Preporuke za poboljšanje kvaliteta poslovanja preduzeća. Kako povećati produktivnost rada u preduzeću Efikasnost u vezi sa povećanjem

Produktivnost rada umnogome zavisi od same osobe i kako planira svoj radni dan. Naravno, mnogo toga se usađuje od ranog djetinjstva i onda s godinama čovjek postaje pametniji i efikasniji. Ali da biste povećali i unaprijedili postojeće vještine, potrebno je poznavati osnove organizacije rada. Da bismo to učinili, pogledajmo detaljnije šta 12 načina za povećanje produktivnosti.

To povećati produktivnost rada, morate sebi postaviti jasan cilj. Svaka akcija mora imati cilj, uprkos činjenici da ga možda uopće ne znate. Vrijedi razmisliti zašto radite ovo ili ono? Jer osoba koja nema predstavu o svom krajnjem cilju, uzalud gubi više vremena. A razumijevanje cilja omogućit će vam jasno praćenje u njegovom smjeru, odsijecajući sve nepotrebne uglove. Što je jasnija svijest o vašem cilju, to će put do njega biti kraći, a time možete povećati svoju produktivnost.

Čekaj. Ponekad čekanje može doći do vas najbolje rješenje. Ponekad, bez znanja kako povećati produktivnost, sve se može riješiti samo od sebe. Morate stati i čekati, pa čak i ako problem ne nestane sam od sebe, imat ćete vremena da razmislite o svojoj odluci.

Pametan čovek nikada neće ići uzbrdo.Često na svom putu nailazimo na razne prepreke. Nema potrebe da se pokušavate popeti na drugu planinu ako je moguće zaobići.

Umoran? Odmoriti se! Ako se pokušavate natjerati da postignete zadatak koji će vam pomoći da povećate produktivnost kada jednostavno više nemate energije za to, možete dobiti više više problema. Treba ti barem malo odmora. Odmorna osoba radi mnogo bolje i brže.

Okreni se. S vremena na vrijeme trebate pogledati šta je već urađeno i kakve vam je plodove ova akcija donijela. Analizirajte da li je vrijedno vašeg truda.

Nakon što ste detaljno proučili 12 načina za povećanje produktivnosti rada, moći ćete sami izvući prave zaključke.

Još uvijek koristite bič da svoje podređene učinite boljim? U međuvremenu, Elon Musk svojim zaposlenima daje 35% popusta na odlazak u bioskop, au Guglu - besplatnu hranu uz pivo i vino petkom. Sastavili smo izbor od 10 životnih hakova kako da povećate efikasnost vaših zaposlenih - pripremite se da razbijete kalup.

Motivirajući bonusi

Nemojte žuriti da povećate svoju platu u nadi da ćete poboljšati efikasnost osoblja. Studija iz 2015. koja je regrutovala resurs Glassdoor pokazuje da su ljudi više motivisani bonusima nego povećanjem plata.

Društvene mreže su neočekivani saveznici

Da li sprječavate zaposlenike da koriste društvene mreže kako bi izbjegli ometanja? Ali uzalud. Prema Lake Forest Graduate School of Management (SAD), menadžeri koji redovno koriste društvene mreže sklapaju u prosjeku 1,6% više poslova. Brojka je mala, ali dokazuje da je aktivno korištenje društvenih mreža u radno vrijeme ne samo da ne smanjuje produktivnost, već je čak i neznatno povećava.

Angelo Kiniki, profesor menadžmenta na Državnom univerzitetu u Arizoni:
- Vrijeme provedeno na Facebooku izgleda besmisleno, na početku se čini logičnim. Ali kada ljudi idu na posao, da li sjede i rade koncentrisano 8 sati uzastopno? Ne, naši umovi ne mogu podnijeti taj nivo koncentracije. I fejsbuk, licna prepiska i razgovori kod hladnjaka - odlični načini"očistiti mozak."

Neka odluče šta da rade

Potrebno je kontrolisati osoblje, ali u razumnim granicama. Supervizor konsultantska kompanija Accelawork Robbie Slaughter preporučuje davanje više slobode: neka zaposleni sami odluče kako će rasporediti svoje radno vrijeme. Tada mogu raditi što je moguće efikasnije. Pa, ako ne mogu da se kontrolišu, da li vam trebaju takvi radnici?

Vaš zadatak je da uspostavite jasne pokazatelje uspešnog rada. Evo savjeta Jima Mattersa kako to učiniti kako treba.

Da, plaćate kancelariju, izdvajate za skupu opremu, ali to nije razlog da tjerate ljude da tamo sjede cijelo vrijeme. Ako je osoba bolesna, neka radi na daljinu: posao će obaviti bez zaraze ljudi - povećanje efikasnosti osoblja je očigledno! Čak i ako je zaposleni zdrav, ali samo želi da radi od kuće, ne treba mu to zabraniti. Prema eksperimentu sprovedenom na Univerzitetu Stanford, udaljeni radnici obavljaju 9,5% više zadataka.

A savremeni CRM sistemi omogućavaju zaposlenima da rade na daljinu, jer se podaci pohranjuju u oblaku. Osim toga, neke od ovih usluga, npr. prati radno vrijeme i prati izvršenje zadataka svakog zaposlenika. Tako da nećete imati nikakvih poteškoća.

Donji govori - gornji čuje

Kompanija ne bi trebala imati komunikacijske barijere između menadžmenta i podređenih – inače će svaka vanredna situacija koja zahtijeva konsultacije s menadžmentom usporiti rad. Šef YP marketinga David Krantz savjetuje da odgovorite na pisma podređenih u roku od 24 sata. Također morate redovno odvajati vrijeme za komunikaciju sa svojim timom. Prema podacima Officevibe, kompanija za razvoj softvera za motivaciju osoblja, 4 od 10 radnika postaju manje aktivni ako ne dobiju povratnu informaciju.

Nema stresa

Suprotno šalama i stereotipima, stres vam ne pomaže da budete produktivniji i ne doprinosi poboljšanju učinka osoblja. Prema Američkom institutu za stres, 65% ljudi imalo je probleme zbog stresa na poslu, a 12% se čak i razboljelo zbog toga. Stvorite atmosferu u kancelariji u kojoj će biti ugodno i mirno raditi: čak i male stvari poput nezgodnog softvera ili sporih računara mogu uznemiriti zaposlenog.

