Тун удалгүй, 90-ээд оны сүүлээр мэдээллийн технологи нь компанийн удирдлагын бүх өвчнийг эмчлэх №1 жор байсан. Дүрмээр бол өсөлт, зах зээлийн өөрчлөлт гэх мэт аливаа бэрхшээлийг "санаанд оромгүй" олж мэдсэнээр та удаан хугацааны туршид эргэлзэлгүйгээр хамгийн үнэмшилтэй зарагдсан ERP-г авч, хурдан хэрэгжүүлэх боломжтой. Тэгээд бүх асуудал шийдэгдсэн ...
Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа эсрэгээр нь харуулж байна: "байгууллагын бүх нөөцийг төлөвлөх, удирдах" зорилготой эдгээр "шилдэг туршлагууд" нь маш их ачаалалтай, бүр хэрэгжсэн олон тооны ERP-ууд нь "мэдээлэл цуглуулах" болон тайлагналын дараа тайлагнах том бөгөөд төвөгтэй хэрэгсэл хэвээр байсаар ирсэн. баримт. Үр ашиггүй бөглөрөл, нийлүүлэлтийн саатал, хийгдэж буй томоохон ажил, байнгын хомсдол зэрэг үйлдвэрлэлийн асуудлуудыг зөвхөн нэгжүүдэд шийдэж өгснөөр ...
Үүнээс болж өвдөж байсан ихэнх компаниуд ERP, APS, SCM, MES, BPM болон бусад гурван үсэгтэй мэдээллийн технологийн технологийг өөрсдөө сонгож, дүрмээр бол ухамсартай сонголт хийдэг.
Гэхдээ бидний мөрөөдөл бол шидэт саваа ч бай ямар нэгэн гайхамшигт эмчилгээний тухай алтан загас, цурхай эсвэл (баруун) гуру-зөвлөх, үлдсэн. Тэгээд "гайхамшиг" гарч ирэв! Lean буюу Америкчлагдсан "Тоёота үйлдвэрлэлийн систем" буюу оросоор "lean production" хэлбэрээр гарч ирсэн! Олон тооны хурал, семинар, зөвлөхүүд боломжит үр дүнг тайлбарлахаар өрсөлдөж байна. Эдгээр нь үйлдвэрлэлийн өртөг болон дуусаагүй үйлдвэрлэлийг бууруулах, "цагдаа" нийлүүлэх, хүчин чадлыг тэнцвэржүүлэх, 100% чанар юм. Барууны туршлагыг судалж, цангасан хүмүүст зааж, менежментийн сэтгэлгээний гайхамшгийг нэвтрүүлэх гэж бид тэр даруй урагшлав ...
Гэхдээ би хэдэн цагийн турш зогсохыг санал болгож байна! Тэгээд ном унш Шинэ зорилт"! Сэтгэлгээ, асуудал, зорилгын хувьд бидэнтэй ойр аж ахуйн нэгжийн тухай. Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлж, алхсан хүмүүсийн тухай. Бидэнтэй адил ERP-ээс эхэлж, Lean, Six Sigma болон Хязгаарлалтын онолоор үргэлжлүүлнэ. Бүтэлгүйтэлээс болж ухрахгүй, харин өөрсдийн болон бусад хүмүүсийн туршлагыг нэгтгэн дүгнэж, бүх хэрэгслээс хамгийн сайныг нь авч, өөрсдийн үр дүнтэй удирдлагын үзэл баримтлалыг бий болгож чадсан хүмүүс - Хурд. Хөгжил, үйлдвэрлэл/нийлүүлэлт/нийлүүлэгч/түгээлтийн удирдлагад адилхан хамаарах ойлголт.
TOC, Lean, Six Sigma-г хослуулсан Velocity нь мөн л IT буюу бүх нийтийн, сайн утгаараа систем юм. Би өөрийн урт хугацааны дадлага дээр үндэслэн үүнийг үнэхээр хэрэглэх боломжтой гэж хэлж болно. TOC бол бүхэл бүтэн бизнес болон түүний үйл ажиллагааны аль алиных нь жинхэнэ "хязгаарлагч" -ыг оношлох, хязгаарлалтыг харгалзан үйлдвэрлэл, үйл ажиллагааг удирдах гайхалтай хэрэгсэл юм. Lean - саад тотгорын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, дараа нь тэдгээрийг арилгахад маш сайн ажилладаг. Тохиромжтой мэдээллийн технологийн системгүй, эс тэгвээс Lean IT системгүй бол эдгээр аргыг олон бүтээгдэхүүн, цогц үйлдвэрлэлд ашиглахгүйгээр хийх боломжгүй юм. Эдгээр нь бүгд нийлээд зүгээр л "тэсрэх хольц" бөгөөд зөв хослуулснаар гайхалтай нөлөө үзүүлдэг.
Үүний зэрэгцээ би танд анхааруулах болно: бүх хүмүүст зөв, үнэн зөв менежментийн цорын ганц ойлголт байдаггүй. Компани бүр үйлчлүүлэгчид, түүхэн үндэс, менежментийн тогтсон туршлагаас эхлээд тэнд ажиллаж буй ажилтнууд хүртэл өөрийн гэсэн нөхцөлтэй байдаг. IT, Lean, Six Sigma, TOC болон бидний түүхэн бөгөөд үргэлж муу биш менежментийн шинж чанаруудыг тэнцвэржүүлж, өөрийнхөөрөө бүтээгээрэй.
Сайн уншаарай, зоригтой, амжилттай төслүүд!
Сергей Питеркин, Зөв алхам
Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлсэн хүмүүст.
Мөн бидний дараа үүнийг үргэлжлүүлж байгаа хүмүүс.
Танилцуулга
Туршлагатай менежерүүд үйл ажиллагааны орчинд юу ч тогтворгүй, цаг хугацааны явцад бүх зүйл өөрчлөгддөг гэдгийг мэддэг. Өөрчлөлт нь аажмаар эсвэл эсрэгээр нь гайхмаар хурдан тохиолдож болно (наад зах нь, тэдний анхаарлыг татсан хүмүүст энэ нь тийм санагдаж магадгүй юм). Гэсэн хэдий ч зах зээлд өөрчлөлтүүд үргэлж тохиолддог - ажлын технологи, арга барил, үйл явц, ур чадвар, хууль тогтоомж болон бусад олон салбарт, тэр дундаа менежментийн урлаг, практикт. Үр дүнтэй менежер нь байнгын өөрчлөлттэй амьдарч, үүнээс хамгийн их ашиг хүртэх нь зөвхөн байгууллагын урт хугацааны амжилтыг тасралтгүй, аажмаар, эерэг дасан зохицох үйл явцтай холбох чадвараар л боломжтой гэдгийг ойлгодог. "тасралтгүй сайжруулалт".
Сүүлийн хэдэн арван жилийн хугацаанд, 1980-аад оноос хойш, тэр байтугай түүнээс ч өмнө нийгэм тасралтгүй сайжруулалтыг зохион байгуулахын тулд хэд хэдэн системчилсэн хүчин чармайлт гаргасан бөгөөд тэдгээрийн ихэнх нь алдартай товчилсон нэрийн брэнд болсон. Тиймээс нэгэн цагт TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) болон бусад олон техникүүд гарч ирсэн. Тэд бүгдээрээ - хэзээ нэгэн цагт орхих ёстой байсан ба бусад ойлголтод шингэсэн хүмүүс хоёулаа үнэ цэнэтэй элементүүд, хэрэгцээтэй хэрэгслүүдийг агуулж байв.
Харамсалтай нь үзэл баримтлалыг амьдралд хэрэгжүүлэх сэтгэлгээний зарчмууд эсвэл тэдгээрийн үндэслэсэн таамаглалд ч бас дутагдалтай байсан. Үүний үр дүнд ихэнх байгууллагууд хөтөлбөр, сахилгын арга хэмжээний хэрэгжилтээс сургамж авсан хэдий ч үр дүнгийн тогтвортой байдлын хувьд хүлээгдэж буй үр дүнд хүрч чадахгүй байна.
Тасралтгүй сайжруулах тухай ярих юм бол бид хэд хэдэн чухал асуудлыг хэлэлцэх ёстой. Тухайлбал, яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Бүх зүйл? Өөрөөр хэлбэл, бид сайжруулахыг хичээх ёстой элемент бүрманай байгууллагад? Хөтөлбөрийн олон менежер, хянагч, зөвлөхүүд (сайн санаатайгаар) дараахь зүйлийг хэлж чадна: "Тийм ээ, бид бүх зүйлийг - А-аас Я хүртэл бүх функц, үйл ажиллагааны элемент бүрийг сайжруулах ёстой!". Энэ нь үнэн хэрэгтээ "Бид бүх зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой!" гэсэн хэллэгтэй төстэй юм. Гэсэн хэдий ч өөр нэг ноцтой асуулт гарч ирнэ: удирдлагын баг бүх зүйлийг сайжруулахын тулд хичээх ёстой юу? Бүгдийг нэг дор? Нэгэн зэрэг? БАбайнга? Сайжруулалт хэр том байх ёстой вэ? Тэд системийн бүх функцийг хамрах ёстой юу? Үйлчлүүлэгчид үзүүлж буй үйлчилгээ, үйлчилгээ үзүүлэгчтэй харилцах бүр? Мөн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, нягтлан бодох бүртгэлийн үйл ажиллагаа болон Засвар үйлчилгээ? Энэ бүхнийг ямар эх үүсвэрээр хийх вэ?
Хэрэв та сайжруулахаар шийдсэн бол бүгдээрээ, та хэмжээ, нарийн төвөгтэй байдлыг ойлгоход хэцүү төсөл авах болно. Та үүнийг хэрхэн зохион байгуулах вэ? Хэрхэн бүх зүйлийг хамгийн үр дүнтэй хийх вэ? Гэсэн хэдий ч, та тодорхой практик шалтгаан, төсвийн хязгаарлалтаас болж бүгдийг нэг дор сайжруулахгүй байхаар шийдсэн гэж бодъё. Энэ нь биднийг анхны асуулт руу буцаана: яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Юун дээранхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой юу? Сайжруулах санаачлагыг ямар шалгуураар сонгох вэ? Нөөц, даалгаврыг хэрхэн хуваарилах вэ? Таны хичээл зүтгэл, хөрөнгө оруулалт хэр зэрэг эерэг үр дүнд хүргэхийг та мэдэх үү санхүүгийн байдалүр дагавар? Хүмүүс "Бид бүх зүйлийг сайжруулах ёстой" гэж хэлэхэд тэд үнэхээр "бүх зүйл" гэсэн утгатай бөгөөд үүнийг хүсдэг бүгдБайгууллага бүхэлдээ чухал үр дүнд хүрч, жилээс жилд шаардлагатай сайжруулалтыг хийх боломжийг олгосон.
