (2008.)	Rast, pad, %
1. Obim prodaje
2. Neto dobit
3. Broj osoblja
4. Produktivnost rada
5. Prosječne plate
7. Sopstveni kapital
8. Broj dionica
9. Solventnost
10. Tekuća likvidnost
11. Povrat na kapital
12. Profitabilnost proizvoda
13. Efikasnost preduzeća
14. Povrat dionica
15. Poslovna aktivnost

Uzimajući u obzir rezultate izvršenih proračuna, možemo zaključiti da LLC MF ALTAIR posluje prilično efikasno. Među glavnim pokazateljima koji karakterišu efikasno funkcionisanje preduzeća, treba istaći: rast obima proizvodnje, povećanje prihoda, povećanje obrtnog kapitala. preduzeća, povećanje profitabilnosti proizvoda.

Uspješno funkcionisanje preduzeća omogućava povećanje plata za svoje zaposlene.

Ovi faktori omogućavaju MF ALTAIR doo da dobije profit, koji se koristi za isplatu dividendi na dionice, dopunu obrtnog kapitala, stvaranje rezervi i drugih fondova.

Osim toga, u svojim proizvodnim i ekonomskim aktivnostima preduzeće koristi pozajmljena sredstva i prima prihode ne samo od prodaje proizvoda, već i od finansijskih transakcija.

Poglavlje 3. Zaključci i prijedlozi

Dugogodišnje iskustvo stranih firmi i ruskih preduzeća pokazalo je da potcjenjivanje planiranja poslovnih aktivnosti u tržišnim uslovima, njegovo minimiziranje, ignorisanje ili nestručna implementacija često dovode do neopravdanih ekonomskih gubitaka i, na kraju, do bankrota.

Tržište uopće ne potiskuje niti negira planiranje, već samo pomjera ovaj rad na primarnu proizvodnu kariku. Čak iu zemlji u cjelini ostaje potreba za planiranjem i ne može je u potpunosti zamijeniti nevidljiva regulatorna ruka tržišta. Država mora planirati strategiju svog ekonomskog razvoja, rješenja globalnih ekoloških problema, velike društvene i naučno-tehničke programe, raspodjelu državnog budžeta, izdatke za odbranu itd. Stoga je važno dobro se pripremiti prije pokretanja poslovne aktivnosti. , da može izraditi promišljen i sveobuhvatno opravdan detaljni plan - dokument koji definiše strategiju i taktiku poslovanja, tehnologiju, organizaciju proizvodnje i prodaje proizvoda. Posjedovanje takvog plana omogućava vam da aktivno razvijate poduzetništvo, privlačite investitore, partnere i kreditne resurse, kao i:

Maksimalno iskoristiti konkurentske prednosti preduzeća, spriječiti pogrešne radnje;

Koristite inovacije u svojim aktivnostima;

Pravovremeno poduzmite zaštitne mjere protiv razne vrste rizici;

Objektivno ocijeniti rezultate proizvodnih i komercijalnih aktivnosti poduzeća.

Izrada planova se po pravilu dešava u uslovima nedostatka vremena i drugih resursa. Prilikom donošenja planskih odluka potrebno je uskladiti suprotstavljene interese različitih preduzeća, organizacija i službenika. Planski rad u mnogim svojim aspektima povezan je sa ogromnom nervnom napetošću, velikim fizičkim i emocionalnim stresom, rizikom i odgovornošću ne samo za ličnu sudbinu, već i za sudbinu tima. Planer mora biti u stanju da istovremeno ima u vidu mnoga pitanja i da zna da li će biti u stanju da brzo i razumno donosi odluke o planiranju u kritičnim situacijama. Mora imati visoku profesionalnost i kompetentnost. U konačnici, aktivnost planera treba da bude usmjerena na pronalaženje novih područja isplativog ulaganja resursa, primjenu novih kombinacija resursa u proizvodnji, prelazak na nova tržišta, kreiranje novih proizvoda i preuzimanje razumnih rizika.

Ove zahtjeve mogu realizirati menadžeri i stručnjaci koji posjeduju potrebno znanje i praktično iskustvo.

Uprkos činjenici da planer nema pravo da donosi planske odluke, on je veoma važna figura u određivanju suštinskih i organizacionih aspekata procesa planiranja. Potreba da se predvidi i oblikuje budućnost organizacije postavlja niz ozbiljnih zahtjeva pred lične kvalitete planera. On mora:

Budite dobar teoretičar, posedujte veštine apstraktnog razmišljanja i istovremeno posedujete kvalitete diplomate;

Osjetite stil kompanije, biti u stanju primijeniti svoje znanje u razvoju politika kompanije;

Dobro poznavanje raznih tehnologija planiranja;

Biti sposoban na profesionalnom nivou komunicirati sa stručnjacima različitih profila koji rade u organizaciji: trgovcima, finansijerima, administratorima itd.;

Ima iskustva u poslovnom sektoru, bilo da je to kompanija u kojoj trenutno radi ili druga privredna organizacija. Poželjno je iskustvo u rukovođenju;

Budite zrela, duboka osoba u svakom pogledu: poslovnom, tehničkom, ličnom.

Stoga je planiranje neophodno za sva preduzeća kako bi uspjeli u konkurentskom okruženju.

Postoje različiti nivoi i različita područja u lancu kontrole proizvodnje. Ako govorimo o proizvodnom procesu, potreban je informacioni sistem koji može...

Slični dokumenti

Koncept planiranja kao funkcije menadžmenta, njegovi principi i metode. Glavne karakteristike taktičkog, operativnog, strateškog planiranja. Poređenje centralizovanih i decentralizovanih preduzeća. Mehanizam i poluge centralizovanog planiranja.

kurs, dodato 22.03.2014


Faze procesa strateškog planiranja. Osnovne karakteristike strateškog planiranja. Razlike između strateškog menadžmenta i taktičkog i operativnog upravljanja. Koncept i glavne vrste ciljeva. Strategija i ciljevi. Alati za analizu spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja.

prezentacija, dodano 05.01.2016


Proučavanje suštine strateškog planiranja u organizaciji – jedna od funkcija menadžmenta, a to je proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje na konkurentnim tržištima. Poslovni plan kao element strateškog planiranja.

kurs, dodan 05.05.2011


Osobine organizacije operativnog planiranja u preduzeću. Primjeri sistema operativnog planiranja, osnovni zahtjevi za njih. Analiza operativnog planiranja u konkretnom preduzeću, glavni problemi privredne delatnosti i rešenja.