Ne plašite se pohvale

Da bi se postigao bolji učinak među zaposlenima i radnicima, važno ih je verbalno podsticati. Gore pomenuti podaci ankete Officevibe-a pokazuju da 83% zaposlenih veruje da nagrađuje za Dobar posao a priznanje zasluga je vrednije od nagrada ili nagrada.

Pohvale su važne ne samo od strane menadžmenta, već i od kolega: 76% ispitanika reklo je da se osjećaju motiviranije ako dobiju kompliment od kolege. Dakle, poboljšanje učinka zaposlenih je zajednički napor.

Pogrešno je misliti da što više zaposleni radi, to bolje. Istraživanje sa Univerziteta u Torontu pokazalo je da kada sebi date vremena za opuštanje i pauzu, radite efikasnije od kolege koji radi čak i tokom pauze za ručak.

Prijatno je i finansijski isplativo - tako da nastavljamo sa radom!

Kada dobro i efikasno radite svoj posao, od toga dobijate određeno zadovoljstvo. Kako možete organizirati timski rad kako biste povećali produktivnost cijelog odjela ili kompanije u cjelini? Kako probuditi želju za radom kod cjelokupnog osoblja? Šta učiniti: povećati ličnu motivaciju svih, zainteresovati ih moralno i finansijski? Odgovorićemo na ova pitanja u našem članku.

Istaknimo najčešće metode koje zahtijevaju značajna finansijska ulaganja:

1. Finansijski podsticaji

Skup, ali neophodan način za motivaciju osoblja:

• povećanje plata;
• bonusi (po projektu, godišnje);
• bonusi (% projekta).

Ovo je dobar način da pokažete zaposlenima šta će dobiti kao rezultat. Ali kako postići takve rezultate - svako mora sam pronaći rješenje.

2. Dodatni dopust ili vikend

Ovaj podsticaj uz odmor podstiče zaposlene da brzo završe posao.

3. Automatizacija cija tokova posla

Svaka kompanija ima radne procese koji se mogu pojednostaviti i olakšati automatizacijom. Da, koristi specijalni programi olakšava npr. unos podataka, automatsko popunjavanje standardnih obrazaca i šablona, ​​pojednostavljuje korespondenciju sa klijentima itd. Smanjenjem vremena potrebnog za izvođenje pojedinačnih operacija moguće je smanjiti ukupne troškove rada. Kao rezultat toga, oslobađa se vrijeme za obavljanje drugih zadataka višeg prioriteta.

4. Konstantna kontrola od strane menadžmenta

To će zahtijevati ličnu intervenciju menadžera, a njegovo radno vrijeme je najvrednije.

5. Plaćanje za obuku zaposlenih - slanje na kurseve, obuke, seminare.

Briga o kadrovima i njihovom razvoju pokazuje interesovanje menadžera za zaposlene. I, naravno, to će pomoći povećanju produktivnosti tima.

Gore navedene metode su klasične metode stimulacije. Ali materijalni podsticaji nisu uvijek efikasni. Sve ima svoje granice: kada se postigne određeni nivo prihoda, naknadno povećanje plate ne dovodi do povećanja kvaliteta rada zaposlenih.

Stoga ruske kompanije sada sve više usvajaju zapadne metode povećanja produktivnosti zaposlenih. Neće zahtijevati velika ulaganja, ali rezultati mogu biti odlični.

Jeftini načini za motivaciju zaposlenih:

• Stvorite uslove i atmosferu. Okruženje na radnom mestu treba da bude pogodno za rad, odnosi u timu treba da budu prijateljski, a zaposleni razumeju zadatke svih u postizanju zajedničkog cilja.
• Metode moralnog ohrabrivanja i isticanja postignuća pojedinih zaposlenih dobro funkcionišu u ovako ugodnoj radnoj atmosferi: uručenje sertifikata, fotografija na počasnoj tabli(ako postoji). Čak i izraženo riječima, ali iskreno i od srca lično hvala, može dati snagu i energiju za još bolji rad. Mogao bi biti dobar podsticaj sertifikat za besplatno korišćenje usluge kompanije u kojoj radi. Uz sertifikat, to će biti odlična prilika za povećanje lojalnosti zaposlenika kompaniji i povećanje njegove produktivnosti. Ovaj metod se uspešno koristio u našoj zemlji u okviru planske privrede. Svima su dobro poznata socijalistička nadmetanja tog perioda.
• Važan je individualni pristup svakom zaposleniku . Analizirajte rad zaposlenog, odredi da li će zauzeti svoje mjesto - možda će biti korisniji na nekoj drugoj poziciji u timu. Ili mu možete sigurno vjerovati i povećati njegove moći na vašoj trenutnoj poziciji. Za neke će ih sloboda djelovanja i povjerenje potaknuti da osvoje još veće visine. Promocija– kao sledeća faza razvoja karijere – Najbolji način prepoznati perspektivnog radnika. Ali uz povećanje, naravno, morate koristiti finansijsku metodu - povećanje plaće.
• Pravilna organizacija vremena i planiranje ključ su uspjeha i dobrog akademskog učinka. Weekly planiranje sastanaka, izvještaja o obavljenom poslu i planovima za predstojeće zadatke za narednu sedmicu pomažu u sistematizaciji posla. Ali važno je da se sastanci ne pretvore u formalnost i da se polovina radnog vremena ne troši na pisanje planova i izvještaja. Ovi izvještaji su potrebni da pomognu optimizirati zadatke. Pogledajte veliki zadatak u cjelini, a zatim ga razdvojite na pojedinačne korake ili zadatku dajte određeni izraz u brojevima ili rokovima. Tada će biti lakše riješiti takav zadatak.