Эдгээр хүмүүс оновчтой болгохыг эрэлхийлдэг гэх мэтбий болгосон зүйлээ үйлдвэрлэхэд чиглэсэн систем. Энэ нь цаг хугацааны явцад санхүүгийн үр дүнд эерэг өөрчлөлт гарахыг тэд хүсч байна. Гэсэн хэдий ч, "бүх зүйлийг сайжруулахын тулд хичээх" нь "бүх зүйлийг илүү сайн болгохыг хичээх" гэсэн үг биш юм. Хэрэв та үүнтэй санал нийлэхгүй байгаа бол энэ номыг үргэлжлүүлэн уншихаа мартуузай.
Өмнө нь ч, одоо ч сайжруулахын төлөө чин сэтгэлээсээ хичээж буй олон байгууллагууд энэ чиглэлээр ихээхэн хүчин чармайлт гаргаж, олон сургалт, дотоод уулзалт, бусад арга хэмжээг зохион байгуулдаг. Туранхай байдал, бүтээмжийн өсөлт, алдагдлыг бууруулах эсвэл багийн уур амьсгалыг сайжруулах зэрэг олон жижиг сайжруулалтууд бүгд ашиг орлого, өрсөлдөх чадвар, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой гэж үздэг. Үнэн хэрэгтээ ийм үйл явц нь "В функц" дахь хог хаягдлыг бууруулах, "М функц" дахь согогийн тоог бууруулах, үйл явцын хэлбэлзлийг багасгах, "Т функц" дахь ажлыг хурдасгах зэрэг орон нутгийн хэд хэдэн сайжруулалт юм. Гэсэн хэдий ч санал болгож буй олон сайжруулалт нь ерөнхийдөө санхүүгийн үр дүнд мэдэгдэхүйц өөрчлөлт оруулдаггүй. "Шинэ зорилго" бизнесийн роман дээр Эми Киолара болон түүний хамтран ажиллагсад ийм асуултуудтай тулгардаг. Эдгээр ижил асуудлууд дэлхийн өнцөг булан бүрт янз бүрийн төрлийн байгууллагын олон менежер, удирдагчдын санааг зовоож байна. Тасралтгүй сайжруулах шаардлага үнэхээр яаралтай тул эдгээр нь маш чухал юм. Бизнесийн болон эдийн засгийн бодит байдал нь байгууллагын үр дүнг сайжруулахыг шаарддаг - энэ нь бүх цаг үед онцгой үнэ цэнэтэй гэж тооцогддог байсан ч өнөөдөр ийм сайжруулалтын ач холбогдол хэд дахин нэмэгджээ.
Манн, Иванов, Фербер хэвлэлийн газар хязгаарлалтын онолын тухай өөр нэг номыг орос хэл дээр хэвлүүлсэн: Жефф Кокс, Ди Жейкоб, Сюзан Бергланд "Шинэ зорилго. Хэрхэн нэгтгэх вэ Бөхийх, Зургаан сигма ба хязгаарлалтын онол”, 2011, 400 х.
Миний бодлоор номын үр ашиг хамгийн бага ... Би зөвхөн нэгийг л түүсэн шинэ санаа– хувьсах нөхцөлд ажилладаг тэнцвэртэй үйлдвэрлэлийн шугамаас хязгаарлагдмал үйлдвэрлэлийн системийн давуу талыг харуулсан шоо тоглоомын тайлбар. Би дараагийн тэмдэглэлүүдийн нэгийг эдгээр үйл явцыг загварчлахад зориулах болно.
Нөгөөтэйгүүр, энэ нь Хязгаарлалтын онолын (TOC) анхны танилцуулга болох уншигчдад уг номыг аюулгүйгээр санал болгож чадна. Энэхүү ном нь бизнесийн романы төрлөөр бичигдсэн. Хүлээгдэж байсанчлан хайрын мөр бий ... Тиймээс номыг нэг амьсгаагаар уншдаг. Сул тал нь TOC-ийн янз бүрийн санаануудыг (TOC-ийн удирдлагын нягтлан бодох бүртгэл, сэтгэхүйн үйл явц) холбосон явдал юм, миний бодлоор анх удаа, тэр ч байтугай бизнесийн романы хүрээнд хангалттай ойлгож чадахгүй.
Татаж авах товч хураангуйхэлбэрээр
Гэсэн хэдий ч "Манн, Иванов, Фербер" нь өөрийгөө чанартай хэвлэлийн газар гэж үздэг. Үүний зэрэгцээ уг номд олон тооны залхмаар үсгийн алдаа орсон байна... Дэмингийн оронд дампинг, Тайчи Оногийн оронд Райчи Оно, "шилдэг туршлага" гэхээсээ "шилдэг туршлага"...
Номын гол санаа: Системийн хязгаарлалтад Lean болон Six Sigma техникийг ашиглах ёстой[ хаа сайгүй биш]
Бөхийх- хаягдал багатай, оновчтой хурдтай, зах зээлийн шаардлагад чанд нийцүүлэн үйлдвэрлэж хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг бий болгох арга. зургаан сигма- хэрэглэгчдэд хүсээгүй согог, алдаа болон бусад тоон үзүүлэлтүүдийг тодорхойлох, арилгах арга. DMAIC(Тодорхойлох, хэмжих, дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах, хянах; тодорхойлох, хэмжих, дүн шинжилгээ хийх, сайжруулах, хянах) - асуудлыг шийдвэрлэх үйл явц. ТавС- ажлын байрыг сайжруулах арга.
Өвөрмөц сэтгэгчид хандлагыг сорьдог: "Бид үүнийг үргэлж ингэж хийдэг байсан", "Тийм л байдаг", "Бид ийм байдлаар ажиллах ёстой. Энэ бол бодлого, дүрэм, хууль” гэсэн юм.
Компаниуд амжилтанд хүрч, дараа нь хямралын үеийг туулдаг. Үүний нэг шалтгаан нь инерци юм. Компаниуд тасралтгүй сайжруулалт хийдэггүй. Тэд өнөөдөр бүх зүйл өчигдөр болсон мэт дүр эсгэж, зүгээр л дрифт хийдэг. Объектив өөрчлөлтүүд гарч эхлэхэд компаниуд дасан зохицож, амьдрах чадваргүй болсон.
Асуудал нь хайхрамжгүй байдлаас эсвэл шууд хорлон сүйтгэх ажиллагаанаас шалтгаалаагүй бол ажилчдыг асуудалд буруутгах ёсгүй. Үүний оронд үүнийг зөвлөж байна баяртай буулга- буруу үйлдэл хийх боломжгүй болгоход чиглэсэн арга хэмжээ (төхөөрөмж).
Энэ ном нь орчуулгын дамжуулалтын өөр хувилбарыг ашигласан болно - суллах(бусад орчуулгыг үзэх боломжтой).
Гаралт, гаралт нь ижил зүйл биш юм. Үйлдвэрлэлийн хэмжээ нь үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний хэмжээнээс шууд хамаардаг. Харин гаралт нь хэрэглэгчдийнхээ худалдан авахыг хүсч буй төрөл бүрийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж, борлуулж хэрхэн мөнгө олж байгааг харуулж байна.
Хөнгөн үйлдвэрлэл нь үйлдвэрлэлийн шугамын хүчин чадлыг тэнцвэржүүлэхэд чиглэгддэг. TOS тэнцвэртэй байхыг шаарддаг урсгал, хүч биш. Энэ нь үндсэн хязгаарлалтыг шаарддаг!
Такт хугацаа гэдэг нь эрэлт хэрэгцээнд хуваасан ажил хийх боломжтой хугацаа, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэхэд шаардагдах хугацааг тухайн бүтээгдэхүүний шаардагдах тооны нэгжид хуваасан хугацаа юм. Такт нь үйлдвэрлэлийн хурдыг тогтоодог. Энэ нь үе шат бүрийг дуусгаж, бүтээгдэхүүнийг дараагийн шат руу шилжүүлэх хамгийн дээд хугацааг илэрхийлнэ.
Утга урсгалын зураглал (VSM) нь үйл явц дахь алхамуудыг нүдээр дүрсэлдэг. өөр өөр өнгөялгарах:
- үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийг бий болгох үйл явц
- Үйлчлүүлэгчдэд үнэ цэнийг бий болгодоггүй боловч эхний үйл явцыг дэмжихэд зайлшгүй шаардлагатай процессууд
- хэрэглэгчдэд үнэ цэнийг бий болгодоггүй хог хаягдал эсвэл үйл явц
PICK график (боломжтой - хэрэгжүүлэх боломжтой, хэрэгжүүлэх - нэн тэргүүнд хэрэгжүүлэх, сорилт - анхааралдаа авах, алах - хэрэгжүүлэхээс татгалзах) нь тодорхой хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн хөтөлбөрүүдийг сонгоход хэрэглэгддэг.
Хязгаарлалтын онолын дагуу аливаа систем нь янз бүрийн түвшний нөөцийг агуулдаг. Системийн гүйцэтгэл нь хамгийн бага боломжит нөөцөөр хязгаарлагддаг - гацаа. Ихэнх үр дүнтэй аргаудирдлага систем бүхэлдээгацсан үед үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэх замаар урсгалыг оновчтой болгох явдал юм. Бусад бүх нөөц нь ашиглалтын хурдны хувьд саад бэрхшээлийн хэрэгцээнд тохирсон байх ёстой.
Lean-ийн төвд тэнцвэртэй шугам байдаг. ТОСК-ийн голд тэнцвэргүй шугам байдаг. Lean-ийн зорилго нь хэрэглэгчийн эрэлт хэрэгцээг яг тааруулахын тулд хүчин чадлыг бууруулж, дараа нь энэ хүчин чадлыг 100% ашиглах явдал юм. Үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэхийн тулд нөөц хүчин чадлыг гэмтээхгүй, ихэнх нөөцийг 100% ачаалах нь үр ашиггүй гэж ТОСК үзэж байна. Lean төгс төгөлдөрт хүрэхийг хичээдэг. TOC нь байнгын төгс бус байдлын бодит байдалтай зэрэгцэн оршдог. Тогтвортой хүчин чармайлт, хөрөнгө оруулалт хийснээр мэдэгдэхүйц хазайлтыг арилгах боломжтой гэж Леан үзэж байна. ТОСК үргэлж хазайлт байх болно гэж үзэж байна.