kurs, dodan 09.12.2009


Teorijski aspekti strateškog planiranja menadžmenta, njegova suština, značaj i faze. Razmatranje sistema strateškog planiranja u Servisnom centru doo, proces izbora ciljeva organizacije i načina njihovog ostvarivanja, suština motivacije i kontrole.

kurs, dodan 29.10.2011


Teorijski aspekti strateškog planiranja. Državna šumarska ustanova "Šumarija Kopil", njene karakteristike, analiza rada, planska organizacija. Predlozi za unapređenje strateškog planiranja u preduzeću (izrada funkcionalnih strategija).

teza, dodana 22.09.2009


Planiranje unutar kompanije kao najvažnija funkcija upravljanja. Uloga planiranja u organizaciji. Vrste planova. Osobine planiranja u tržišnim uslovima. Pojam, svrha i karakteristike procesa strateškog i taktičkog planiranja.

kurs, dodan 02.10.2009


Proučavanje karakteristika menadžmenta u maloprodaji. Modeli procesa strateškog, taktičkog i operativnog planiranja u preduzeću ST Logistics LLP. Izrada preporuka za unapređenje sistema internog planiranja.

rad, dodato 27.10.2015


Suština, faze i funkcije strateškog planiranja preduzeća. Strateško planiranje je jedna od funkcija menadžmenta, proces izbora ciljeva organizacije i načina za njihovo postizanje. Planiranje troškova distribucije trgovačkog preduzeća i njihova klasifikacija.

test, dodano 29.03.2009


Pojam, suština prednosti i potreba za strateškim planiranjem u preduzeću. Organizacija rada na formiranju strategije. Elementi strateškog plana i njegov razvoj. Sadržaj procesa formulisanja misije i ciljeva preduzeća.

Sistem planiranja u preduzeću, kako pokazuje iskustvo zemalja sa tržišnom ekonomijom, mora biti međusobno povezan i predstavljati skup planova, od kojih svaki odgovara svojoj nameni, određenom vremenskom periodu i usklađen je sa drugim planovima, uzimajući u obzir promjenjivi eksterni faktori i interne sposobnosti preduzeća.

Generalno, sistem planiranja u preduzeću može se predstaviti sledećim dijagramom (slika 1).

Rice. 1.

Strategiju preduzeća utvrđuje njegovo najviše rukovodstvo, na primer, u akcionarskim društvima - odbor direktora, koji najmanje jednom godišnje pojašnjava i prilagođava (po potrebi) strategiju preduzeća. Istovremeno se u upravni odbor pozivaju vanjski stručnjaci: ekonomisti, pravnici, finansijeri itd.

Strateško planiranje se zasniva na bazi podataka proučavanjem promena: na tržištu roba (potražnja, ponuda, kvaliteta, cene, uvozne i izvozne zalihe), na tržištu rada, tržišta investicija i vredne papire, zakonodavstvo (posebno o porezima, tarifama, carinama).

Strateško planiranje se razlikuje od dugoročnog planiranja po interpretaciji budućnosti. Dugoročno planiranje se zasniva na pretpostavci da budućnost svakako mora biti bolja od prošlosti i najčešće koristi metode ekstrapolacije.

U strateškom planiranju ekstrapolaciju zamjenjuje detaljna strateška analiza, koja omogućava povezivanje perspektiva i ciljeva za razvoj strategije preduzeća.

U strateškom planiranju se ne koriste metode dugoročnog planiranja, jer se ne vjeruje da budućnost može biti bolja od prošlosti. Sistematizacijom svih radnji strateškog planiranja možemo ga podijeliti na četiri faze.

On prva faza analiziraju se izgledi kompanije. Stručnjaci se trude da što detaljnije saznaju trendove, šanse, opasnosti, kao i mogućnost vanrednih situacija koje mogu značajno (ako je moguće, utvrditi u kojoj mjeri) promijeniti postojeće trendove. Za industrijska preduzeća takve vanredne situacije mogu biti: negativna potražnja ili njen nagli pad, pojava novih kvalitetnijih i (ili) jeftinijih proizvoda, značajno povećanje ponude robe slične onima koje proizvodi preduzeće itd.

Druga faza strateško planiranje je posvećeno analizi pozicija u konkurenciji u svim oblastima poslovanja preduzeća. Glavni zadatak koji treba riješiti u ovoj fazi je povećanje nivoa konkurentske strategije u oblasti djelatnosti preduzeća. To se može postići razvojem i implementacijom inovativnih projekata u oblasti tehnologije proizvodnje, roba (radova, usluga), smanjenjem troškova proizvodnje i prodaje proizvoda, finansijama.

On treća faza strategija preduzeća se bira odabirom i poređenjem potencijalnih klijenata razne vrste aktivnosti, određuju se prioriteti i raspoređuju resursi između odabranih aktivnosti za podršku budućoj strategiji.

Ako je, nakon provođenja ovih faza, preduzeće odredilo svoje ciljeve i načine da ih postigne, onda u ovom slučaju počinje razvijati programe, planove i budžete. Istovremeno, u cilju održavanja strateških aktivnosti iz tekućih (zbog ograničenih resursa), sastavlja se dupli budžet (slika 2), čime se realizacijom osigurava kako sadašnja tako i buduća profitabilnost. Dvostruki budžet je napravljen na primjeru stranih kompanija koje posluju u tržišnim uslovima. U isto vrijeme, preduzeće uvijek ima sredstva da implementira usvojenu strategiju.

Rice. 2.

Najčešće, sadašnje sposobnosti preduzeća nisu prihvatljive za buduće aktivnosti: skup aktivnosti preduzeća je strateški ranjiv, stope rasta nisu dovoljno visoke, dugoročni izgledi ne odgovaraju kratkoročnim itd.

U ovom slučaju je neophodno četvrta faza, gdje se analiziraju putevi diversifikacije: postavljaju se viši ciljevi, identifikuju se nove aktivnosti i razmatraju načini obezbjeđenja strateških resursa.

Dugoročno planiranje pretpostavlja da se budućnost treba zasnivati ​​na nastavku trendova iz prošlosti i sadašnjosti.

Dugoročno planiranje preduzeća mogu uspešno koristiti kada niske nivoe nestabilnost u ekonomiji.

Postoje dugoročno planiranje (od pet i više godina), srednjoročno (od godine do pet godina) i kratkoročno (od mjesec do godinu dana).

Tekući planovi se izrađuju za šest mjeseci ili godinu dana i sadrže niz planova uglavnom u četiri bloka: marketing, proizvodnja, rad i finansije. Zatim će se detaljno razmotriti sistem planova, njihov sadržaj i međusobni odnos.

Operativno i proizvodno planiranje je završna faza planiranja unutar postrojenja - ovo je kalendarska raspodjela godišnjeg programa i, shodno tome, resursa.