• Želite li postići brže rješenje problema? Postoji jedna dokazana metoda - odredite određeno vrijeme za završetak zadatka. Nikada se ne radi tako efikasno kao posljednjeg dana ili sata prije isteka zadanog vremena. Ali ovdje je glavna stvar ne pretjerati. Trebalo bi biti dovoljno vremena za završetak zadatka, ali ne pretjerano. Takav zadatak bi trebao biti izazovan, ali ostvariv u predviđenom vremenskom okviru. Međutim, ako vam ovo ne samo da pomaže da se organizujete, već je i veoma stresno, onda morate zapamtiti da ne možete raditi "pod napetostom" sve vreme. Korisno je i dodijeliti međutačke - zgodno je pratiti napredak izvršenja pomoću njih i na vrijeme možete shvatiti da zadatak ne uspijeva. Na kraju projekta možete provesti retrospektivu projekta kako biste uzeli u obzir iskustvo za kasnije zadatke: ko je od zaposlenih napravio koje greške u svom radu. I šta treba učiniti drugačije kako bi se izbjegle ove greške u budućnosti.
• Općenito, sistematizacija akumuliranog iskustva kroz kreiranje uputstava i propisa. Takva uputstva moraju sadržavati postupni akcioni plan i opis svih faza rada, uključujući naznaku rokova za njihov završetak. Ovi dokumenti će biti dobro nastavno pomagalo za početnike. Sadašnji zaposleni će također mnogo naučiti iz toga.
• Jedna od najnovijih inovacija je uvod sistemi evidencije radnog vremena. Takav program vam omogućava da kontrolišete vreme koje zaposleni provodi za računarom, poboljšava veštine samoorganizacije i omogućava vam da pratite efikasnost korišćenja radnog vremena. Sistem takođe omogućava rukovodiocima resornih odjela i odjela da utvrde koji zaposleni imaju potencijal za rast (na primjer, iz izvještaja je menadžer vidio da je zaposlenik prilikom obavljanja posla koristio online referentne knjige, što je pomoglo da zadatak bude bolji) i šta može se unaprijediti u radu tima. Na primjer, jedna poznata energetska kompanija “A” smanjila je transakcione troškove radnog vremena u apsolutnim brojkama za 12 miliona rubalja tokom 4 mjeseca, dok je ciljano korištenje radnog vremena poraslo za 20%).

Neke metode povećanja produktivnosti rada će nužno zahtijevati novac, ali ponekad jeftine metode rade prilično učinkovito. Kombinacija obje metode u isto vrijeme će dati najbolji rezultat.

Procenat “radoholičara” među IT stručnjacima je nevjerovatno visok: oni mogu provoditi sate razgovarajući o rješenju problema, sjediti danima za kompjuterom, godinama biti bez odmora, prelazeći s projekta na projekat. Međutim, iz nekog razloga ova posvećenost ne može ni na koji način uticati na efikasnost tima IT odjela.

Poboljšanje efikasnosti osoblja briga je gotovo svakog IT menadžera - od male kompanije do industrijskog giganta. Sistem motivacije osoblja se često gradi metodom pokušaja i grešaka, a broj grešaka je prilično velik. Kako optimizirati motivacijske modele? Kako navesti ljude da požele da rade upravo u ovoj organizaciji, da rade na postizanju poslovnih rezultata?

U IT uslugama se često javlja situacija kada su ljudi dobro motivirani za rad na projektu, razumiju ciljeve i zadatke rada, jasno vide horizonte, svjesni su svojih područja odgovornosti i rade s punom predanošću. U svakodnevnom radu slika je često bitno drugačija: ljudi ne razmišljaju o krajnjim ciljevima svog posla, niti osjećaju poticaj da ga rade što je moguće bolje. Ispostavilo se da tim brzo i skladno prolazi sprint distance, ali postignuća na stacionarnim distancama izgledaju mnogo skromnije. Budući da menadžeri često nisu u stanju promijeniti situaciju, počinje potraga za vanjskim utjecajima. Koriste se sva objašnjenja - od opšte stanje rusku ekonomiju, koja se kao okean u kapi ogleda u organizacionim karakteristikama pojedinih kompanija, do specifičnosti ruskog mentaliteta, što vam, naravno, ponekad omogućava da se „brzo ide“, ali samo zbog činjenica da se prije toga “uprežu” dugo i polako. Međutim, koliko god objašnjenje izgledalo uvjerljivo i pouzdano, ono ne rješava problem.

Da bi se razumeo razlog ove pojave, potrebno je sagledati stvarne, a ne deklarisane, organizacione principe kompanije uopšte i IT sektora posebno.

Formula za uspeh

Ljudi razmišljaju o stvaranju ili poboljšanju sistema motivacije kada postoji potreba za povećanjem efikasnosti zaposlenih i racionalnijim korištenjem radnih resursa. Često menadžeri opisuju problem otprilike ovako: „Ljudi rade sjajno, vole svoju profesiju – do te mjere da su spremni dati kompaniji svoje lično vrijeme, radeći prekovremeno na vlastitu inicijativu. Oni su dobri profesionalci. Ali generalno, IT usluga ne radi efikasno koliko bi mogla, vrijeme i radni resursi se koriste neracionalno.” Često se osjećaj neefikasne upotrebe radnih resursa javlja na intuitivnom nivou i nije podržan nikakvim pokazateljima. Menadžeri često izlaz iz ove situacije vide u promjeni sistema motivacije osoblja, što po pravilu znači povećanje plata.

„Povećanje efikasnosti kompanije ili njene divizije nije ograničeno na kreiranje motivacionih šema. Efikasnost ljudi ne zavisi samo od motivacije, pa ju je potrebno razmatrati u kombinaciji sa drugim značajnim faktorima uticaja. Pristup kreiranju efikasnog sistema kadrovskog rada koji mi praktikujemo prilično se često koristi na Zapadu, ali još uvek nije postao široko rasprostranjen u Rusiji“, kaže Dmitrij Vološčuk, konsultant u odeljenju „Upravljanje učinkom osoblja“ Ecopsy Consulting.

U okviru ovog pristupa, efikasnost se smatra derivatom tri elementa:

Efikasnost = kompetentnost / organizacione barijere x motivacija,
gdje su kompetencije profesionalna znanja i vještine (a u slučaju zaposlenika na rukovodećim pozicijama i menadžerske vještine). Liderske kvalitete su važna komponenta kompetencije zaposlenih u IT službi, budući da u poslovnom okruženju, čiji je značajan dio organizovan na projektnoj bazi, većina stručnjaka s vremena na vrijeme preuzima rukovodeću poziciju - menadžer projekta, rukovodilac projektni ured, itd.;

motivacija je sistem materijalnih i nematerijalnih poticaja zasnovanih na vrijednostima i smjernicama ljudi;
organizacione barijere su stavovi i karakteristike organizacione strukture koje sprečavaju ljude da rade sa punom predanošću za dobrobit kompanije. To mogu biti neorganska pravila rada, standardi koji otežavaju zaposlene, praznine u organizacionoj strukturi, nedostatak propisa i procedura – na primjer, procedure za reagovanje na problematične situacije i tako dalje.

Na osnovu formule, aktivnosti zaposlenih možemo sagledati u tri dimenzije – profesionalnost, motivacija i korporativno okruženje. “Da biste razumjeli stepen efikasnosti odjela, morate pogledati na kojoj se tački u ovom trodimenzionalnom koordinatnom sistemu nalazi: kolika je kompetencija i motivacija, a koje su organizacione barijere. Tek nakon toga možemo izvući zaključak o tome koje korake treba poduzeti za povećanje efikasnosti“, kaže Dmitrij Voloshchuk.