Системийн хязгаарлалтын хувьд та нэг гацаатай байдаг - гол хязгаарлалт бөгөөд энэ нь юу болохыг та мэднэ. Тэнцвэртэй шугамтай, зүрхний аппаратын процесстой ч гэсэн танд хүчин чадал хязгаарлагдмал, нөөц бага эсвэл огт байхгүй тул олон саад бэрхшээл гарч болзошгүй. Түүнээс гадна тэд энд тэнд байнга гарч ирэх болно.
Хязгаарлалт [бөглөрөл] нь сул тал гэдгийг ерөнхийд нь хүлээн зөвшөөрдөг. НИТХ нь лонхны хүзүү нь лонхны гол шинж чанаруудын нэг гэж үздэг. Байсан зориуд зохион бүтээсэнингэж. Үүний зорилго нь урсгалыг зохицуулах явдал юм.
Lean нь сайжруулах хөтөлбөрүүдийг хязгаарлахгүй чиглүүлснээр бүтээмжийг зөвхөн нөхцөлт байдлаар нэмэгдүүлдэг. Систем бүхэлдээ илүү үр дүнтэй болж чадахгүй байж магадгүй юм. Энэ нь зарим талаараа Lean үйл явдлууд нь санхүүгийн гүйцэтгэлд мэдэгдэхүйц нөлөө үзүүлэхгүй тул санхүүгийн гүйцэтгэлийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэггүйн шалтгаан юм суллах.
Хаа сайгүй алдагдлыг арилгах гэж оролдохын оронд хязгаарлалтын үйл ажиллагаанд сөргөөр нөлөөлж буй алдагдлыг чиглүүлэх хэрэгтэй. Бүх зүйлийг сайжруулахын оронд хязгаарлагдмал бүсэд гарцыг нэмэгдүүлэх боломжтой зүйлийг сайжруулахыг зорьж байх ёстой.
Бөмбөр - буфер - олс.Бөмбөр нь бүхэл системийн хурдыг тохируулдаг системийн хязгаарлалт юм. Буфер гэдэг нь системийн хязгаарлалтын бүсэд оочирлож буй материалыг боловсруулахад шаардагдах хугацаа [хэмжээ биш] юм. Олс нь бөмбөр ба хаалганы хоорондох холболт бөгөөд процессын эхэн үед боловсруулах материалыг гаргадаг.
Бараа материалын менежментийг хэрхэн сайжруулах вэ. Захиалга нь тогтмол тоо хэмжээтэй холбоогүй гэж төсөөлөөд үз дээ. Дахин захиалгын хугацааг засч, эзлэхүүнийг өмнөх хугацааны [захиалгын хооронд] хэрэглэсэн хэмжээтэй тэнцүүл. Хэрэв захиалгын хоорондох хугацааны интервал бага байвал захиалгын хэмжээ нь тохирно Одоогийнэрэлт хэрэгцээ.
Эмиссия (T) нь хувьцааг гүйцэтгэсэн гүйлгээнд [мөнгө болгон] хөрвүүлэх хурд юм. Хөрөнгө оруулалт (I) - үйлдвэрлэлийн хэрэгслийг олж авсан, боловсруулж, борлуулах ёстой мөнгө. Үйл ажиллагааны зардал (OE) нь системийг ажиллуулахад зарцуулсан мөнгө юм. Шийдвэр гаргахдаа түүний T, I, OE-д үзүүлэх нөлөөг судлах шаардлагатай.
Даалгавруудыг боловсруулах хурдыг нэмэгдүүлэхийн тулд бороохой дамжуулах системийг ашиглахын тулд олон ажлыг орхих шаардлагатай байна. Даалгавраа хүлээж авангуутаа та үүнийг шүүрч аваад аль болох хурдан гүйж байна. Боломжит үр дүн: даалгавраа амжилттай хийж, дараагийн ажилд шилжүүлэх; ажлыг дуусгахад ямар нэг зүйл дутуу байгаа тул та хаагдсан; та илүү өндөр ач холбогдол бүхий ажилд орно.
Lean, Six Sigma болон Хязгаарлалтын онолыг хослуулах нь гайхалтай гүйцэтгэлд хүрэх
ҮНЭГҮЙ ХЭВЛЭЛ Нью-Йорк Лондон Торонто Сидней 2010
Шинэ зорилт
Lean, Six Sigma, Хязгаарлалтын онолыг хэрхэн хослуулах вэ
Павел Мироновын англи хэлнээс орчуулсан бизнесийн роман
"Манн, Иванов ба Фербер" хэвлэлийн газар, Москва, 2011 он
UDC 658.51 BBK 65.291.21 K59
SIMON & SCHUSTER Inc-ийн салбар Free Press-ийн зөвшөөрөлтэйгээр нийтлэгдсэн. and Andrew Nurnberg Literary Agency Орос хэл дээр анх удаа хэвлэгдсэн
K59 Шинэ зорилт. Lean, Six Sigma ба хязгаарлалтын онолыг хэрхэн хослуулах вэ / Жефф Кокс, Ди Жейкоб, Сюзан Бергланд; per. англи хэлнээс. П.Миронова. - М.: Манн, Иванов ба Фербер, 2011. - 400 х. ISBN 978-5-91657-155-4
Таны гарт Элияху Голдраттын хүрээлэнгийн хамгийн сүүлийн үеийн менежментийн үзэл баримтлалын анхны танилцуулга болох өвөрмөц хэвлэл байна. Энэ нь Lean, Six Sigma, Хязгаарлалтын онол гэсэн гурван батлагдсан менежментийн онолын шилдэг элементүүдийг нэгтгэсэн.
"Зорилго" бизнесийн шилдэг романы уламжлалын дагуу зохиогчид үзэл баримтлалын үндсийг сурах бичгийн хуурай хэлээр биш, харин өндөр технологийн аж ахуйн нэгжийг удирдах сонирхолтой кейс ном хэлбэрээр толилуулжээ.
Энэхүү батлагдсан онол, уран зохиолын нэгдэл нь удирдагч бүрийн ширээн дээр зохих байр сууриа эзлэх болно, учир нь номонд дурдсан бүх зарчмуудыг байлдааны явцад туршиж үзсэн - Хурдны үзэл баримтлал нь хэд хэдэн компани, байгууллагад амжилттай хэрэгжиж, түүний дотор АНУ-ын Тэнгисийн цэргийн хүчин.
Энэхүү ном нь компанийн үйл ажиллагааг оновчтой болгох зорилттой тулгарч буй сэтгэн бодох менежерүүдэд зориулагдсан болно.
UDC 658.51 LBC 65.291.21
Бүх эрх хуулиар хамгаалагдсан.
Зохиогчийн эрх эзэмшигчийн бичгээр зөвшөөрөл авалгүйгээр энэ номын аль ч хэсгийг ямар ч хэлбэрээр хуулбарлаж болохгүй. Хэвлэлийн газрын эрх зүйн дэмжлэгийг "Вегас-Лекс" хуулийн фирм гүйцэтгэдэг.
ISBN 978-5-91657-155-4
© The Avraham W. Goldratt Institute, a Limited Partnership, and Jeff Cox, 2010 © Орос хэл дээрх орчуулга, Орос хэвлэл, зураг төсөл.
OOO "Манн, Иванов ба Фербер", 2011 он
Шинжлэх ухааны редактороос
Тун удалгүй, 90-ээд оны сүүлээр мэдээллийн технологи нь компанийн удирдлагын бүх өвчнийг эмчлэх №1 жор байсан. Дүрмээр бол өсөлт, зах зээлийн өөрчлөлт гэх мэт аливаа бэрхшээлийг "гэнэт" олж мэдсэнээр та удаан хугацааны туршид эргэлзэлгүйгээр хамгийн үнэмшилтэй зарагдсан ERP-г авч, хурдан хэрэгжүүлэх боломжтой. Тэгээд бүх асуудал шийдэгдсэн ...
Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа эсрэгээр нь харуулж байна: "байгууллагын бүх нөөцийг төлөвлөх, удирдах" зорилготой эдгээр "хамгийн сайн туршлагууд" олон тооны дарагдсан, бүр хэрэгжсэн ERP нь "мэдээлэл цуглуулах" болон тайлагналын дараа тайлагнах том бөгөөд төвөгтэй хэрэгсэл хэвээр байсаар ирсэн. баримт. Үр ашиггүй бөглөрөл, хүргэлтийн саатал, хийгдэж буй томоохон ажил, байнгын хомсдол зэрэг үйлдвэрлэлийн асуудлуудыг зөвхөн нэгжүүдэд шийдвэрлэснээр ...
Үүнээс болж өвдөж байсан ихэнх компаниуд ERP, APS, SCM, MES, BPM болон бусад гурван үсэгтэй мэдээллийн технологийн технологийг өөрсдөө сонгож, дүрмээр бол ухамсартай сонголт хийдэг.
Гэхдээ шидэт саваа, алтан загас, цурхай, эсвэл (барууны) зөвлөх гуру гэх мэт гайхамшигт эмчилгээний тухай бидний мөрөөдөл хэвээр үлджээ. Тэгээд "гайхамшиг" гарч ирэв! Lean буюу Америкчлагдсан "Тоёота үйлдвэрлэлийн систем" буюу оросоор "lean production" хэлбэрээр гарч ирсэн! Олон тооны хурал, семинар, зөвлөхүүд боломжит үр дүнг тайлбарлахаар өрсөлдөж байна. Эдгээр нь үйлдвэрлэлийн өртөг болон дуусаагүй үйлдвэрлэлийг бууруулах, "цагдаа" нийлүүлэх, хүчин чадлыг тэнцвэржүүлэх, 100% чанар юм. Барууны туршлагыг судалж, цангасан хүмүүст зааж, менежментийн сэтгэлгээний гайхамшгийг нэвтрүүлэх гэж бид тэр даруй урагшлав ...
Гэхдээ би хэдэн цагийн турш зогсохыг санал болгож байна! Мөн "Шинэ зорилго" номыг уншаарай! Сэтгэлгээ, асуудал, зорилгын хувьд бидэнтэй ойр аж ахуйн нэгжийн тухай. Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлж, алхсан хүмүүсийн тухай. Бидэнтэй адил ERP-ээс эхэлж, Lean, Six Sigma болон Хязгаарлалтын онолоор үргэлжлүүлнэ. Бүтэлгүйтэлээс болж ухрахгүй, харин өөрсдийн болон бусад хүмүүсийн туршлагыг нэгтгэн дүгнэж, бүх хэрэгслээс хамгийн сайныг нь авч, өөрсдийн үр дүнтэй удирдлагын үзэл баримтлалыг бий болгож чадсан хүмүүс - Хурд. Хөгжил, үйлдвэрлэл/нийлүүлэлт/нийлүүлэгч/түгээлтийн удирдлагад адилхан хамаарах ойлголт.