Glavni zadatak operativnog planiranja proizvodnje je organizirati koordiniran rad svih odjela poduzeća.

Prošireni spisak elemenata operativnog planiranja proizvodnje je kako slijedi.

• 1. Izrada godišnjeg programa proizvodnje i prodaje proizvoda, raspoređenih po planiranim periodima (kvartli, mjeseci, dani, smjene, timovi).
• 2. Izrada kalendarsko-planskih standarda i izrada planova proizvodnje (proizvodnja i puštanje proizvoda).
• 3. Izrada nomenklature i kalendarskih planova proizvodnje dijelova i sklopova na kvartalnom i mjesečnom nivou za glavne radionice pogona.
• 4. Izrada mjesečnih operativnih detaljnih programa za radionice i sekcije. Izvođenje verifikacionih proračuna opreme i opterećenja površine.
• 5. Izrada operativnih kalendarskih planova (rasporeda) proizvodnje komponenti, proizvoda i delova po mesecima, nedeljama, danima.
• 6. Organizacija dnevnog snimanja napretka proizvodnje u smjenama.
• 7. Organizacija operativne evidencije napretka proizvodnje.
• 8. Kontrola i regulacija toka proizvodnje (otprema).

Operativno planiranje se provodi kako na razini cijele fabrike tako iu okviru pojedinačnih radionica. U skladu s tim, pravi se razlika između planiranja u radnji i unutar radnje.

Analiza stanja planiranja u razvijenim zemljama sa tržišnom ekonomijom pokazuje da strane kompanije posvećuju posebnu pažnju pitanjima planiranja. Na primjer, u kompaniji Matsushita (Japan), svakih šest mjeseci svi menadžeri odjela (prodavnica) moraju imati tri plana: dugoročni petogodišnji plan, srednjoročni dvogodišnji plan i plan proizvodnje. za šest meseci.

Potonji plan postavlja mjesečne buduće procjene proizvodnje, prodaje, profita, zaliha, potraživanja, kadrovskih potreba, planskih ciljeva za upravljanje kvalitetom i kapitalnih investicija. Istovremeno, ova kompanija koristi trostepeni sistem planiranja (Tabela 4).

Treba napomenuti da se planski rad na nivou odjeljenja i filijala odvija kontinuirano. U tu svrhu kompanija ima odjel za planiranje koji radi u kontaktu sa drugim odjelima.

Trenutno, industrijska preduzeća treba da razviju strategiju za sprečavanje nesolventnosti (stečaja). Ovaj problem postaje sve hitniji zbog pogoršanja finansijsko stanje preduzeća.

Izradi ove strategije treba da prethodi rad na razvoju, međusobnom povezivanju i izradi ekonomske strategije preduzeća, koja uključuje sledeće elemente (Sl. 3).

Commodity Strategija preduzeća razvija pravila i tehnike za istraživanje i formiranje potencijalnih tržišta za robu i usluge koje ispunjavaju misiju preduzeća.

Strategija cijene je jedan od najvažnijih elemenata ekonomske strategije preduzeća i uključuje:

• - pravila za odabir politike cijena u zavisnosti od tržišnih uslova;
• - razvoj metoda cjenovne konkurencije;
• - praćenje procesa promjena potražnje i ponude;
• - princip uzimanja u obzir uticaja makroekonomskih i mikroekonomskih faktora na procese određivanja cena.

Table 4

Tehnologija i faze planiranja u kompaniji Matsushita

	Nivo predsjednika kompanije	Nivo menadžera filijale	Nivo rukovodioca odjela
	Razvoj strategije
	Smjernice za filijale o planiranju
		Uputstvo o politici planiranja u branši
			Priprema plana odjeljenja
		Priprema nacrta budžeta po odjelima
		Priprema plana podružnice
	Provjera i odlučivanje o planu podružnice
	Odobrenje plana podružnice
		Usvajanje budžeta podružnice
			Odobrenje budžeta odjela

Strategija obezbjeđivanje resursa omogućava preduzeću da efektivno alocira resurse i izabere željene dobavljače resursa.

Strategija ponašanje preduzeća na tržištu novca i hartija od vrednosti treba da razviju pravila za mobilizaciju dodatnih finansijskih sredstava (sopstvenih i pozajmljenih), usmerenih kako na investicije, tako i za kupovinu i prodaju hartija od vrednosti, kao i za rešavanje tekućih finansijskih problema i odabir pouzdanih izdavaoca hartija od vrednosti.

Strategija smanjenje transakcije troškovi treba da obuhvataju zaključivanje sporazuma, ugovora, sporazuma itd. uz najniže troškove službenih putovanja, prikupljanja i obrade informacija.

Strategija spoljnoekonomsko djelatnost obezbjeđuje efikasnije poslovanje preduzeća na stranom tržištu i kao izvoznika i kao uvoznika.

Rice. 3

Strategija smanjenje proizvodnje troškovi vam omogućavaju da obezbedite konkurentsku prednost preduzeću smanjenjem troškova.

Strategija ulaganja aktivnosti uključuju formiranje investicioni portfolio(skup dionica, obveznica i hartija od vrijednosti sa fiksnim garantovanim prihodom). Tu se misli na investicionu aktivnost preduzeća u sopstvenu materijalno-tehničku bazu (ažuriranje tehnologija, roba, industrijska proizvodnja, tehničko preopremanje, modernizacija i rekonstrukcija proizvodnje) i zalihe. Istovremeno, naučni, tehnički i organizacioni razvoj preduzeća i efektivnost ovih aktivnosti opravdavaju se poslovnim planovima koji se izrađuju.

Kadrovska strategija treba da stvori dugoročno „motivaciono polje“ za zaposlene u preduzeću, njihovu stimulaciju vezanu za krajnje rezultate aktivnosti.

Generalizacija svih elemenata ekonomske strategije preduzeća je strategija sprečavanje nesolventnosti(stečaj). Njegov glavni zadatak je rano otkrivanje kriznih trendova i razvoj mjera za suzbijanje ovih trendova.

dakle, ekonomska strategija - to je skup privatnih međusobno povezanih i međusobno zavisnih sastavnih elemenata, ujedinjenih globalnim ciljem stvaranja i održavanja visokog nivoa konkurentske prednosti preduzeća.