Nivo profesionalizma IT stručnjaka može se mjeriti profesionalnim testovima ili na osnovu procjene njihovog neposrednog rukovodioca. Situacija je složenija s njihovim menadžerskim vještinama i kompetencijama – često IT stručnjaci ne prolaze nikakvu obuku iz upravljačkih vještina i svoje menadžerske funkcije provode na osnovu vlastitih ideja o njima. Štaviše, česta je situacija kada na čelo IT službe dođe najbolji informatičar, bez obzira da li ima sklonosti i vještine menadžera ili ne.

Organizacione barijere variraju od kompanije do kompanije. Beskrajni obavezni dopisi koji moraju biti napisani iz bilo kog razloga, komplikovane procedure odobravanja, zastareli korporativni standardi i još mnogo toga mogu kočiti razvoj organizacije. “Ljudima je teško sagledati svoje aktivnosti izvana i poduzeti korake da ih optimiziraju – toliko je trenutnih operativnih prioriteta i apsolutno nema vremena za kritički pogled. Kao rezultat toga, važnost organizacionih barijera se često potcjenjuje. U međuvremenu, iskustvo pokazuje da jednostavni koraci za poboljšanje poslovnih procesa mogu osloboditi 20-30% korisnog vremena zaposlenih, kaže Dmitry Voloshchuk. “Pored toga, ako se osoba bavi “majmunskim poslom”, to ga demotiviše.”

Teorija i praksa

Roman Žuravljov: „Prakse upravljanja IT uslugama u kompanijama ne čine nikakav sistem Kao i svaki drugi proces u sistemu upravljanja IT-om, upravljanje kadrovima mora imati jasno definisane ciljeve, jasno povezane sa ciljevima IT odeljenja, dogovorenim, u.“ red, sa ciljevima i prioritetima kompanije. Za postizanje ovih ciljeva moraju se definirati zadaci, glavne aktivnosti i procedure. Odgovornost za implementaciju kako pojedinačnih procedura tako i procesa u cjelini mora biti raspoređena. Moraju se dodijeliti potrebni resursi i osigurati dostupnost potrebnih kompetencija. Preporučljivo je identifikovati i naučiti vrednovati mjerljive indikatore efektivnosti procesa upravljanja osobljem. Važno je da aktivnosti upravljanja ljudskim resursima uključuju faze planiranja, izvršenja, evaluacije i poboljšanja.

„Po pravilu, praksa upravljanja IT uslugama u kompanijama ne čini nikakav sistem“, kaže Roman Žuravljev, direktor odjela za IT obuku u IT Expertu. - Procesi, čak i ako su identifikovani, neefikasno deluju. Ciljevi IT funkcije nisu definisani ili nisu povezani sa ciljevima kompanije.” Glavne aktivnosti u oblasti upravljanja kadrovima odvijaju se, prema njegovim riječima, otprilike ovako:

* planiranje: kvantitativno - u okviru kvote za proširenje osoblja, obično godišnje. Obračun kvote se ne zasniva ni na čemu. U oblasti obuke - u okviru budžeta - s jedne strane, nejasne ideje o izgledima za razvoj infrastrukture - s druge.
* odabir kadrova: izvori nisu sistematizovani. Aktivnosti relevantnog odjela na nivou kompanije ne daju rezultate kada su u pitanju kadrovi IT servisa. Profesionalno orijentisana selekcija se vrši nasumično. Zaposleni izabrani na osnovu stručne procene šefova IT odeljenja šalju se „osoblju“ na registraciju i formalne provere.
* obuka: u potpunosti u skladu sa planiranjem, odnosno nasumično. (Detaljan kalendarski plan se ne može samo izraditi, već i posmatrati. Međutim, pitanje „Zašto su ti ljudi i ovi programi u njemu?“ spada u kategoriju retoričkih.)
* motivacija: zaposleni uključeni u projekte su finansijski motivisani da završe projekat na vreme. Zaposleni koji se bave operativnim aktivnostima motivisani su da ih zadrže u okviru korporativnog programa podsticaja (plata, bonusi, socijalni paket). IT menadžer se uključuje u posebnim slučajevima, kao što je kada ključni zaposlenik pokuša da napusti kompaniju.

Opisane prakse nisu nimalo slične preporukama koje su date u savremenim IT modelima upravljanja, kao što su COBIT, MOF, koji određuju potrebu za efektivnim upravljanjem kadrovima, uključujući planiranje, selekciju, obuku, razvoj, motivaciju, rotaciju i otpuštanje. Razlozi za ovo neslaganje, prema Romanu Žuravljevu, su:

* nizak nivo zrelosti procesa upravljanja u većini ruskih kompanija;
* neizvjesnost statusa i ciljeva IT usluge u kompaniji;
* nedovoljna obučenost menadžera IT usluga u oblasti menadžmenta;
* odsustvo prilagođene tehnike upravljanje osobljem, uzimajući u obzir specifičnosti IT usluga.

„U takvim uslovima, u većini slučajeva nema praktične potrebe za „optimizacijom motivacionih modela“. Oni će ostati modeli”, napominje Roman Žuravljev.

„Najvažnije je integrirati sistem motivacije za određenu osobu u cjelokupni sistem postavljanja ciljeva kompanije (ili odjela, ako je u pitanju IT usluga), kaže Elena Sharova, zamjenica direktora korporativnih sistema upravljanja odeljenje IBS. - Svaki pojedini zaposleni mora razumjeti svoju ulogu u ukupnom „mehanizmu rada“ i vidjeti svoj doprinos postizanju ukupnog uspjeha. A motivaciona šema treba da bude direktno povezana sa postizanjem poslovnih ciljeva odeljenja i kompanije u celini.

U procesu postavljanja ukupnih strateških ciljeva kompanije, oni se dekomponuju na nivo pojedinačnih izvođača. Svaki zaposleni mora, s jedne strane, da ima listu jasnih ciljeva i objektivnih kriterijuma za njihovo postizanje, as druge da vidi kako njegov rad doprinosi ukupnom uspjehu. Sve to stvara najvažniji psihološki efekat – osjećaj uključenosti u veliki cilj. Bez toga je gotovo nemoguće zainteresovati zaposlenog.