TOC, Lean, Six Sigma-г хослуулсан Velocity нь мэдээллийн технологийн бүх нийтийн систем юм. Өөрийнхөө олон жилийн дадлага дээр үндэслэн би хэлж чадна - үнэхээр хэрэг болно. TOC бол бүхэл бүтэн бизнес болон түүний үйл ажиллагааны аль алиных нь жинхэнэ "хязгаарлагч" -ыг оношлох, хязгаарлалтыг харгалзан үйлдвэрлэл, үйл ажиллагааг удирдах гайхалтай хэрэгсэл юм. Lean - саад бэрхшээлийн үр ашгийг нэмэгдүүлж, дараа нь тэдгээрийг арилгахад маш сайн ажилладаг. Тохиромжтой мэдээллийн технологийн системгүй, эс тэгвээс Lean IT системгүй бол эдгээр аргыг олон бүтээгдэхүүн, цогц үйлдвэрлэлд ашиглахгүйгээр хийх боломжгүй юм. Эдгээр нь бүгд нийлээд зүгээр л "тэсрэх хольц" бөгөөд зөв хослуулснаар гайхалтай нөлөө үзүүлдэг.
Үүний зэрэгцээ би танд анхааруулах болно: бүх хүмүүст зөв, үнэн зөв менежментийн цорын ганц ойлголт байдаггүй. Компани бүр үйлчлүүлэгчид, түүхэн үндэс, менежментийн тогтсон туршлагаас эхлээд тэнд ажиллаж буй ажилтнууд хүртэл өөрийн гэсэн нөхцөлтэй байдаг. IT, Lean, Six Sigma, TOC болон бидний түүхэн бөгөөд үргэлж муу биш менежментийн шинж чанаруудыг тэнцвэржүүлж, өөрийнхөөрөө бүтээгээрэй.
Сайн уншаарай, зоригтой, амжилттай төслүүд!
Сергей Питеркин, "Rightstel"
Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлсэн хүмүүст. Мөн бидний дараа үүнийг үргэлжлүүлж байгаа хүмүүс.
Танилцуулга
Туршлагатай менежерүүд үйл ажиллагааны орчинд юу ч хөдөлгөөнгүй хэвээр үлддэг гэдгийг мэддэг - бүх зүйл цаг хугацааны явцад өөрчлөгддөг. Өөрчлөлт нь аажмаар эсвэл эсрэгээр нь гайхмаар хурдан тохиолдож болно (наад зах нь, тэдний анхаарлыг татсан хүмүүст энэ нь тийм санагдаж магадгүй юм). Гэсэн хэдий ч зах зээлд өөрчлөлтүүд үргэлж тохиолддог - ажлын технологи, арга барил, үйл явц, ур чадвар, хууль тогтоомж болон бусад олон салбарт, тэр дундаа менежментийн урлаг, практикт. Үр дүнтэй менежер нь байнгын өөрчлөлттэй амьдарч, үүнээс хамгийн их ашиг хүртэх нь зөвхөн байгууллагын урт хугацааны амжилтыг тасралтгүй, тасралтгүй, эерэг дасан зохицох үйл явцтай холбох чадвараар л боломжтой гэдгийг ойлгодог. "тасралтгүй сайжруулалт".
Сүүлийн хэдэн арван жилийн хугацаанд, 1980-аад оноос хойш, тэр байтугай түүнээс ч өмнө нийгэм тасралтгүй сайжруулалтыг зохион байгуулахын тулд хэд хэдэн системчилсэн хүчин чармайлт гаргасан бөгөөд тэдгээрийн ихэнх нь алдартай товчилсон нэрийн брэнд болсон. Тиймээс нэгэн цагт TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) болон бусад олон техникүүд гарч ирсэн. Тэд бүгдээрээ - хэзээ нэгэн цагт орхих шаардлагатай байсан болон бусад ойлголтод шингэсэн зүйлүүд хоёулаа үнэ цэнэтэй элементүүд, хэрэгцээтэй хэрэгслүүдийг агуулсан байв.
Харамсалтай нь, үзэл баримтлалыг амьдралд хэрэгжүүлэх сэтгэлгээний зарчмууд эсвэл тэдгээрийн үндэслэсэн таамаглалд алдаа дутагдал байсан. Үүний үр дүнд ихэнх байгууллагууд хөтөлбөр хэрэгжүүлж, сахилгын арга хэмжээ авснаар олз хүртлээ
сургамж, үр дүнгийн тогтвортой байдлын хувьд хүлээгдэж буй үр дүнд хүрч чадаагүй.
Тасралтгүй сайжруулах тухай ярих юм бол бид хэд хэдэн чухал асуудлыг хэлэлцэх ёстой. Тухайлбал, яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Бүх зүйл? Өөрөөр хэлбэл, бид сайжруулахыг хичээх ёстой элемент бүрманай байгууллагад? Хөтөлбөрийн олон менежерүүд, менежерүүд, зөвлөхүүд (сайн санаатайгаар) дараахь зүйлийг хэлж чадна: "Тийм ээ, бид бүх зүйлийг - А-аас Я хүртэл бүх функц, үйл ажиллагааны элемент бүрийг сайжруулах ёстой!". Энэ нь үнэн хэрэгтээ "Бид бүх зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой!" гэсэн хэллэгтэй төстэй юм. Гэсэн хэдий ч өөр нэг ноцтой асуулт гарч ирнэ: удирдлагын баг бүх зүйлийг сайжруулахын тулд хичээх ёстой юу? Бүгдийг нэг дор уу?Нэгэн зэрэг? Тэгээд байнга? Сайжруулалт хэр том байх ёстой вэ? Тэд системийн бүх функцийг хамрах ёстой юу? Үйлчлүүлэгчид үзүүлж буй үйлчилгээ, үйлчилгээ үзүүлэгчтэй харилцах бүр? Мөн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, нягтлан бодох бүртгэлийн үйл ажиллагаа, засвар үйлчилгээний талаар юу хэлэх вэ? Энэ бүхнийг ямар эх үүсвэрээр хийх вэ?
Хэрэв та сайжруулахаар шийдсэн бол бүгдээрээ, та хэмжээ, нарийн төвөгтэй байдлыг ойлгоход хэцүү төсөл авах болно. Та үүнийг хэрхэн зохион байгуулах вэ? Хэрхэн бүх зүйлийг хамгийн үр дүнтэй хийх вэ? Гэсэн хэдий ч, та тодорхой практик шалтгаан, төсвийн хязгаарлалтаас болж бүгдийг нэг дор сайжруулахгүй байхаар шийдсэн гэж бодъё. Энэ нь биднийг анхны асуулт руу буцаана: яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Юун дээранхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой юу? Сайжруулах санаачлагыг ямар шалгуураар сонгох вэ? Нөөц, даалгаврыг хэрхэн хуваарилах вэ? Таны хүчин чармайлт, хөрөнгө оруулалт таны санхүүгийн байдалд хэр зэрэг эерэг үр дагавар авчрахыг та мэдэх үү? Хүмүүс "Бид бүх зүйлийг сайжруулах ёстой" гэж хэлэхэд тэд үнэхээр "бүх зүйл" гэсэн утгатай бөгөөд үүнийг хүсдэг бүгдБайгууллага бүхэлдээ чухал үр дүнд хүрч, жилээс жилд шаардлагатай сайжруулалтыг хийх боломжийг олгосон.
Жефф Кокс, Ди Жейкоб, Сюзан Бергланд
Шинэ зорилт. Lean, Six Sigma, Хязгаарлалтын онолыг хэрхэн хослуулах вэ
Шинжлэх ухааны редактороос
Тун удалгүй, 90-ээд оны сүүлээр мэдээллийн технологи нь компанийн удирдлагын бүх өвчнийг эмчлэх №1 жор байсан. Дүрмээр бол өсөлт, зах зээлийн өөрчлөлт гэх мэт аливаа бэрхшээлийг "санаанд оромгүй" олж мэдсэнээр та удаан хугацааны туршид эргэлзэлгүйгээр хамгийн үнэмшилтэй зарагдсан ERP-г авч, хурдан хэрэгжүүлэх боломжтой. Тэгээд бүх асуудал шийдэгдсэн ...
Гэсэн хэдий ч цаг хугацаа эсрэгээр нь харуулж байна: "байгууллагын бүх нөөцийг төлөвлөх, удирдах" зорилготой эдгээр "шилдэг туршлагууд" нь маш их ачаалалтай, бүр хэрэгжсэн олон тооны ERP-ууд нь "мэдээлэл цуглуулах" болон тайлагналын дараа тайлагнах том бөгөөд төвөгтэй хэрэгсэл хэвээр байсаар ирсэн. баримт. Үр ашиггүй бөглөрөл, нийлүүлэлтийн саатал, хийгдэж буй томоохон ажил, байнгын хомсдол зэрэг үйлдвэрлэлийн асуудлуудыг зөвхөн нэгжүүдэд шийдэж өгснөөр ...
Үүнээс болж өвдөж байсан ихэнх компаниуд ERP, APS, SCM, MES, BPM болон бусад гурван үсэгтэй мэдээллийн технологийн технологийг өөрсдөө сонгож, дүрмээр бол ухамсартай сонголт хийдэг.
Гэхдээ шидэт саваа, алтан загас, цурхай, эсвэл (барууны) зөвлөх гуру гэх мэт гайхамшигт эмчилгээний тухай бидний мөрөөдөл хэвээр үлджээ. Тэгээд "гайхамшиг" гарч ирэв! Lean буюу Америкчлагдсан "Тоёота үйлдвэрлэлийн систем" буюу оросоор "lean production" хэлбэрээр гарч ирсэн! Олон тооны хурал, семинар, зөвлөхүүд боломжит үр дүнг тайлбарлахаар өрсөлдөж байна. Эдгээр нь үйлдвэрлэлийн өртөг болон дуусаагүй үйлдвэрлэлийг бууруулах, "цагдаа" нийлүүлэх, хүчин чадлыг тэнцвэржүүлэх, 100% чанар юм. Барууны туршлагыг судалж, цангасан хүмүүст зааж, менежментийн сэтгэлгээний гайхамшгийг нэвтрүүлэх гэж бид тэр даруй урагшлав ...