U industrijskim preduzećima poslove planiranja vode direktor preduzeća i upravni odbor. Oni su ti koji određuju strategiju razvoja, u stalnom kontaktu sa potrošačima, poznaju pravce razvoja potrošača i njihove potrebe na kratak i dugi rok. Zauzvrat, menadžment preduzeća je u stalnom kontaktu sa dobavljačima resursa, posebno sa preduzećima koja isporučuju komponente, odnosno na osnovu strategije razvoja potrošača gradi se strategija razvoja sopstvenog preduzeća, a na osnovu toga strategije, gradi se strategija razvoja proizvodnje komponenti. I u ovom slučaju, proizvođač blisko sarađuje i s potrošačkim poduzećima i s poduzećima za opskrbu resursima. Koordinaciju svih planskih poslova i izradu varijantnih planova u preduzeću uglavnom vrši plansko-ekonomsko odeljenje, koje ima sledeću strukturu.

Rice. 4.

Iz navedene strukture jasno je da odjel za planiranje u svoju strukturu mora uključiti odjele za dugoročno i tekuće planiranje, obezbjeđujući sve funkcije planiranja aktivnosti preduzeća.

Proces upravljanja preduzećem sastoji se od mnogih funkcija. To uključuje planiranje i predviđanje; organizacija; koordinacija i regulacija; računovodstvo, kontrola i analiza; aktivacija i stimulacija. Svaku funkciju karakterizira njen inherentan tehnološki proces obrade informacija i način utjecaja na kontrolirani objekt.
Funkcije upravljanja uvijek su usmjerene na postizanje ciljeva upravljanja. Budući da se ovi ciljevi formiraju u okviru funkcije „planiranje – predviđanje“, možemo reći da je ona centralna u sistemu funkcija upravljanja preduzećem.
Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja, koja se, kao i menadžment, mijenja u procesu ekonomskog razvoja.
Mnogi poslovni rukovodioci i ekonomisti vjeruju da tržišni regulatori uspješno zamjenjuju planiranje. Međutim, čitava historija ekonomskog razvoja pokazuje da je planiranje moćno sredstvo upravljanja na mikro i makro nivou. Ali on je efikasan ako se primenjuje, prvo, u skladu sa objektivnim uslovima ekonomskog razvoja, a drugo, u sprezi sa drugim sredstvima i metodama upravljanja.
Planiranje kao oblik uticaja države na privredu postoji u gotovo svim zemljama. Organski se uklapa u tržišni ekonomski mehanizam. Važno je odrediti šta i kako država treba da planira, a šta da planiraju sami privredni subjekti. Za rješavanje ovog problema potrebno je razmotriti vrste planiranja.
Na osnovu sadržaja i oblika ispoljavanja razlikuju se sledeći oblici planiranja i vrste planova.

1. Sa stanovišta obaveznosti planiranih ciljeva – direktivnog i indikativnog planiranja.

Direktivno planiranje je proces donošenja odluka koje su obavezujuće za objekte planiranja.
Indikativno planiranje je najčešći oblik vladinog planiranja za makroekonomski razvoj u cijelom svijetu; Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obavezujući po prirodi. Indikativni plan može sadržavati obavezne zadatke, ali je njihov broj vrlo ograničen. Općenito, ona je smjernice, preporuke.
Indikativno i direktivno planiranje treba da se dopunjuju i da budu organski povezani.

1. U zavisnosti od perioda za koji se plan izrađuje i stepena detaljnosti planiranih proračuna, uobičajeno je razlikovati dugoročno (perspektivno), srednjoročno i kratkoročno (tekuće) planiranje.

Planiranje unaprijed pokriva period duži od 5 godina, kao što su 10, 15 i 20 godina. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju preduzeća, uključujući društveni, ekonomski, naučni i tehnološki razvoj.
Srednjoročno planiranje se sprovodi za period od 1 do 5 godina. U nekim preduzećima, srednjoročno planiranje se kombinuje sa tekućim planiranjem. U ovom slučaju se izrađuje takozvani rolling 5-godišnji plan, u kojem je prva godina detaljna do nivoa tekućeg plana i predstavlja, u stvari, kratkoročni plan.
Tekuće planiranje pokriva period do 1 godine, uključujući polugodišnje, kvartalno, mjesečno, sedmično (desetodnevno) i dnevno planiranje.

1. Na osnovu sadržaja planskih odluka razlikuju se strateško, taktičko, operativno-kalendarsko i poslovno planiranje.

Strateško planiranje je, po pravilu, usmjereno na dugi rok i određuje glavne pravce razvoja privrednog subjekta.
Osnovni cilj strateškog planiranja je stvaranje potencijala za opstanak preduzeća u dinamično promenljivom spoljašnjem i unutrašnjem okruženju koje stvara neizvesnost u budućnosti. Kao rezultat strateškog planiranja, preduzeće postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje.
Taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduslova za implementaciju novih mogućnosti preduzeća.
Prilikom taktičkog planiranja izrađuje se plan ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća koji predstavlja sveobuhvatan program proizvodnih, privrednih i društvenih aktivnosti preduzeća za odgovarajući period.
Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju poslovnih aktivnosti kompanije. Glavni zadatak OKP-a je da precizira indikatore taktičkog plana kako bi se organizovao dnevni sistematski i ritmični rad preduzeća i njegovih strukturnih podjela.
Poslovno planiranje ima za cilj procjenu izvodljivosti implementacije određenog događaja. Ovo posebno važi za inovacije koje zahtevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.

1. U teoriji i praksi planiranja mogu se razlikovati i drugi tipovi planiranja, koji pokrivaju i glavne i sekundarne aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati prema sljedećim kriterijima:
a) po stepenu obuhvata: opšte planiranje koje pokriva sve aspekte problema; djelomično planiranje, koje pokriva samo određene oblasti i parametre;
b) za objekte planiranja: ciljno planiranje vezano za utvrđivanje strateških i taktičkih ciljeva; planiranje sredstava, koje se odnosi na određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (sposobnosti planiranja kao što su oprema, osoblje, finansije, informacije); programsko planiranje, koje se odnosi na izradu i realizaciju specifičnih programa, kao što su proizvodni i marketinški programi; planiranje aktivnosti, na primjer, specijalna prodaja, zapošljavanje;
c) po oblastima planiranja: planiranje prodaje (ciljevi prodaje, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje); planiranje proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje); planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje); planiranje nabavki (potreba, kupovina, prodaja viška zaliha); planiranje investicija, finansija itd.;
d) po dubini planiranja: agregatno planiranje, ograničeno datim konturama, na primjer, planiranje radionice kao zbira proizvodnih površina; detaljno planiranje, npr. detaljna kalkulacija i opis planiranog procesa ili objekta;
e) koordinirati određene planove tokom vremena: sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, uzastopno sproveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza; simultano planiranje, u kojem se parametri svih planova određuju istovremeno u jednom jedinom aktu planiranja;
f) za obračun promjena podataka: strogo planiranje; fleksibilan
planiranje;
g) vremenskim redoslijedom: naručeno (tekuće) planiranje, u kojem se po završetku jednog plana izrađuje drugi plan (planovi se smjenjuju uzastopno jedan za drugim); tekuće planiranje, u kojem se nakon određenog planiranog perioda plan produžava za naredni period; vanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje vrši po potrebi, na primjer, tokom rekonstrukcije ili reorganizacije preduzeća.
Sistem planiranja uključuje sljedeće elemente:

1. planirano osoblje formirano u organizacionu strukturu;
2. mehanizam planiranja (skup sredstava i metoda kojima se donose planske odluke i osigurava njihova implementacija);

h) proces opravdavanja, donošenja i implementacije planskih odluka (proces planiranja);

1. alati koji podržavaju proces planiranja (informaciona, tehnička, matematička i softverska, organizaciona i jezička podrška).