Veoma je važno da se pravila igre u početku postave, ne samo sa stanovišta motivacije, već i organizacije rada uopšte. Potrebno je jasno utvrditi koje su oblasti odgovornosti zaposlenih, kako radimo, kako komuniciramo, kako i ko će kontrolisati rad, kako ćemo kažnjavati. Pravila rada (a posebno pravila motivacije) ne bi trebala biti „crna kutija“ – trebala bi biti transparentna i razumljiva. Što manje subjektivnosti, to bolje.”

izvore inspiracije

Elena Šarova: „Svaki konkretan zaposlenik mora razumjeti svoju ulogu u cjelokupnom „radnom mehanizmu“, naglašava Roman Žuravljev, da bi se izgradio efikasan sistem upravljanja i motivacije.

* jasno formulisati ciljeve delatnosti - IT servis u celini, njeni pojedinačni sektori i pojedinačni izvođači. Dogovoriti ciljeve na visokom nivou sa menadžmentom kompanije i skrenuti pažnju zaposlenima na njih;
* učiniti pojačanje zavisnim samo od očiglednih rezultata IT aktivnosti. Nagrade za uspjehe drugih ljudi ne motiviraju ljude da rade bolje. Bonusi i drugi podsticaji po osnovu rada kompanije mogu doprineti lojalnosti IT zaposlenih, ali ne i poboljšanju kvaliteta rada;
* odrediti međutačke procjene aktivnosti - semantičke ili privremene. Bonus na kraju godine vas ohrabruje da bolje radite u decembru. Rezultati privremenih procjena trebaju biti brzi i očigledni. Bonus za dobar rad u prvom kvartalu, isplaćen u septembru, doživljava se kao kašnjenje u otplati duga;
* sistem upravljanja i motivacije učiniti adekvatnim složenosti organizacije, osiguravajući jednostavnost, pravičnost i tačnost procjena. Uzmite u obzir karakteristike Različiti putevi upravljanje aktivnostima. Koristiti podatke iz sistema automatizacije za aktivnosti upravljanja IT (evidencije obavljenog posla, izvještaji, protokoli itd.);
* zapamtite da su zaposleni u IT službi različiti. Operater korisničke podrške, programer i mrežni inženjer se razlikuju karakteristične karakteristike pojedinci preferiraju različite objekte aktivnosti, različito organizuju svoj rad... I efikasan sistem upravljanja i motivacije mora uzeti u obzir te razlike;
* pružaju mogućnosti za profesionalni razvoj. Za IT stručnjake to je obično prioritet u odnosu na karijeru. Mogućnost učenja osigurava relevantnost profesionalnog nivoa, održavanje i unapređenje kvalifikacija;
* pokušajte uspostaviti efikasnu interakciju sa odjelom za ljudske resurse. Često ne pomaže CIO-u zato što nijedna strana ne razumije sveukupne izazove, a ne zato što ti izazovi nemaju rješenja.

Hleb, znanje, duhovna atmosfera!

„Ako uporedite čitav sistem motivacije sa santom leda, onda su plate, bonusi i druge materijalne beneficije ono što leži na površini, što je vidljivo i relativno lako uporedivo“, kaže Nadežda Šalašilina, HR direktorica grupe kompanija Lanit. “Ali nematerijalna motivacija je podvodni dio ledenog brega, koji je mnogo veći i dublji, i ne možete ga odmah vidjeti, iako čini većinu bloka.”

Međutim, za većinu ljudi glavni motivirajući faktor je materijalna motivacija. Ali na ovom faktoru, prema Eleni Šarovoj, treba raditi suptilno i kompetentno: „Finansijska kompenzacija nije samo kupovina kvalifikacija osobe, ona bi ga trebala motivirati da postigne određene ciljeve i stimulirati ga da raste. Učestalo “ritualno” povećanje plata za određeni postotak svake godine ni na koji način ne motiviše ljude da postignu uspjeh. Zaposleni to doživljavaju kao činjenicu i ne vide vezu između povećanja plata i rasta svojih kvalifikacija. A sposobniji zaposlenici nisu motivisani za brzi profesionalni rast, jer ne vide kako njihova zarada zavisi od kvaliteta njihovog rada. Dakle, treba formirati objektivnu procjenu (u novčanom smislu) sposobnosti zaposlenika uzimajući u obzir doprinos zaposlenika u postizanju ciljeva projekta (ako je riječ o upravljanju projektima) i mogućnosti njegovog profesionalnog razvoja.”

Jedan od efikasnih mehanizama materijalne motivacije je sertifikacija osoblja. Tokom procesa sertifikacije sa zaposlenim se razgovara o ciljevima za godinu koji se odnose na profesionalni i karijerni rast. Obrazac za sertifikaciju ne bilježi samo njegove odgovornosti, već i razvojni plan – u kojoj novoj ulozi treba da se okuša, koje vještine i kompetencije treba razviti kako bi zakoračio na novi nivo. Za potrebe rada postavljaju se temelji za godinu za razvoj određenih vještina. Povećanje kvalifikacija, razvoj vještina i kompetencija praćeno je promjenom naknade.

Drugi alat za izgradnju motivacionih šema je motivacija putem ciljeva. „Ciljevi moraju biti jasni, a moraju se postaviti jasni pokazatelji za njihovo postizanje kako ne bi bilo neslaganja“, naglašava Elena Šarova. - Princip je da bolji rezultat garantuje veću nagradu. Uvek postoji bonus fond. Samo treba da osmislimo bonuse koji se u različitim kompanijama tradicionalno izdaju na godišnjem, tromjesečnom ili mjesečnom nivou, treba ih vezati za postizanje određenih ciljeva. Ovaj mehanizam ne bi trebao biti “crna kutija”, već bi trebao biti razumljiv i objektivan.”

„S obzirom na neosporan značaj monetarnog faktora, nematerijalna motivacija je, po mom mišljenju, naj pouzdan način zadržati visoko kvalifikovane stručnjake, posebno u uslovima kadrovskog nedostatka i brzog rasta plata, kaže Nadežda Šalašilina. “A sve zato što je nematerijalna motivacija ta koja ljudima daje zajedničke vrijednosti i ciljeve, strast prema svom poslu, mogućnosti za razvoj i samoostvarenje, priznanje i istinsko zadovoljstvo u radu.”

U IT industriji, opšte je mišljenje da je glavni faktor nefinansijske motivacije profesionalni i karijerni rast. Stoga je potrebno planirati kako će zaposleni rasti i profesionalno i karijerno, u naredne dvije do tri godine, kaže Elena Šarova. „Ovde ponovo dolazi alat za akreditaciju“, nastavlja ona. - U toku sertifikacije (ako kompanija ima postojeću, a ne formalnu proceduru) razvijaju se ciljevi ličnog rasta zaposlenog i usklađuju sa opštim ciljevima kompanije.