Гэхдээ би хэдэн цагийн турш зогсохыг санал болгож байна! Мөн "Шинэ зорилго" номыг уншаарай! Сэтгэлгээ, асуудал, зорилгын хувьд бидэнтэй ойр аж ахуйн нэгжийн тухай. Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлж, алхсан хүмүүсийн тухай. Бидэнтэй адил ERP-ээс эхэлж, Lean, Six Sigma болон Хязгаарлалтын онолоор үргэлжлүүлнэ. Бүтэлгүйтлээс болж ухраагүй, харин өөрсдийн болон бусад хүмүүсийн туршлагыг нэгтгэж, бүх хэрэгслээс хамгийн сайныг нь авч, өөрсдийн үр дүнтэй менежментийн үзэл баримтлалыг бий болгож чадсан хүмүүс - Хурд. Хөгжил, үйлдвэрлэл/нийлүүлэлт/нийлүүлэгч/түгээлтийн удирдлагад адилхан хамаарах ойлголт.
TOC, Lean, Six Sigma-г хослуулсан Velocity нь мөн л IT буюу бүх нийтийн, сайн утгаараа систем юм. Би өөрийн урт хугацааны дадлага дээр үндэслэн үүнийг үнэхээр хэрэглэх боломжтой гэж хэлж болно. TOC бол бүхэл бүтэн бизнес болон түүний үйл ажиллагааны аль алиных нь жинхэнэ "хязгаарлагч" -ыг оношлох, хязгаарлалтыг харгалзан үйлдвэрлэл, үйл ажиллагааг удирдах гайхалтай хэрэгсэл юм. Lean - саад тотгорын үр ашгийг нэмэгдүүлэх, дараа нь тэдгээрийг арилгахад маш сайн ажилладаг. Тохиромжтой мэдээллийн технологийн системгүй, эс тэгвээс Lean IT системгүй бол эдгээр аргыг олон бүтээгдэхүүн, цогц үйлдвэрлэлд ашиглахгүйгээр хийх боломжгүй юм. Эдгээр нь бүгд нийлээд зүгээр л "тэсрэх хольц" бөгөөд зөв хослуулснаар гайхалтай нөлөө үзүүлдэг.
Үүний зэрэгцээ би танд анхааруулах болно: бүх хүмүүст зөв, үнэн зөв менежментийн цорын ганц ойлголт байдаггүй. Компани бүр үйлчлүүлэгчид, түүхэн үндэс, менежментийн тогтсон туршлагаас эхлээд тэнд ажиллаж буй ажилтнууд хүртэл өөрийн гэсэн нөхцөлтэй байдаг. IT, Lean, Six Sigma, TOC болон бидний түүхэн бөгөөд үргэлж муу биш менежментийн шинж чанаруудыг тэнцвэржүүлж, өөрийнхөөрөө бүтээгээрэй.
Сайн уншаарай, зоригтой, амжилттай төслүүд!
Сергей Питеркин, Зөв алхам
Энэ замыг биднээс өмнө эхлүүлсэн хүмүүст.
Мөн бидний дараа үүнийг үргэлжлүүлж байгаа хүмүүс.
Танилцуулга
Туршлагатай менежерүүд үйл ажиллагааны орчинд юу ч тогтворгүй, цаг хугацааны явцад бүх зүйл өөрчлөгддөг гэдгийг мэддэг. Өөрчлөлт нь аажмаар эсвэл эсрэгээр нь гайхмаар хурдан тохиолдож болно (наад зах нь, тэдний анхаарлыг татсан хүмүүст энэ нь тийм санагдаж магадгүй юм). Гэсэн хэдий ч зах зээлд өөрчлөлтүүд үргэлж тохиолддог - ажлын технологи, арга барил, үйл явц, ур чадвар, хууль тогтоомж болон бусад олон салбарт, тэр дундаа менежментийн урлаг, практикт. Үр дүнтэй менежер нь байнгын өөрчлөлттэй амьдарч, үүнээс хамгийн их ашиг хүртэх нь зөвхөн байгууллагын урт хугацааны амжилтыг тасралтгүй, аажмаар, эерэг дасан зохицох үйл явцтай холбох чадвараар л боломжтой гэдгийг ойлгодог. "тасралтгүй сайжруулалт".
Сүүлийн хэдэн арван жилийн хугацаанд, 1980-аад оноос хойш, тэр байтугай түүнээс ч өмнө нийгэм тасралтгүй сайжруулалтыг зохион байгуулахын тулд хэд хэдэн системчилсэн хүчин чармайлт гаргасан бөгөөд тэдгээрийн ихэнх нь алдартай товчилсон нэрийн брэнд болсон. Тиймээс нэгэн цагт TPS (Toyota Production System), TQM (Total Quality Management), SPC (Statistical Process Control), JIT (Just in Time) болон бусад олон техникүүд гарч ирсэн. Тэд бүгдээрээ - хэзээ нэгэн цагт орхих ёстой байсан ба бусад ойлголтод шингэсэн хүмүүс хоёулаа үнэ цэнэтэй элементүүд, хэрэгцээтэй хэрэгслүүдийг агуулж байв.
Харамсалтай нь үзэл баримтлалыг амьдралд хэрэгжүүлэх сэтгэлгээний зарчмууд эсвэл тэдгээрийн үндэслэсэн таамаглалд ч бас дутагдалтай байсан. Үүний үр дүнд ихэнх байгууллагууд хөтөлбөр, сахилгын арга хэмжээний хэрэгжилтээс сургамж авсан хэдий ч үр дүнгийн тогтвортой байдлын хувьд хүлээгдэж буй үр дүнд хүрч чадахгүй байна.
Тасралтгүй сайжруулах тухай ярих юм бол бид хэд хэдэн чухал асуудлыг хэлэлцэх ёстой. Тухайлбал, яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Бүх зүйл? Өөрөөр хэлбэл, бид сайжруулахыг хичээх ёстой элемент бүрманай байгууллагад? Хөтөлбөрийн олон менежер, хянагч, зөвлөхүүд (сайн санаатайгаар) дараахь зүйлийг хэлж чадна: "Тийм ээ, бид бүх зүйлийг - А-аас Я хүртэл бүх функц, үйл ажиллагааны элемент бүрийг сайжруулах ёстой!". Энэ нь үнэн хэрэгтээ "Бид бүх зүйлд анхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой!" гэсэн хэллэгтэй төстэй юм. Гэсэн хэдий ч өөр нэг ноцтой асуулт гарч ирнэ: удирдлагын баг бүх зүйлийг сайжруулахын тулд хичээх ёстой юу? Бүгдийг нэг дор? Нэгэн зэрэг? БАбайнга? Сайжруулалт хэр том байх ёстой вэ? Тэд системийн бүх функцийг хамрах ёстой юу? Үйлчлүүлэгчид үзүүлж буй үйлчилгээ, үйлчилгээ үзүүлэгчтэй харилцах бүр? Мөн үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, нягтлан бодох бүртгэлийн үйл ажиллагаа, засвар үйлчилгээний талаар юу хэлэх вэ? Энэ бүхнийг ямар эх үүсвэрээр хийх вэ?
Хэрэв та сайжруулахаар шийдсэн бол бүгдээрээ, та хэмжээ, нарийн төвөгтэй байдлыг ойлгоход хэцүү төсөл авах болно. Та үүнийг хэрхэн зохион байгуулах вэ? Хэрхэн бүх зүйлийг хамгийн үр дүнтэй хийх вэ? Гэсэн хэдий ч, та тодорхой практик шалтгаан, төсвийн хязгаарлалтаас болж бүгдийг нэг дор сайжруулахгүй байхаар шийдсэн гэж бодъё. Энэ нь биднийг анхны асуулт руу буцаана: яг юусайжруулах шаардлагатай юу? Юун дээранхаарлаа төвлөрүүлэх ёстой юу? Сайжруулах санаачлагыг ямар шалгуураар сонгох вэ? Нөөц, даалгаврыг хэрхэн хуваарилах вэ? Таны хүчин чармайлт, хөрөнгө оруулалт таны санхүүгийн байдалд хэр зэрэг эерэг үр дагавар авчрахыг та мэдэх үү? Хүмүүс "Бид бүх зүйлийг сайжруулах ёстой" гэж хэлэхэд тэд үнэхээр "бүх зүйл" гэсэн утгатай бөгөөд үүнийг хүсдэг бүгдБайгууллага бүхэлдээ чухал үр дүнд хүрч, жилээс жилд шаардлагатай сайжруулалтыг хийх боломжийг олгосон.
Эдгээр хүмүүс оновчтой болгохыг эрэлхийлдэг гэх мэтбий болгосон зүйлээ үйлдвэрлэхэд чиглэсэн систем. Энэ нь цаг хугацааны явцад санхүүгийн үр дүнд эерэг өөрчлөлт гарахыг тэд хүсч байна. Гэсэн хэдий ч, "бүх зүйлийг сайжруулахын тулд хичээх" нь "бүх зүйлийг илүү сайн болгохыг хичээх" гэсэн үг биш юм. Хэрэв та үүнтэй санал нийлэхгүй байгаа бол энэ номыг үргэлжлүүлэн уншихаа мартуузай.
Өмнө нь ч, одоо ч сайжруулахын төлөө чин сэтгэлээсээ хичээж буй олон байгууллагууд энэ чиглэлээр ихээхэн хүчин чармайлт гаргаж, олон сургалт, дотоод уулзалт, бусад арга хэмжээг зохион байгуулдаг. Туранхай байдал, бүтээмжийн өсөлт, алдагдлыг бууруулах эсвэл багийн уур амьсгалыг сайжруулах зэрэг олон жижиг сайжруулалтууд бүгд ашиг орлого, өрсөлдөх чадвар, үйлчлүүлэгчдийн сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлэхэд чухал ач холбогдолтой гэж үздэг. Үнэн хэрэгтээ ийм үйл явц нь "В функц" дахь хог хаягдлыг бууруулах, "М функц" дахь согогийн тоог бууруулах, үйл явцын хэлбэлзлийг багасгах, "Т функц" дахь ажлыг хурдасгах зэрэг орон нутгийн хэд хэдэн сайжруулалт юм. Гэсэн хэдий ч санал болгож буй олон сайжруулалт нь ерөнхийдөө санхүүгийн үр дүнд мэдэгдэхүйц өөрчлөлт оруулдаггүй. "Шинэ зорилго" бизнесийн роман дээр Эми Киолара болон түүний хамтран ажиллагсад ийм асуултуудтай тулгардаг. Эдгээр ижил асуудлууд дэлхийн өнцөг булан бүрт янз бүрийн төрлийн байгууллагын олон менежер, удирдагчдын санааг зовоож байна. Тасралтгүй сайжруулах шаардлага үнэхээр яаралтай тул эдгээр нь маш чухал юм. Бизнесийн болон эдийн засгийн бодит байдал нь байгууллагын үр дүнг сайжруулахыг шаарддаг - энэ нь бүх цаг үед онцгой үнэ цэнэтэй гэж тооцогддог байсан ч өнөөдөр ийм сайжруулалтын ач холбогдол хэд дахин нэмэгджээ.