Planiranje unutar kompanije kao sastavni dio procesa upravljanja preduzećem može imati sljedeće organizacione oblike:

• sa centraliziranim funkcijama planiranja;
• sa funkcijama decentralizovanog planiranja.

U preduzeću sa centralizovanim funkcijama planiranja, kreira se posebna služba za planiranje pod najvišim menadžmentom, koja se obično naziva odeljenje za planiranje i kontrolu. Ona je direktno odgovorna predsjedniku, potpredsjedniku ili generalnom direktoru i odgovorna je za izradu dugoročnih i tekućih planova i praćenje njihovog napretka.
Sa decentralizovanim sistemom planiranja, rad se odvija na svim nivoima organizacione strukture upravljanja preduzećem, što je tipično za domaću praksu. Glavne aktivnosti planiranja obavlja plansko-ekonomsko odjeljenje (PED), koje može uključivati ​​strukturne jedinice (sektore, biroe, grupe) za planiranje cijena, trošak, kalkulaciju itd.
Kreiranje sistema planiranja u preduzeću zahteva troškove. Ali efekat racionalne organizacije proizvodnje uvek prevazilazi ove troškove.

Planiranje je najvažnija funkcija upravljanja, koja se, kao i menadžment, mijenja u procesu ekonomskog razvoja. Centralizovani sistem ekonomskog planiranja odgovara adekvatnom sistemu nacionalnog ekonomskog planiranja. Stoga je prelazak na koncept upravljanja tržištem zahtijevao reviziju svih elemenata planiranja.

Sistem ekonomskog upravljanja u našoj zemlji se razvijao pod uticajem niza specifičnih faktora:

• monopol državnih preduzeća zbog prevlasti državnog vlasništva;
• strog sistem uspostavljanja ekonomskih veza između preduzeća;
• ograničavanje nezavisnosti privrednih subjekata;
• koncentracija proizvodnje, orijentacija proizvodne specijalizacije ne ka samofinansiranju, već ka nacionalnoj ekonomskoj efikasnosti;
• izolacija jedinstvenog nacionalnog ekonomskog kompleksa zemlje.

Struja ekonomski sistem Mehanizam nacionalnog ekonomskog planiranja, koji su karakterisali sledeći principi, bio je potpuno konzistentan:

• centralizacija upravljanja jedinstvenim nacionalnim ekonomskim kompleksom u jednom centru;
• dominacija planiranja nad ostalim funkcijama upravljanja;
• stroga državna kontrola nad radom svih privrednih subjekata;
• direktivnost svih planskih odluka itd.

Glavni ciljevi nacionalnog ekonomskog planiranja bili su:

• osiguravanje progresivnih proporcija u razvoju društvena proizvodnja, održivi uravnotežen rast i racionalan plasman nacionalnog privrednog kompleksa;
• orijentacija svih dijelova privrede ka postizanju visokih konačnih ekonomskih rezultata uz najniže troškove;
• sveobuhvatan razvoj progresivnih oblika organizacije društvene proizvodnje;
• ubrzanje implementacije naučnog i tehnološkog napretka;
• poboljšanje korišćenja proizvodnih sredstava, materijalnih i radnih resursa, povećanje dobiti i profitabilnosti privrednih subjekata.

Osigurati, na osnovu jedinstvenog plana, ravnomjeran razvoj ogromnog i složenog ekonomskog organizma, a to je privreda zemlje, nezamislivo je bez centralizovane raspodjele resursa. Stoga se u praksi nacionalno ekonomsko planiranje svelo na raspodjelu ograničenih resursa između ministarstava i resora, teritorijalnih proizvodnih kompleksa, građevinskih projekata, preduzeća i udruženja. U orbitu uticaja centralnog planskog organa uvučeni su svi veći vlasnici fondova, čiji je udeo činio do 85% materijalnih sredstava. Međutim, ovakav pristup ne samo da nije doveo do ravnoteže između zadataka planova za industriju, poljoprivredu, građevinarstvo i trgovinski promet sa stvarnim mogućnostima nacionalne privrede, već je doveo i do brojnih kontradiktornosti, što je u konačnici dovelo do nesklad između interesa privrednih subjekata i ciljeva i zadataka planova.

Iz tog razloga, metodologija centralizovanog nacionalnog ekonomskog planiranja nije izdržala test vremena i zahtevala je reviziju kako principa, tako i sredstava i metoda praktične implementacije. Nažalost, ni u teoretskom, ni u praktičnom aspektu nije bilo posla na prilagođavanju planiranja tržišnim ekonomskim uslovima. Planiranje kao sredstvo upravljanja je odbačeno, što je ekonomiju učinilo neupravljivom.

Mnogi poslovni rukovodioci i ekonomisti vjeruju da tržišni regulatori uspješno zamjenjuju planiranje. Međutim, to se nije dogodilo automatski i nije se moglo dogoditi. Cijela historija ekonomskog razvoja pokazuje da je planiranje moćno sredstvo upravljanja na mikro i makro nivou. Ali on je efikasan ako se primenjuje, prvo, u skladu sa objektivnim uslovima ekonomskog razvoja, a drugo, u sprezi sa drugim sredstvima i metodama upravljanja. S tim u vezi, možemo reći da se gubitak ekonomske kontrole pri prelasku na tržište sastoji u slabljenju funkcija planiranja, a ponekad iu njihovom potpunom eliminisanju u trenutku kada tržišne metode nisu dobile potreban razvoj.

Štaviše, metode upravljanja tržištem ne mogu nastati same od sebe. Neophodno je stvoriti uslove za njihovo formiranje planski, kao što su denacionalizacija, privatizacija, restrukturiranje, reorganizacija itd. Bez aktivne uloge države ovi procesi su generalno nemogući. Stoga, u periodu tržišne reforme privrede, uloga države kao subjekta planiranja ne bi trebalo da bude oslabljena, već, naprotiv, ojačana.