Kako bi osigurao konzistentnost između strateških ciljeva kompanije i ciljeva pojedinačnih zaposlenika, IBS je usvojio princip provođenja sertifikacije „od vrha do dna“ – prvo menadžment, a zatim niz ljestvice poslova. Zahvaljujući tome, opšti ciljevi najvišeg nivoa se dekomponuju na specifične ciljeve za svakog zaposlenog. U skladu sa radnim ciljevima, zaposlenom se daju razvojni ciljevi – šta treba naučiti, šta savladati. Štaviše, da bismo pokazali mogućnosti za razvoj zaposlenih, u sertifikaciji uvek postavljamo nešto ambicioznije ciljeve nego što to zahtevaju kvalifikacije. To ga stimuliše i motiviše da se razvija, daje mu samopouzdanje da ima mnogo perspektiva i priliku da stalno uči nove stvari.”

Među ostalim važnim faktorima nematerijalne motivacije može se istaći važnost ličnosti lidera. „Očigledno je da lider i atmosfera koju stvara u timu mnogo znače – preko lidera se prenosi misija kompanije, on mora zapaliti srca. Ali ipak, organizaciona struktura, posebno ako je u pitanju industrijskim razmjerima, ne treba da se zasniva na ličnosti lidera, već, pre svega, na nekoj kulturi, propisima, pravilima interakcije i planovima razvoja“, kaže Elena Šarova.

Prema istraživanju koje je sproveo Ecopsy Consulting na temu „Šta prvenstveno drži talentovane zaposlene u kompaniji?“, 44,78% ispitanika je odgovorilo da je ono što ih drži stalni profesionalni izazov, prilika za rješavanje zanimljivih problema, a na drugom mjestu (17,91%) ispostavilo se da je to bio identitet neposrednog rukovodioca. Visok nivo prihoda nije se popeo iznad treće stepenice (16,42%). “Ljudi su ljudi. Bitna je materijalna komponenta, ali su važniji uslovi – profesionalni i lični. Niko nije spreman da radi sa ljudima koji su mu neprijatni i da sipa vodu iz praznog u prazno“, rezimira Dmitrij Vološčuk. - Tema nematerijalne motivacije ruske kompanije je još uvijek slabo savladana, uglavnom zbog činjenice da potencijal materijalne motivacije nije iskorišten. Konkurencija za specijaliste je u velikoj mjeri posljedica ovog resursa. Ali kako smo već u situaciji da kandidati formiraju tržište, a potražnja za njima je mnogo veća od ponude, pitanje nematerijalne motivacije će biti akutno u narednim godinama. Kada plate dostignu plafon, počeće da se traže drugi resursi. I tu će rusko tržište slijediti zapadni put: najvjerovatnije će to biti motivacija, koja je skupa za kompaniju, ali se daje zaposlenima u obliku nematerijalne koristi: socijalni paket, mogućnosti za besplatno obrazovanje i rekreaciju, plaćanje za brojne porodične potrebe – životno osiguranje, plaćanje školovanja djece itd. Ove prakse su dobro razvijene na Zapadu i uskoro će se aktivno primjenjivati ​​u ruskim kompanijama.”

Kako tajnu učiniti očiglednom

Razvoj sistema motivacije za svaku kompaniju je individualan, zavisi od mnogih internih i eksternih faktora. „Prilikom kreiranja sistema motivacije potrebno je prije svega saznati interne stavove ljudi i kako su vlastiti ciljevi zaposlenika povezani s ciljevima kompanije“, naglašava Dmitrij Vološčuk, konsultant u Ecopsy Consultingu. - U trenutku kada se razvija sistem motivacije za operativne aktivnosti, veoma je važno razumeti, s jedne strane, šta kompanija očekuje od zaposlenih i za šta je spremna da ih motiviše, a sa druge strane šta ljudi očekuju od kompanije.

Ako sistem motiviše jedno, a ljudi očekuju drugo od kompanije, onda sistem motivacije neće raditi jer nije pogodan za te konkretne ljude. I naprotiv, motivacione šeme moraju biti adekvatne očekivanjima kompanije od osoblja. Ako kompanija očekuje timski rad od odjela, ali je sistem motivacije usmjeren na podsticanje ispoljavanja individualnih kvaliteta, ne vodeći računa o tome kako je osoba uključena u kolektivni rad i radi za zajednički rezultat, neće se razviti kohezivni tim.”

Unutrašnji stavovi ljudi su područje koje je teško identifikovati. Sastoje se od društvenih, grupnih i individualnih preferencija, ciljeva i tradicija. Ali, uprkos svoj raznolikosti unutrašnjih motiva, neki karakterne osobine, svojstven IT stručnjacima, mogu se identifikovati.

Život od projekta do projekta

Nadežda Šalašilina: „Neopipljiva motivacija je podvodni deo ledenog brega. Kada biraju zaposlene, menadžeri saosećaju sa ljudima koji imaju isto mišljenje. Kao rezultat toga, vremenom se tim sastoji od ljudi sa istim načinom razmišljanja. Uz očigledne prednosti, ovaj pristup ima i neke nedostatke.

Danas su čelnici kompanija i njihovih odjela, u ogromnoj većini slučajeva, ljudi koji imaju za cilj stalni profesionalni i karijerni rast, a IT sektor, kao što je već napomenuto, odlikuje se činjenicom da profesionalni rast ima prioritet. Svaki uzastopni korak u profesionalnom razvoju, po pravilu, je u korelaciji sa učešćem u projektu. U skladu s tim, mnogi IT stručnjaci razvili su dizajn razmišljanja. Kada postanu menadžeri, biraju zaposlenike sličnih poslovnih kvaliteta. Ukoliko se rad IT odjela u takvoj situaciji organizuje projektno, to će biti vrlo efikasno, posebno u kompaniji koja se dinamično razvija. Ali ako trenutne operativne aktivnosti zaposlenih nisu označene jasnim vremenskim periodima i jasno opisanim ciljevima, ljudi na ovoj „ravnici“ brzo počinju da gube životni polet i ubrzo kreću u potragu za novim Everestima. „Dnevne aktivnosti takvih zaposlenih mogu se organizovati u obliku mini-projekata, sa jasnim ciljevima i jasnim sistemom evaluacije rezultata“, kaže Dmitrij Vološčuk. “Motivaciju treba izgraditi na takav način da ljudi vide jasne smjernice i shvate šta će za njih značiti postignuće ili neuspjeh u ostvarenju svojih ciljeva.”