Тэгэхээр Lean, Six Sigma гэх мэт сайжруулах аргуудын салбарын менежерүүд, мэргэжилтнүүд юу хийх ёстой вэ? Олон компани, байгууллагууд Lean, Six Sigma болон бусад сайжруулах үзэл баримтлалд (түүнчлэн тоног төхөөрөмж, тоног төхөөрөмж, технологийг шинэчлэх) ихээхэн хэмжээний хөрөнгө оруулалт хийсэн боловч оруулсан хүчин чармайлт, мөнгөний өгөөж нь хүлээгдэж буй хэмжээнээс хол байна.
Тэгэхээр ямар хариулт өгөх вэ? Бид юу хийх ёстой вэ? Энэ асуудлыг шийдэх гарцыг эрэлхийлж бид “Шинэ зорилго” романыг бичсэн. Манай ном байнгын сайжруулалтын гурван үндсэн арга болох Lean, Six Sigma, Хязгаарлалтын онол зэргийг судалж, системийн үр өгөөжийг бий болгохын тулд тэдгээрийг хэрхэн хамгийн сайн хослуулж, илүү сайн үр дүнд хүрэхийг судалдаг. Олон уншигчид (магадгүй ихэнх нь) эдгээр ойлголтуудын нэг буюу хэд хэдэн ойлголтыг мэддэг. Тоёота компанийн менежментийн зарчимд тулгуурласан, ямар ч хэлбэрээр хог хаягдлыг арилгахыг чухалчилдаг хэмнэлттэй үйлдвэрлэлийн үзэл баримтлал байсныг товчхон хэлье. Зургаан сигма үзэл баримтлал нь нийт чанарын удирдлагын зарчим болон чанарыг сайжруулах бусад аргууд дээр суурилдаг. Үүний мөн чанар нь тодорхой үйл явцын хэлбэлзлийг багасгах явдал юм. Хязгаарлалтын онолыг (TOC) манай байгууллага болох AGI-Goldratt хүрээлэнг үүсгэн байгуулагч, доктор Элияху Голдратт бүтээсэн. ТОСК-ийн зарчмуудын дагуу нарийн төвөгтэй системийг удирдах чадвар нь одоо байгаа хязгаарлалтыг ойлгох түвшин, тэдгээрийг зохицуулах чадвараас хамаарна. Систем тогтвортой, урьдчилан таамаглах боломжтой болсны дараа системийг сайжруулахад анхаарлаа хандуулах шаардлагатай болно.
Хурд гэдэг ойлголт нь байгууллага бүх нөөцөө сайжруулах гурван аргад тулгуурлан удирдаж, стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд хангалттай өндөр хурдтайгаар зөв чиглэлд шилжих арга юм. Энэ нь зохион байгуулалтыг сайжруулах зөв арга гэж бид үзэж байна. Та энэ номыг уншиж байхдаа Хурд нь гурван үндсэн хэсгээс бүрддэг гэдгийг санаарай: Хязгаарлалтын онол нь системийн ерөнхий бүтэц юм; Хязгаарлалтын онол, Lean Manufacturing болон Six Sigma (товчилсон TOCLSS) нь сайжруулах үйл явцад анхаарлаа хандуулахын тулд хамтдаа ашиглагддаг; "Стратеги, дизайн, идэвхжүүлэх, сайжруулах, тогтвортой байлгах" системийг (богинохондоо SDAIS) практик бүрхүүл болгон ашигладаг. Энэхүү системийн бүх бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг зөв ашигласнаар та болон танай байгууллага өөрт ихээхэн үр өгөөжөө өгч чадна гэдэгт бид итгэж байна.
Сүүлийн асуулт: яагаад бид энэ түүхийг тайлбарлахдаа бизнесийн романы хэлбэрийг ашигласан бэ? Нэгдүгээрт, бидний нүдний өмнө чухал жишээ байсан. Өдгөө бизнесийн сонгодог бүтээл гэж хүлээн зөвшөөрөгдөж, дэлхий даяар сая сая хувь борлогдоод байгаа Зорилго зохиолыг манай үүсгэн байгуулагч доктор Голдрат авьяаслаг зохиолч Жефф Кокстой хамтран бичсэн. Энэхүү амжилтын дараа ноён Кокс бестселлерийнхээ сэдэв, хэв маяг руу эргэн орж, AGI-тай хамтран шинэ ном- Шинэ зорилт.
Үүнийг тэмдэглэх нь зүйтэй урлагийн хэлбэрӨгүүлбэр нь бизнесийн уран зохиолын ердийн текстээс хэд хэдэн чухал давуу талтай байдаг. Стратеги, технологи, биет хөрөнгө, нөөц нь аливаа бизнес эрхлэхэд улам бүр чухал элемент болж байна. Гэхдээ байгууллага бүрийн жинхэнэ цөм нь хүмүүс гэдгийг бид хэт их мэдрэмжгүйгээр хэлж чадна. Энэхүү романы хэлбэр нь бидний эргэн тойрон дахь ертөнцөд тохиолддог шиг бизнесийн үзэл баримтлалын бодит амьдралд үзүүлэх нөлөөг бүрэн мэдрэх боломжийг уншигчдад олгодог. Энэхүү өгүүллээр дамжуулан бид зөрчил хаанаас үүссэн, түүнийг хэрхэн шийдвэрлэх талаар илүү сайн ойлгож чадна. Тайлбарласан түүх нь уншигчийн сэтгэлийг татаж, бодит амьдрал дээр тулгарч болох санааг хэлэх боломжийг олгодог. Нэмж дурдахад, романы хэлбэр нь ихэнх хүмүүст ухаалаг боловч хуурай бизнесийн хураангуйгаас хамаагүй илүү сонирхолтой байдаг.
"Шинэ зорилго" ном танд таалагдаж, энэ ном таныг болон танай байгууллагыг илүү амжилттай болгоход туслах олон ажил хэрэгч санааг өгнө гэж найдаж байна.
Мэдээллийг оффисын бүх коридорт бага дуугаар хэлэлцэв. Тэд оффисын хаалттай хаалганы цаана түүний тухай шивнэж, ажлын байрыг тусгаарласан хуваалтуудыг налан чимээгүйхэн хов жив ярив. Үүнийг бие биедээ утсаар дамжуулж, гараараа хүлээн авагчийг болгоомжтой таглав. Гэтэл оффисынхоо эргэн тойронд энэ сэдвээр ярилцаж цахим шуудан илгээсэн тэнэг байсан - мэдээжийн хэрэг, түүнийг мэдээлэл задруулсан гэж буруутгаж, тэр даруй ажлаас нь халсан боловч энэ нь өөр эх сурвалжтай байсан нь тодорхой байсан. Ямар ч байсан хэдхэн цагийн дотор (албан ёсны зарлал болохоос хоёр хоногийн өмнө) Hi-T Composites-ийн төв оффисын бараг бүх хүн зөвхөн ТУЗ-ийн гишүүд, хэд хэдэн удирдах албан тушаалтнууд болон цөөн хэдэн гол ажилтнуудад байх ёстой зүйлийг мэддэг байсан. мэдэгдэж байна.
Цөөн хэдэн сонгогдоогүй Эми Киолара маркетинг, борлуулалтын төлөөлөгчидтэй долоо хоног бүр хийдэг уламжлалт уулзалтаасаа дөнгөж оффисдоо буцаж ирэв.
Эми бол дунд зэргийн урт шаргал үстэй дөч гаруй насны нарийхан эмэгтэй байв. Ихэвчлэн тэр тэднийг суллаж, эсвэл нүүрээ зассан урт буржгар үсээр засдаг. Өнөөдөр буржгар өдөр байсан бөгөөд Эми коридороор хурдан алхаж, утаснаасаа мессеж уншсанаар нүүрээ арилгах гэж оролдсон ч бүтэлгүйтэв. Оффис руу нь ормогц түүний туслах Линда араас нь өрөөнд орж ирэв. Тэр урилгагүй зочдод орох, тэдний яриаг сонсох өчүүхэн ч боломж олгохгүйн тулд хаалгыг чанга хааж, нуруугаараа түшив.
- Та аль хэдийн сонссон уу? гэж Линда асуув.
- Юу? Элайн, Билл хоёрын тухай? Хүн бүр энэ роман богино настай гэж бодож байсан. За тэгээд ийм юм болсон.
- Үгүй! гэж Линда гайхалтай шивнэж хэлэв. Бид нэг том компанид зарагдаж байна!
Амигийн ногоон нүд залуу эмэгтэйн догдолж буй царайд тогтлоо.
- Тэгээд юу гэж? Энэ үнэн?
“Линда, хэрвээ би юу ч мэдэхгүй ч гэсэн үүнийг мэдсэн бол ийм мэдээллийг задруулахыг зөвшөөрөхгүй байх байсан. Дашрамд хэлэхэд энэ тухай хэн танд хэлсэн бэ?
- Байхгүй. Оффисын эргэн тойронд цахим шуудан шилжинэ. Би үүнийг танд дамжуулах болно.
- Үгүй! гэж Эми хэлэв. “Би компьютер дээрээ ийм захидал байхыг хүсэхгүй байна. Надад зориулж хэвлээд аваарай.
Линда хаалгаар гулсан гараад ширээ рүүгээ явав. Хэдэн минутын дараа тэр гартаа цаас барьсаар буцаж ирэв. Эми түүнээс хэвлэсэн хуудсыг аваад хурдан уншаад намуухан исгэрэв.
- Өө, тэр залуу том асуудлууд” гэж тэр дорноор нь хэлэв. Тэгээд Линда руу эргэж хараад: - Энэ бол одоо бүх компанийг тойрон гарах цуу ярианы нэг л гэж би бодож байна. Тайвшир.
"Гэхдээ Бобби ажлаасаа халагдсан, би зургаан сартай жирэмсэн!" Хэрэв бид дахин энэ бүх илүүдэлтэй холбоотой бэрхшээлийг даван туулах шаардлагатай бол яах вэ?
"Тийм зүйл болсон ч энэ нь урт процесс байх болно, тийм ээ? Ямар ч байсан Бобби бол ухаалаг залуу, тэр гарцыг олох болно. Чи тэр хоёр - би та гуравыг хэлж байна - зүгээр байх болно. Одоо би чамаас миний аялалд ямар нэгэн зүйл бэлтгэхийг хүсэх болно ...