Planiranje kao oblik uticaja države na privredu postoji u gotovo svim zemljama. Organski se uklapa u tržišni ekonomski mehanizam. Važno je odrediti šta i kako država treba da planira, a šta da planiraju sami privredni subjekti. Za rješavanje ovog problema potrebno je razmotriti oblike planiranja.

1. Sa stanovišta obavezni ciljevi plana- direktivno i indikativno planiranje.

Direktiva planiranja je proces donošenja odluka koji je obavezujući za objekte planiranja. Čitav sistem socijalističkog nacionalnog ekonomskog planiranja bio je isključivo direktivne prirode. Dakle, za neispunjavanje planiranih ciljeva, rukovodioci privrednih subjekata snosili su disciplinsku, a ponekad i krivičnu odgovornost. Direktivni planovi su po pravilu ciljani po prirodi i karakteriziraju ih pretjerana detaljnost.

Mnogi od nedostataka socijalističkog planiranja proizlaze iz njegove direktivne prirode. Međutim, to ne dovodi do zaključka da je korištenje ovakvog planiranja u tržišnim uvjetima neprimjereno. Direktivno planiranje može poslužiti kao efikasno sredstvo za rješavanje mnogih nacionalnih ekonomskih problema od nacionalnog značaja, na primjer, u oblasti zaštite životne sredine, odbrane, socijalne politike, ekonomskog restrukturiranja itd. Stručnjaci iz oblasti planiranja primjećuju da direktivno planiranje, kao alternativa samopodešavanju tržišta, ipak nije antiteza tržišta. To je njen proizvod i važan element koji praktikuje ne samo država, već i sam biznis.

Indikativno planiranje je najčešći oblik vladinog planiranja za makroekonomski razvoj u cijelom svijetu. Indikativno planiranje je suprotno od direktivnog planiranja, jer indikativni plan nije obavezujući po prirodi. Indikativni plan može sadržavati obavezne zadatke, ali je njihov broj vrlo ograničen. Općenito, ona je smjernice, preporuke.

Kao instrument upravljanja, indikativno planiranje se najčešće koristi na makro nivou. Zadaci indikativnog plana se nazivaju indikatori. To su parametri koji karakterišu stanje i pravce privrednog razvoja, koje su razvili organi vlasti tokom formiranja socio-ekonomske politike i utvrđivanja mjera uticaja države na ekonomske procese u cilju postizanja ovih parametara.

Koriste se indikatori koji karakterišu dinamiku, strukturu i efikasnost privrede, stanje finansija, monetarni promet, tržište hartija od vrednosti, kretanje cena, zaposlenost i kvalitet života stanovništva, ekonomske odnose sa inostranstvom itd. Osnovni zadatak indikativnog plana nije samo da pruži kvantitativnu procjenu ovih indikatora, već i da obezbijedi međusobnu povezanost i uravnoteženost svih indikatora ekonomskog razvoja. Stoga je uloga indikativnog plana da identifikuje one parametre privrede koje država može prilagoditi ako ekonomski razvoj neće biti sprovedena po povoljnom scenariju.

Indikativno planiranje se također koristi na mikro nivou. Štaviše, pri izradi dugoročnih planova koristi se indikativno planiranje, a u tekućem planiranju koristi se direktivno planiranje. Mnogi strani istraživači primjećuju potrebu za jasnom razlikom između obaveza i planova. Za razliku od plana (indikatora), obaveza (direktiva) je povezana sa donošenjem odluke o konkretnim akcijama. Dajemo primjer. Kompanija posluje po petogodišnjim planovima koji su indikativne prirode. Ustanovljavaju da je kompanija za postizanje svojih ciljeva prinuđena povećati proizvodne kapacitete, proširiti program poboljšanja proizvoda i pozvati na posao sposobne inženjere. Pojedini odjeli, u želji da se stvari odvijaju što je brže moguće, požurili su da se posvete proširenju proizvodnih kapaciteta, nabavci opreme i zapošljavanju ljudi. Godinu dana kasnije okolnosti su se promenile i postalo je očigledno da kapitalni rashodi treba da imaju potpuno drugačiju strukturu. Da nije bilo žurbe, to bi se uzelo u obzir u narednom planskom periodu i dovelo bi do bolja upotreba kapital.

Iz ovog primjera jasno je da indikativno i direktivno planiranje treba da se dopunjuju i da budu organski povezani.

2. U zavisnosti od rok, za koje se izrađuje plan, And stepen detaljnosti planiranih proračuna Uobičajeno je razlikovati dugoročno (perspektivno), srednjoročno i kratkoročno (tekuće) planiranje.

Planiranje unaprijed pokriva period duži od 5 godina, na primjer 10, 15 i 20 godina. Takvi planovi su dizajnirani da odrede dugoročnu strategiju preduzeća, uključujući društveni, ekonomski, naučni i tehnološki razvoj.

Planiranje unaprijed treba razlikovati od prognoziranje. Po obliku predstavljaju isti proces, ali se po sadržaju razlikuju. Predviđanje- ovo je proces predviđanja, izgrađen na vjerovatnom, naučno utemeljenom sudu o izgledima za razvoj objekta u budućnosti, njegovom mogućem stanju. Predviđanje vam omogućava da identificirate alternativne opcije za razvoj planiranog procesa ili objekta i opravdate izbor najprihvatljivije opcije. U tom smislu, predviđanje je jedna od faza dugoročnog planiranja. Bez ovog atributa, planiranje unapred bi bilo gatanje, a ne naučno predviđanje.

Međutim, u nizu društveno-ekonomskih procesa, predviđanje može djelovati kao nezavisna funkcija upravljanja. Primjer su prognoze društveno-ekonomskog razvoja sastavljene u procesu državnog upravljanja nacionalnom ekonomijom na nivou zemlje i regiona. Osim toga, neki procesi i pojave se uopće ne mogu planirati, već zahtijevaju njihovo razmatranje u upravljanju (na primjer, demografski procesi, duhovni život).

Na makroekonomskom nivou, predmet prognoze mogu biti: bruto domaći i bruto nacionalni proizvod; radni resursi; produktivnost rada; proizvodna sredstva; kapitalne izdatke; tekuća potrošnja stanovništva; finansijski tokovi itd.

Na mikro nivou, odnosno u privrednim subjektima, pri izradi strateških i tehničko-ekonomskih planova mogu se predvidjeti: nivoi cijena; troškovi rada; obim prodaje i tržišni udio; profit i profitabilnost; glavni konkurenti; naučno-tehničko istraživanje i razvoj; potrebna kapitalna ulaganja; rizik, itd.