Dizajn razmišljanja predstavlja još jednu opasnost. Ljudi koji su navikli projektni rad, smatraju neophodnim da se što više uključe u implementaciju više projekata, bez obzira na realnu mogućnost njihovog završetka. Oni smatraju da je odustajanje od projekta glavni pokazatelj profesionalnog neuspjeha. Dakle, IT odjel može biti uključen u mnoge istovremeno implementirane interne projekte koji za cilj imaju automatizaciju različitih poslovnih procesa ili poboljšanje postojećih sistema. Istovremeno, ukupan obim posla znatno premašuje mogućnosti raspoloživih resursa. Shodno tome, desetine projekata mogu godinama ostati nedovršeni. „Značajna razlika između internog IT odjela i nezavisne kompanije koja implementira projekte na tržištu je u tome što interni odjel ne procjenjuje sopstvenu profitabilnost“, napominje Dmitrij Vološčuk. - Takva je situacija u većini IT usluga velikih kompanija. Naravno, menadžer bi morao da filtrira predloge internih kupaca na osnovu resursa koji su mu na raspolaganju. Ali, po pravilu, njega samog karakterizira projektno razmišljanje, a formirao je tim istomišljenika. Krug se zatvara.

U takvoj situaciji predlažemo promjenu vrijednosne orijentacije - glavna stvar postaje ne broj projekata koji se implementiraju, već broj uspješno realizovanih projekata. To automatski podrazumijeva kreiranje filtera prijedloga kupaca - samo oni projekti za koje su funkcionalni odjeli stvarno zainteresirani počinju se prihvaćati. Istovremeno, očigledno beznadežni projekti moraju biti prekinuti kako se resursi ne bi rasipali.”

Sindrom trenera igrača

Problem “trenera koji igra” vrlo je tipičan za IT usluge. Zaposleni u IT službi su divni profesionalci sa visokim nivoom znanja i bogatim iskustvom. Oni su prošli put od programera početnika i sistem administratora do profesionalaca visokog nivoa, dobro poznaju predmetnu oblast i dobro razumiju šta rade njihovi podređeni na svim nivoima. Međutim, njihov trenutni rad leži više u oblasti menadžmenta nego u određenoj predmetnoj oblasti. Glavna funkcija ovih stručnjaka je postavljanje zadataka i praćenje njihove implementacije. Ali poznavanje predmetne oblasti i nedostatak menadžerskih vještina dovode do toga da su skloni da svaki problem koji se pojavi među zaposlenima pretemeljno analiziraju ili se upuštaju da sami isprave nedostatke. Na svaki zahtjev za pomoć ili u procesu praćenja izvršenja naloga reagiraju ne kao menadžeri, već kao inženjeri. „Ovo je veoma čest problem u IT“, primećuje Dmitrij Vološčuk. - Odeljenje radi neefikasno jer službenici višeg nivoa i kvalifikacija troše vreme i energiju na rešavanje problema svojih podređenih. Jako vole svoj posao i ne mogu da odbiju interesantne probleme iz predmetne oblasti, jer ih upravljački zadaci ne zaokupljaju toliko. U takvoj situaciji veoma je važno izgraditi sistem prioriteta u motivacionoj šemi. Ako su zaposleni motivirani poslovnim rezultatima, problem će riješiti u cjelini, ne ulazeći u male detalje.”

Javno je više od ličnog

Dmitrij Voloshchuk: „Motivaciju treba graditi tako da ljudi vide jasne smjernice još jedna uobičajena greška u kreiranju sistema motivacije je kada sistem motivira ljude samo na to individualni rad a svi pokazatelji odražavaju ličnu efikasnost svakog zaposlenog. U takvoj situaciji zaposlenima nedostaje osjećaj za tim, zajedničku međusobnu pomoć i podršku da rade udobno. Osim toga, u timu u kojem se svi osjećaju kao "zvijezda", timski efekat se ne javlja. Zabrljavši stvari, ljudi nesvjesno pokušavaju lobirati za prioritete svog područja, što usporava zajednički cilj. Nedostaje sinergijski efekat rada tima.

„Neophodno je kreirati pokazatelje kolektivnog rada jedinice“, savjetuje Dmitrij Voloshchuk, „i pojačati postizanje ovih pokazatelja sistemom bonusa. U ovom slučaju, bonusi će biti fragmentirani: dio se izdaje na osnovu općih pokazatelja, a dio - na osnovu pojedinačnih. Nema ničeg revolucionarnog u ovoj metodi motivacije - upravo tako je, na primjer, bio organiziran sistem bonusa u industrijskim preduzećima još u sovjetsko vrijeme. Ali menadžerima IT usluga gotovo ne pada na pamet da ovo iskustvo primjenjuju na rad svojih podređenih odjela. Možda, na prvi pogled, ideja poređenja rada osobe koja proizvodi materijalne vrijednosti, sa radom osobe koja stvara intelektualne vrijednosti, izgleda apsurdno. Ali ako bolje pogledate, naći ćete mnogo sličnosti u procesu organizacije njihovog rada i njihovih ciljeva. Samo treba da izgradimo sistem motivacije u skladu sa očekivanjima zaposlenih.”

CIO da napomenem

Kao i svaka oblast delatnosti, oblast informacionih tehnologija prolazi kroz različite faze svog životnog ciklusa. U početku, kreatori dolaze u novo područje, ali vremenom se razvijaju tehnologije i pojavljuje se široki sloj zanatlija. Pojavljuje se jasna procedura, skup algoritama i šablona dizajniranih za rješavanje problema. Ovo je neophodno i neizbežno. Budući da je IT oblast prilično mlada, kreativnost u njoj se relativno nedavno pretvorila u zanat. Stoga je danas tipična situacija kada informatičar, koji je dostigao najviši profesionalni nivo, izgubi interesovanje za predmetnu oblast koja mu više ne daje mogućnost da rešava probleme sve veće složenosti. Postavlja se sakramentalno pitanje: šta učiniti? “Postoje dvije opcije: ili gurnuti profesionalne prioritete u drugi plan i uživati ​​u životu, ili tražiti nove namjene profesionalna aktivnost, kaže Dmitrij Vološčuk. - Ako je prva opcija neprihvatljiva, onda za CIO rešenje problema može biti u promeni uloge, u ulasku u menadžerske aktivnosti. Štaviše, IT okruženje je dizajnirano na način da osoba može dostići veoma visok nivo karijere, a da pritom ostane stručnjak.