Линда аажмаар тайвширч, гайхалтай (жирэмсэн ч гэсэн) ажлын хурд руугаа буцаж ирэв. Ами бүх ажилдаа завгүй байх зуураа гартаа хэвлэсэн цаас барин оффисоос гараад Hi-T компанийн ерөнхийлөгч Дональд Виллиамсын харьяалагддаг булангийн оффис руу яарав. Донын ажлын өрөөнд орж ирээд тэр Линда арай түрүүний хийсэн шиг хаалгыг нь хаагаад хаалга налан зогсов.
-Ямар шинэ юм бэ? гэж Дон асуув.
- Та аль хэдийн сонссон уу?
Тэрээр мунхаг дүр эсгэн нүдээ анивчиж байсан ч дараа нь бууж өгсөн. "Мэдээж сонссон. Мөн би цочирдоогүй гэдгээ хэлэх ёстой.
Та цочирдсон уу?
- Огт үгүй.
Ами гайхан амаа ангайж, үг хэлж чадахгүй болов.
"Энэ нь бүгдэд ойлгомжтой байсан" гэж тэр үргэлжлүүлэв.
"Надад биш.
-За, Эми! Билл бол жинхэнэ тэнэг гэдгийг бүгд мэддэг бөгөөд Элейн түүнийг мэргэжлийн хүний хувьд бүх хүндэлдэг байсан ч эвлэрэх боломжгүй юм.
- Үгүй! Энэ бол тэдний тухай биш юм. Энд!
Ширээний цаанаас нэг цаас Донд өгөөд, түүний ажлын өрөөний элэгдэж, наранд цайрсан сандал дээр суув. Ерөнхийлөгч нүдний шилээ зүүгээд захидлыг анхааралтай уншиж эхлэв. Мөр бүрээр нүд нь улам бүр томорч байв.
- Өө! .. Хараал ид! гэж тэр эцэст нь хашгирав. - Хаанаас ирсэн юм бэ?
– Захидалтай ямар ч холбоогүй Линдагийн хэлснээр энэ тухай хүн бүр мэддэг. Эсвэл тэд тэгдэг гэж боддог. Ямартай ч оффис дээрх бүх яриа энэ тухай байдаг. Дашрамд хэлэхэд энэ үнэн үү?
Дон сандал дээрээ налан, нүдний шилээ тайлж, ширээ рүү маш хүчтэй шидэхэд савхин дэвсгэрийн гадаргуу дээр эргэлдэв. Тэгээд нүдээ аниад хамрын гүүрийг эрхий, долоовор хуруугаараа үрэв.
"Чи надад хэлж чадах уу ... үгүй юу? гэж Эми шууд асуув.
"Тийм ээ, гэхдээ чамд миний хэлэх гэж байгаа зүйлийг хэнд ч хэлэх эрх байхгүй" гэж тэр ширүүн хариулав.
"Гэхдээ бүгд аль хэдийн мэддэг болсон.
"Магадгүй, гэхдээ та энэ талаар хэнтэй ч ярьж болохгүй. Гэрээ?
- Гэрээ.
- Хэн ч байхгүй. Ойлгож байна уу?
-Мэдээж. Гэвч Линда хэлэхдээ, эргэн тойронд байгаа бүх хүмүүс энэ асуудлыг л ярьж байна.
-Энэ галзуу хүний захидалдаа бичсэн зүйлсийн ихэнх нь шал дэмий юм. Гэсэн хэдий ч ... бас миний маш их харамсаж байна ... үнэндээ энэ нь яг тийм юм. Манай компани зарагдаж байна. Тийм ч учраас би сүүлийн хэдэн сард Сент Луис руу байнга очсон. Би төв оффис дээр ТУЗ болон шинэ эзэнтэй уулзсан.
Биднийг хэн худалдаж авч байна вэ?
Дон түүн рүү ширээгээ налан ганц үг шивнэв.
-Үнэхээр үү?
"Тийм ээ" гэж тэр эерэгээр толгой дохив. "Одоо та нарт хэлсний төлөө би ажлаасаа халагдаж, энэ өдрүүдэд шоронд ч илгээгдэж болно. Тиймээс…
"Би нэг ч үг хэлэхгүй, чи намайг мэднэ."
Ерөнхийлөгч сандал дээрээ налан толгойгоо сэгсрэн амьсгалаа гаргав. Энэ нь инээх, санаа алдах хоёрын хооронд огтолцсон мэт сонсогдов.
“Эми, би чиний дэргэд хараал зүхэх дургүй...
Дон, асуудалгүй. Би бүх муу үгсийг аль хэдийн мэддэг гэдэгт итгэлтэй байна.
"Гэхдээ намайг хамгийн ихээр бухимдуулж байгаа зүйл бол ... эцэст нь бид үүнийг зөв хийж байгаа явдал юм. Бид үйлдвэрлэлийн асуудлыг шийдсэн. Тэгээд Хербиг хавчлаа.
- Уучлаарай юу гэнээ?
"Бид Хербиг хавчсан.
- Өө... гацаа. Системийн хязгаарлалт. Бид үүнийг зассан, одоо энэ нь өөрчлөгдөхгүй. Тэгээд энэ нөхдүүд ирээд бүгдийг сүйтгэх болно. Энэ бүхэн хэрхэн өрнөхийг би хүртэл мэднэ. Тэд дэлхийн хаадын адил ирж, тэр даруй бүх зүйлийг дүүргэх болно.
Дон, уучлаарай, гэхдээ би чиний юу яриад байгааг ойлгохгүй байна.
- За, тиймээ ... та маркетингийн чиглэлээр ажилладаг. Мөн би нийлүүлэлтийн гинжин хэлхээний асуудлын тухай ярьж байна ... энэ нь маркетингид нөлөөлдөг. Борлуулалтын талаар ярих ч хэрэггүй. Гэхдээ ямар ч байсан ... юу болох вэ. Хүн өөрийн толгойноос дээш үсэрч чадахгүй" гэж Дон санаа алав. “Эми, чи надаас хамаагүй илүү үг хэллэгтэй. Эдгээр цуу яриа, ялангуяа тэдний үнэн хэсгийг эсэргүүцэхийн тулд ажилтнуудад захидал бичихэд надад туслаач. Хэдхэн хоногийн дараа би хорон муугийн биелэл эсвэл бүрэн тэнэг хүн шиг харагдахгүй байхын тулд ядаж ямар нэг зүйлийг шахаж гаргахад минь туслаач.
Таван сарын дараа хувьцаа эзэмшигчид болон зохицуулагчид зөвшөөрч, хэлцэл хийгдсэн. Hi-T Composites нь олон улсын Winner, Inc корпорацийн салбар болжээ. Нью Йорк хотод төвтэй.
Энэ хооронд Линда, Бобби хоёр Холли хэмээх охинтой болж, Бобби шинэ ажилтай болжээ. Түүний одоогийн цалин өмнөхөөсөө хамаагүй бага болсон нь үнэн тул хайлтаа зогсоосонгүй.
Билл, Элайн нар санал зөрөлдөөнөө шийдэж, бүр хоёр дахь удаагаа үргэлжлүүлж чадсан нь бүгд гайхширсан Бал сар(тэдний анхны бал сар бараг хоёр жилийн өмнө болсон). Гэвч буцаж ирээд Элайн Коста Рика руу нисэх онгоцонд суусан ч Билл тэр хоёрыг хэрэлдэхээ больсон гэж гомдолложээ.
Өмчлөлийг шилжүүлэхтэй холбоотой бүх процедурыг дуусгасны дараа Дональд Уильямс шинэ эзэмшигчдэд Hi-T бизнесийн стратегийг танилцуулж, Winner-ийн менежментийг илүү сайн мэдэхийн тулд Нью-Йоркийг зорив. Буцаж ирснийхээ дараа Дон ажилчидтайгаа хэд хэдэн уулзалт хийж, Ялагчийн гэр бүлийн нэг хэсэг болсон компанийн шинэ албан тушаалын ашиг тусыг алдаршуулсан (хэлэлцүүлгээс зайлсхийхээ мартдаггүй) болзошгүй асуудлуудирээдүйтэй холбоотой). Гэсэн хэдий ч түүний бодлыг хэрхэн уншихаа мэддэг Эми Киолара Доныг бусдад хэлээгүй хүнд хэцүү бодлуудыг өөртөө тээж явдгийг ойлгов.
Нэгэн орой ажилчдын ихэнх нь гэртээ харьчихсан байхад Эми оффисдоо хонож, хонгилоор алхаж яваа Дон түүний үүдэнд зогсов.
- Чамд нэг минут байна уу? Тэр түүний оффис руу харав.
-Мэдээж. Ороорой.
Араас нь хаалгыг нь чанга хаагаад дотогш орлоо.
- Итгэлтэй байх.
"Ойлголоо" гэж Эми хэлэв.
"Би чамайг нэг зүйл мэдээсэй гэж хүсч байна. Та болон бусад хэдэн хүмүүс. Сайн хүмүүс. Цөөхөн хүнд хэлэх зүйл бий.
Дон эргэлзэв. Тэр цонхоор харан бодлоо цуглуулан ширээ рүү нь сандал татан суув.
“Эми, бүх зүйл миний бодсоноос ч дор байх шиг байна. Ялагч залуус..." Тэр аажмаар хажуу тийш толгой дохив. Тэдэнд бидний дассан соёл байхгүй. Тэд өрсөлдөх дуртай. Тэд намайг Сент-Луис дахь менежерүүдтэй ярилцаж байхдаа бодож байснаас хамаагүй илүү өрсөлдөөнд чиглэсэн байдаг. Ялагчийн дотор хамгийн уян хатан сэтгэлгээтэй хүмүүс л амьд үлдэж чадна гэж би хэлмээр байна.
- Агуу их! Зүгээр л сайхан! гэж Эми хашгирав. - Энэ нь сэтгэл татам сонсогдож байна!
- За, тийм. Энэ бол шал өөр тоглоом юм. Жишээлбэл, ургамал бүр ижил үзүүлэлтүүдийг ашиглан бусад ургамалтай өрсөлдөх ёстой. Бүх хэлтэст мөн адил хамаарна. Танай маркетинг, борлуулалтын баг Winner бүтцээр бүх хамт олонтойгоо өрсөлдөх болно.
- Юуны төлөө өрсөлдөх вэ?
- Нөөц. Авьяас. Урамшуулал. Хувьцаа худалдаж авах сонголтууд. Давуу эрх. Ажил мэргэжлийн өсөлт. Хүлээлт. Мөн цагаан гаатай талхнаас гадна залуус ташууртай байдаг. Тэд хоцрогдсон хүмүүсээс салах болно. Сул дорой байдал нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй.