Srednjoročno planiranje vrši se na period od 1 godine do 5 godina. U nekim preduzećima, srednjoročno planiranje se kombinuje sa tekućim planiranjem. U ovom slučaju izrađuje se takozvani rolling petogodišnji plan, u kojem je prva godina detaljna do nivoa tekućeg plana i u suštini je kratkoročni plan.

Trenutno planiranje pokriva period do 1 godine, uključujući polugodišnje, tromjesečno, mjesečno, sedmično (desetodnevno) i dnevno planiranje.

Strateško planiranje, po pravilu je fokusiran na dugi rok i određuje glavne pravce razvoja privrednog subjekta. Kroz strateško planiranje donose se odluke o tome kako proširiti poslovne aktivnosti, stvoriti nova područja poslovanja, stimulirati proces zadovoljavanja potreba potrošača, koje napore treba uložiti da bi se zadovoljila potražnja tržišta, na kojim je tržištima najbolje poslovati, koje proizvode proizvoditi. ili koje usluge pružiti itd. sa kojim partnerima poslovati itd.

Osnovni cilj strateškog planiranja je stvaranje potencijala za opstanak preduzeća u dinamično promenljivom spoljašnjem i unutrašnjem okruženju koje stvara neizvesnost u budućnosti. Kao rezultat strateškog planiranja, preduzeće postavlja dugoročne ciljeve i razvija sredstva za njihovo postizanje.

U planskoj ekonomiji, kada eksterno okruženje u kojem je preduzeće poslovalo nije bilo dinamično, strateško planiranje nije bilo pravilno razvijeno ni u teoriji menadžmenta ni u praksi. I tek sada se poduzimaju prvi koraci u razvoju mehanizma strateškog planiranja.

Taktičko planiranje. Ako se strateško planiranje posmatra kao potraga za novim mogućnostima za preduzeće, taktičko planiranje treba smatrati procesom stvaranja preduslova za implementaciju ovih novih mogućnosti, a operativno planiranje procesom njihove implementacije.

Tehničko-ekonomski planovi odražavaju mjere za proširenje proizvodnje i poboljšanje njenog tehničkog nivoa, ažuriranje i povećanje kvaliteta proizvoda, maksimalno korištenje naučnih i tehničkih dostignuća itd. Kao rezultat taktičkog planiranja, izrađuje se plan ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća koji predstavlja sveobuhvatan program proizvodnih, privrednih i društvenih aktivnosti preduzeća za odgovarajući period.

Izradi plana ekonomskog i društvenog razvoja preduzeća (udruženja) prethodi duboka i sveobuhvatna analiza njegovih aktivnosti, čija je svrha procena dostignutog organizacionog i tehničkog nivoa proizvodnje i identifikovanje rezervi na farmi. .

Taktičko planiranje omogućava ostvarivanje otkrivenih rezervi, koje se mogu izraziti u povećanju obima proizvodnje, smanjenju troškova, poboljšanju kvaliteta proizvoda, povećanju produktivnosti rada, smanjenju potrebe za kapitalnim ulaganjima itd.

Na osnovu taktičkog plana uspostavljaju se veze između strukturnih podjela preduzeća, naučno zasnovane proporcije u proizvodnji, izrađuju se budžeti (procjene) za glavne vrste aktivnosti, kao i kontrola nad njihovim sprovođenjem.

Budžeti su danas glavno sredstvo planiranja i kontrole kako u poslovanju tako iu javnoj upravi. Budžet kompanije je plan koji pokriva sve aspekte poslovanja za određeni dugoročni period i odražava ciljeve i politike kompanije koje je utvrdio najviši menadžment za preduzeće u cjelini i za svaku njegovu diviziju.

Budžeti se posebno široko koriste u stranoj praksi upravljanja. Općenito, oni obavljaju tri glavne funkcije, koje se djelimično preklapaju jedna s drugom: planiranje, koordinacija i kontrola. Dakle, dobro napisan plan daje osnovu za koordinaciju, a efektivna kontrola se ne može postići bez planiranja i koordinacije.

Taktičko planiranje obično pokriva kratkoročno i srednjoročno, dok je strateško planiranje efikasno na dugi i srednji rok. Ipak, u praksi planiranja, taktički (tehnički i ekonomski) plan se može izraditi na dugi rok sa zakašnjenjem većim od 5 godina i imati oblik dugoročnog plana. Što se tiče objekata i predmeta taktičkog planiranja, oni mogu biti vrlo raznoliki. Ovdje treba zapamtiti jedno pravilo: jedini način da se proces taktičkog planiranja učini kontroliranim je planiranje samo glavnih vrsta proizvoda i troškova, najvažnijih funkcija. Međutim, kod različitih struktura planova, mora se poštovati sljedeći odnos: „troškovi - output - profit - cijena". U suprotnom, taktičko planiranje postaje nepraktično.

Treba imati na umu da se strateško planiranje suštinski razlikuje od dugoročnog tehničkog i ekonomskog planiranja. Zajedničko je da se oba oblika planiranja odnose na planiranje unapred. Osnovne razlike između njih date su u tabeli. 2.1.

Operativno planiranje. Operativno planiranje (OCP) je završna faza u planiranju poslovnih aktivnosti kompanije. Glavni zadatak OKP-a je da precizira indikatore taktičkog plana kako bi se organizovao dnevni sistematski i ritmični rad preduzeća i njegovih strukturnih podjela.

U procesu operativnog planiranja izvode se sljedeće funkcije planiranja:

• vrijeme za obavljanje pojedinih radnji za izradu dijelova za montažne jedinice proizvoda i proizvoda u cjelini utvrđuje se utvrđivanjem pripadajućih rokova za prijenos predmeta rada od strane dobavljačkih radionica svojim potrošačima;
• operativna priprema proizvodnje vrši se narudžbom i isporukom na radna mjesta materijala, obradaka, alata, pribora i druge opreme neophodne za ispunjavanje plana proizvodnje;
• vrši se sistematsko evidentiranje, praćenje, analiza i regulacija procesa proizvodnje, sprečavanjem ili otklanjanjem njegovih odstupanja od planiranog rasporeda.

Tabela 2.1

Uporedne karakteristike strateškog i dugoročnog tehničko-ekonomskog planiranja

Basic karakteristike	Strateško planiranje	Dugoročno tehničko i ekonomsko planiranje
	Više od 5 godina	Više od 5 godina
	Osigurati dugoročne konkurentske prednosti i opstanak poduzeća u budućnosti	Odrediti najvažnije parametre proizvodnih i ekonomskih aktivnosti na duži rok
	1. Korišćenje snaga preduzeća u cilju realizacije prilika koje su se pojavile u eksternom okruženju 2. Prevazilaženje slabosti preduzeća zbog prilika koje se pojavljuju 3. Eliminisanje pretnji spoljašnjem okruženju korišćenjem snaga preduzeća	1. Maksimizacija profita 2. Osvajanje prodajnih tržišta 3. Povećanje vrijednosti preduzeća 4. Formiranje strategije inovacija i ulaganja 5. Razvoj efikasne politike nabavke 6. Izrada cjenovne strategije
Način za postizanje ciljeva	Uspostavljanje ravnoteže između spoljašnje okruženje i internu strukturu preduzeća	Optimizacija upotrebe resursa preduzeća
Metode potkrepljivanja planskih odluka	Tehnike inteligentnog planiranja, SWOT analiza, matrično pozicioniranje	Uglavnom formalne metode
Procjena efikasnosti rješenja	Brzina i adekvatnost odgovora na promjene u vanjskom okruženju	Efikasnost resursa
Fokus pažnje osoblja za planiranje	Uglavnom eksterno okruženje	Uglavnom interna struktura preduzeća
planiranje	1. Konkurentske prednosti 2. Konkurentske barijere 3. Proizvodi 4. Potrošači	1. Proizvodni program, prodaja 2. Marketing 3. Norme i standardi

Kraj stola. 2.1

Basic karakteristike	Strateško planiranje	Izgledi! yue those! školsko-ekonomsko planiranje
planiranje	5. Dobavljači 6. Partneri 7. Motivacija 8. Resursi 9. Efikasnost 10. Imovina preduzeća 11. Struktura preduzeća 12. Imidž preduzeća	4. Investicije i kapitalni izdaci 5. Logistička podrška 6. Inovacija 7. Vanjska ekonomska aktivnost 8. Troškovi, profit 9. Upotreba resursa 10. Osoblje i naknade
Stepen diferencijacije indikatora
Pouzdanost planiranih informacija	Relativno nisko	Relativno visoko
Mehanizam formiranja ciljeva	Opći pravci i načini za postizanje ciljeva	Dekompozicija ciljeva na podciljeve i zadatke

Na kraju, OKP vam omogućava:

• smanjiti prekide u kretanju predmeta rada u pojedinim fazama proizvodnje;
• osigurati ujednačenost i složenost opreme i opterećenja prostora;
• jasno reagovati na sva odstupanja koja nastanu u toku proizvodnog procesa i na taj način stvoriti preduslove za ritmičan i efikasan rad preduzeća i njegovih sektora.

Operativno kalendarsko planiranje povezuje sve elemente preduzeća u jedinstven proizvodni organizam, uključujući tehnička obuka proizvodnja, logistika proizvodnje, stvaranje i održavanje potrebnih rezervi materijalnih sredstava, prodaja proizvoda i dr.

Specifičnosti OKP-a usko su povezane sa karakteristikama tehnologije proizvodnje, organizacije proizvodnje, rada i upravljanja. Uzimajući to u obzir, uobičajeno je razlikovati standardne OKP sisteme: po narudžbi, kompletni i detaljni. Shodno tome, identifikovane su tipične faze operativnog planiranja.

Poslovno planiranje. Poslovni plan je namijenjen za procjenu izvodljivosti implementacije određene aktivnosti. Ovo posebno važi za inovacije koje zahtevaju velika ulaganja za njihovu implementaciju.

Poslovni plan za projekat infekcije je razvijen da opravda:

• tekuće i dugoročno planiranje razvoja preduzeća, razvoj (izbor) novih vrsta djelatnosti;
• mogućnosti dobijanja investicionih i kreditnih resursa, kao i otplate pozajmljenih sredstava;
• prijedlozi za stvaranje zajedničkih i stranih preduzeća;
• izvodljivost pružanja mjera državne podrške.
• 4. U teoriji i praksi planiranja, također se mogu razlikovati

druge vrste planiranja, koje pokrivaju i glavne i manje aspekte ovog procesa.

Konkretno, planiranje se može klasificirati prema sljedećim kriterijima:

• a) od strane pokrivenost:
  • generalno planiranje koje pokriva sve aspekte problema;
  • djelomično planiranje, koje pokriva samo određene oblasti i parametre;
• b) od strane planiranje objekata:
  • planiranje ciljeva, koje se odnosi na određivanje strateških i taktičkih ciljeva;
  • planiranje sredstava, koje se odnosi na određivanje sredstava za postizanje postavljenih ciljeva (sposobnosti planiranja kao što su oprema, osoblje, finansije, informacije);
  • programsko planiranje, koje se odnosi na izradu i realizaciju specifičnih programa, kao što su proizvodni i marketinški programi;
  • planiranje aktivnosti kao što su specijalna prodaja, zapošljavanje;
• c) od strane oblasti planiranja:
  • planiranje prodaje (prodajni ciljevi, akcijski programi, troškovi prodaje, razvoj prodaje);
  • planiranje proizvodnje (proizvodni program, priprema proizvodnje, napredak proizvodnje);
  • planiranje kadrova (potrebe, zapošljavanje, prekvalifikacija, otpuštanje);
  • planiranje nabavki (potreba, kupovina, prodaja viška zaliha);
  • planiranje investicija, finansija itd.;
• d) od strane dubina planiranja:
  • agregatno planiranje, ograničeno datim konturama, na primjer, planiranje radionice kao zbira proizvodnih površina;
  • detaljno planiranje, na primjer, sa detaljnim proračunima i opisima planiranog procesa ili objekta;
• d) od strane koordinacija privatnih planova tokom vremena:
  • sekvencijalno planiranje, u kojem je proces izrade različitih planova jedan dug, koordiniran, uzastopno sproveden proces, koji se sastoji od nekoliko faza;
  • simultano planiranje, pri čemu se parametri svih planova istovremeno utvrđuju u jednom jedinstvenom planskom aktu;
• e) od strane obračun promjena podataka:
  • kruto planiranje;
  • fleksibilno planiranje;
• g) od strane slijed u vremenu:
  • naručeno (tekuće) planiranje, u kojem se po završetku jednog plana izrađuje drugi plan (planovi se smjenjuju uzastopno jedan za drugim);
  • tekuće planiranje, u kojem se nakon određenog planiranog perioda plan produžava za naredni period;
  • vanredno (eventualno) planiranje, u kojem se planiranje sprovodi po potrebi, na primer tokom rekonstrukcije ili reorganizacije preduzeća.