"Бид үүнийг хийж чадна гэж бодож байна" гэж Эми хэлэв. Би бага зэрэг өрсөлдөөнөөс айдаггүй. Зүгээр л ямар дүрэм журамтайг надад хэлээч, би бүх зүйлийг хийх болно.
"Үүнд л асуудал байна, Эми.
Тэдэнд дүрэм байхгүй гэж та хэлж байна уу? Гудамжны зодоон шиг үү?
Өө үгүй ээ, тэдэнд маш олон дүрэм бий! Дон инээмсэглэн хариулав. "Албан ёсны болон бичигдээгүй олон дүрэм журам байдаг бөгөөд та эдгээрийг дагаж мөрдөх ёстой. Хараач, Эми, би ч гэсэн бага зэрэг өрсөлдөөнд дургүйцдэггүй. Манай Hi-T баг хэнтэй ч өрсөлдөж чадна. Үүнд бидэнд хангалттай орон зай, цаг хугацаа бий.
Эми сандал дээрээ налан суув. "Гэсэн хэдий ч" одоо дагах болно гэж тэр мэдэрсэн бөгөөд тэр андуурсангүй.
"Нөгөө талаар би Winner-ийн үйлдвэрлэл, үйлчилгээний чиг үүрэг, удирдлагын гүйцэтгэлийг үнэлэхэд ашигладаг хэмжүүрүүдийг харсан ... юу ч байсан. Тэдний бүх үзүүлэлтүүд санхүүгийн үр дүнтэй холбоотой гэдэгт би огтхон ч итгэлтэй биш байна. Түүнээс гадна тэдний шаардлага нь компанид илүү их мөнгө олох боломжийг олгодог гэж би бодохгүй байна. Заримдаа дотоод шаардлагыг дагаж мөрдөх нь тэднийг орлого олоход саад болдог гэж би бүр сэжиглэж байна. Winner-ийн жилийн тайланг уншина уу. Тэдний маш цөөхөн хэсэг нь эрч хүчээ авч байна. Нөгөөтэйгүүр, тэд бас тийм ч их мөнгө олдоггүй. Зарим хэлтэсээс эхлээд тэд бүх зүйлийг сохор зоос хүртэл шахдаг. Тэдний тоог хараарай - орлогын өсөлт, нэгж хувьцаанд ногдох ашиг гэх мэт - тэд гайхалтай харагдаж байна. Гэхдээ бага зэрэг гүнзгийрвэл Winner-ийн өсөлт нь худалдан авалтаас ихээхэн шалтгаалж байгааг та харах болно. Тийм учраас тэд манайх шиг компаниудыг худалдан авч, санхүүгийн хөшүүрэг ашиглаж, өр зээлээ босгох ёстой. Эцсийн эцэст тэдний компани дотроо хийж байгаа зүйл нь өсөлтөд хүргэдэггүй. Тэд өрсөлдөөний ашиг тусын талаар их ярьдаг ч би Winner-ийг зах зээлийн азтай тоглогч гэж хэлж чадахгүй!
Эми анхааралтай сонссон ч зүгээр сууж чадсангүй. Тэр сандал дээрээ сандарч, өөрийн эрхгүй үзгээ тоглодог бөгөөд энэ нь зөвхөн маш их санаа зовсон эсвэл өөрийн мэдрэмжгүй болсон тэр мөчүүдэд л хийдэг байв.
"Тиймээс" гэж Дон үргэлжлүүлэн "Энэ амаргүй байх болно.
Түүний үгэнд тэр эвгүйхэн инээмсэглэв.
"Дон, чи "Хэцүү болоход хамгийн сайн нь ажлаа хий" гэдэг үгийг мэднэ.
"Тийм ээ, тийм болохоор надад өөрийн гэсэн төлөвлөгөө бий" гэж Дон хэлэв.
- Энэ юу вэ?
- Би явлаа. Би компаниа орхиж байна. Би тоглоомоо орхиж байна.
– яг огнооүгүй. Гэхдээ Winner-ийн хүмүүс намайг компанид үлдэхийг хүсэхгүй байгаа гэдэгт би 100% итгэлтэй байна. Дахиад хэдэн сар ганхсаны эцэст би тэднээс өгөөмөр нөхөн төлбөр хүлээж болох байсан. Гэхдээ би үүний төлөө зүтгэхийг хүсч байгаагаа ч мэдэхгүй байна.
Би тавин есөн настай. Надад ямар ч үед ажлаасаа гарах хангалттай мөнгө бий. Хэрэв би дарвуулт онгоцондоо явах, гольф тоглох эсвэл дэлхийгээр аялахаас залхаж байгаа бол ... дараа нь ангуучид өөрсдийнхөө бизнесийг бодоорой.
Эмигийн нүднээс нулимс урсав. Тэр санаа алдлаа.
"Би чамайг маш их санах болно, Дон.
"За... баярлалаа" гэж тэр толгой дохив. "Бид хамтдаа сайн зүйл хийж чадсан, тийм үү? Бид бизнесээ аварч, хүнд хэцүү цаг үеийн дараа түүнийг өсгөсөн. Бид Хайборо хотод маш олон ажлын байрыг аварсан. Мэдээжийн хэрэг бүгд тийм биш ч бүс нутгийн хамгийн том ажил олгогч хэвээр байна. Бидний эд ангиудын ачаар асар том машинууд нисдэг ... энэ нь үнэн юм. Бид үнээ буулгаж зах зээлд эзлэх байр сууриа олж эхэлсэн ч сайн ашиг олсон. Бид шинэ үеийн нийлмэл материалыг бүтээсэн бөгөөд манай салхин үүсгүүрүүд эрчим хүчний зах зээлд анхаарал хандуулсаар байх болно. Би энэ бүхнийг санах болно. Би чамайг болон бусад бүх хүнийг санах болно. Биднийг сорьсон хүнд хэцүү даалгавруудыг би санах болно. Гэхдээ баяртай гэж хэлэх цаг үргэлж байдаг ...
Тэр бага зэрэг урагш тонгойв. Эми түүнийг босно гэж бодсон ч Дон байгаа газраа үлдэж, нүд рүү нь хараад хамаагүй чимээгүйхэн ярив.
"Эми, мэдээжийн хэрэг энэ яриа болоогүй, гэхдээ би чиний оронд байсан бол - би үүнийг хэлэхийг үзэн яддаг - би анкетаа шинэчилж, эргэн тойрноо харж эхлэх талаар бодох байсан.
Тэр толгой сэгсэрлээ.
- Би чадахгүй. Ядаж хотод эсвэл ойр хавьд өөр ажил олтол. Миний эцэг эхийн нөхцөл байдлыг та мэднэ.
Тийм ээ, тэд нэлээд настай. Чиний дүр төрх тэдний амьдралыг орвонгоор нь эргүүлсэн юм шиг надад санагдаж байна" гэж тэр инээмсэглэв.
-Тийм ээ, би санаанд оромгүй хүүхэд байсан. Гэхдээ Дон, чи тэдний асуудлыг мэдэж байгаа. Аав Альцгеймер өвчтэй. Өөр хот руу нүүвэл тэнд суурьших боломжгүй. Тэгээд ээж маань эцэст нь түүнд тусалж чадах эмч нартай болсон. Би зүгээр л тэднийг аваад өөр газар хүргэж чадахгүй. Би өөрөө орхиж чадахгүй - тэд дор хаяж хэдэн өдөр тутамд нэг удаа анхаарал тавих хэрэгтэй. Хүүхдүүд минь... тэд бүх найзуудаа алдах болно. Би хайртай хүмүүсээ там руу илгээж, төгс ажил хайж эхлэх боломжгүй. Тэгэхээр би энд гацсан бололтой.
- Би ойлгож байна. Гэхдээ, Эми, чамайг үлдэх тохиолдолд би чамд анхааруулмаар байна. Сент Луис дахь манай төв оффисын шилэн дээвэр чамайг дарж байна гэж чи надад ганцаарчлан гомдоллож байсан удаатай.
"Тийм ээ, та үргэлж дээвэр байхгүй гэж хэлдэг байсан.
"Хмм... Би түүнийг байхгүй гэж хэлээгүй. Зөв хүн үүнийг даван туулж чадна гэдгийг л би мэдэж байсан. Энэ нь Сент-Луис хотод байсан. Харин Нью-Йоркийн залуус... Бусад зүйлсээс гадна би тэнд та нарын хэзээ ч сонсохгүй байх нэг зүйлийг сонссон. Тэгээд гунигтай ч гэсэн Winner-ийн ажлын өрөөний шилэн тааз баттай байрласан байна. Үүнийг хувь хүн гэж үзэхгүй байхыг хичээгээрэй - энэ бол тэдний өрсөлдөх стратегийн нэг хэсэг гэж би бодож байна.
Эми тайван зогссоноо баяртай, тэнэг ярвайв.
- Маш сайн ... Дон! Та намайг тайвшруулсан! Чамайг ирсэнд маш их баяртай байна!
Дон инээгээд оффисоос гарах гэж босов. Тэр гараа сунгахад Эми сэгсэрч, дараа нь ширээнээс гарч түүнийг тэврэв.
"Эми" гэж тэр "болгоомжтой байгаарай, чи намайг сонсож байна уу?
Хэдэн сарын дараа Дон тэтгэвэрт гарсан. Үүнийхээ дараа тэрээр өөртөө болон эхнэр Дэйзидээ далайн аялал хийх хоёр газар захиалсан. Майамигаас үүр цайх хүртэл - бүтэн жил үргэлжилнэ.
Донын байрыг шинээр ирсэн ялагчдын нэг эзэлсэн бөгөөд тэрээр карьерийн шатыг маш хурдан авирч чадсан юм. Түүнийг Рандал Турандос гэдэг бөгөөд араас нь ажилтнууд түүнд Торнадо хоч өгсөн.
Тэрээр удирдлагын эрч хүчээр дүүрэн тэнүүчлэгч дервиш шиг харагдаж байв. Ихэнхдээ Торнадо өглөөний таван хагаст Хайборо дахь Hi-T-ийн оффис дээр ирж өмнөх өдрийн гүйцэтгэлийг сайтар шалгадаг байв. Энэхүү мэдээллийг түүнд зориулан "Microflares" хочтой мэдээллийн технологийн мэргэжилтнүүдийн баг бэлтгэсэн байна. Тэд эцэс төгсгөлгүй Торнадогийн хамгийн сүүлийн үеийн мэдээллээр шинэчлэгдэхийн тулд олон ээлжээр ажилласан.