Danas kompanije imaju ozbiljnu potrebu da povećaju efikasnost IT usluga i povećaju njihovu upravljivost. IT usluge imaju velike budžete, velike izglede i velike rizike ako se njima loše upravlja. Situacija je dostigla kritičnu tačku kada je potrebno dostići kvalitativno novi nivo upravljanja IT uslugama. Kompanije su već počele da dozvoljavaju IT menadžerima da učestvuju u poslovnom upravljanju i strateškom planiranju. Shodno tome, neće biti traženi samo stručnjaci, već stručnjaci sa sklonostima i znanjem menadžera. Oni koji znaju kako spojiti obje ove uloge – stručnjaka i menadžera – već postaju konkurentni i zanimljivi tržištu.”

Trenutno, mnogi poslodavci više ne vjeruju u bajke iz sovjetskog doba o potrebi ponašanja vaspitno-obrazovni rad povećati efikasnost rada, shvaćajući da je teško postići bilo kakav značajniji rezultat od zaposlenog, a da ne ponudi ništa zauzvrat. Većina zaposlenih ne shvaća da nešto duguju kompaniji u kojoj rade, a čak ih ni glasno ime kompanije ne stimuliše uvijek na produktivan rad.

Iskusan menadžer shvata da je moguće postići povećanu produktivnost osoblja samo uzimajući u obzir sledeće uslove:

1. Želja za poboljšanjem radnog učinka mora biti obostrana, zasnovana na želji poslodavca i zaposlenog. Ovaj drugi treba da shvati da će dobiti nešto zauzvrat, a povratak od produktivnog obavljanja njegovih radnih obaveza poboljšaće njegovu finansijsku situaciju ili društveni status. Korist kompanije je obezbeđena povećanjem efikasnosti njenog osoblja, i, kao posledica, povećanjem profita i profitabilnosti celog preduzeća usled povećane produktivnosti rada.

2. Svaki zaposlenik, bilo da je utovarivač ili linijski menadžer, u suštini je jednostavna osoba, sa svojim sebičnim potrebama. U većini slučajeva ga ne zanimaju ekonomski pokazatelji preduzeća, finansijska situacija i šta bi mogao da uradi da je korisno za dobrobit kompanije. Svaka osoba ostvaruje, prije svega, svoje individualne, “sebične” interese.

3. Da bi se povećala efikasnost rada, pored obostrane koristi, neophodna je i inicijativa menadžmenta kompanije, dajući mogućnost zaposlenima da oseti stabilnost. Zaposlenik mora zaista osjetiti interes preduzeća za njega, shvaćajući da povećanjem njegove produktivnosti dugoročno može osigurati ne samo stabilnu finansijsku poziciju, već i rast u karijeri.

Dakle, uzimajući u obzir sve uslove, menadžer se suočava sa brojnim pitanjima:

Šta je sledeće? Gdje početi? Kako ocijeniti efektivnost osoblja? Kako prepoznati one zaposlenike koji zaista donose opipljivu dobit organizaciji i potrebni su kompaniji? Koji je kriterijum koji vam omogućava da procenite korisnost zaposlenog za kompaniju? Kako poboljšati učinak osoblja?

Za razumijevanje profesionalnog nivoa zaposlenih u preduzeću, prije svega, potrebno je procijeniti stepen njihove teorijske i praktične osposobljenosti neophodne za efikasno obavljanje profesionalnih dužnosti.

I u ruskoj i svjetskoj praksi postoji nekoliko metoda za procjenu efikasnosti svakog zaposlenog u zavisnosti od njegove produktivnosti, tj. sposobnost stvaranja najkvalitetnijeg proizvoda potrebnog za poduzeće. Glavne metode koje se koriste u praksi uključuju:

1. Certifikacija

2. Testiranje

3. Upravljanje prema ciljevima

4. Upravljanje učinkom

1. Certifikacija

Certifikacija je način provjere stručnog znanja i vještina. Posebnost sertifikacije kao metode ocjenjivanja osoblja je da stručnu ocjenu sposobnosti zaposlenog daje komisija koju čine stručnjaci iz različitih oblasti. Tokom sertifikacije utvrđuje se teorijska obuka, osnovne vještine i sposobnosti zaposlenog u preduzeću koje odgovaraju njegovim kvalifikacijama. Stoga je za talentovanu i vrijednu osobu certifikacija način da se dokaže.

Sertifikacija se može izvršiti samo na osnovu naloga rukovodioca preduzeća, a svi zaključci komisije za sertifikaciju su dokumentovani. Istovremeno, zaposleni ima pravo da se upozna sa zaključcima komisije za sertifikaciju. To može biti dodatni poticaj za razvoj i unapređenje nivoa znanja i profesionalnih vještina.

Certifikacija je možda jedini način za procjenu efikasnosti osoblja, što se spominje u radnom zakonodavstvu Ruske Federacije. Nezadovoljavajući rezultati testa sertifikacije omogućavaju rukovodiocu preduzeća da raskine ugovor o radu sa zaposlenim.

2. Testiranje

Testiranje je jedna od najobjektivnijih metoda procjene osoblja, posebno pri konkurisanju za posao, kada je potrebno identifikovati većinu vještina koje su korisne, a ponekad i neophodne za relevantnu poziciju.

Postoji nekoliko metoda ispitivanja koje se najčešće koriste u praksi:

Biografska metoda;

Metoda upitnika;

Metoda posmatranja;

Intervju;

Metoda poslovne igre

Intervju o kompetencijama

Centar za procjenu

Biografska metoda

To je najformalniji i najsubjektivniji metod, jer uključuje procjenu biografskih podataka korištenjem dostupnih informacija službene informacije. Ova metoda se uglavnom koristi pri zapošljavanju radnika.

Upitnik

Najpopularniji način procene stručnog znanja, psihološkog profila i kvalifikacija zaposlenog. Postoje dvije glavne vrste testiranja korištenjem metode upitnika: kvalifikaciono i psihološko.

Kvalifikaciono testiranje

Da bi se utvrdile profesionalne sposobnosti specijaliste, potrebno je izraditi kriterijume ili referentne uslove za kvalifikacije radnog mesta za koje se odgovarajući radnik prijavljuje ili već radi. Kako bi se što potpunije odrazile potrebne vještine, u izradu testnih zadataka uključeni su najiskusniji stručnjaci u relevantnim oblastima.

Najobjektivnija i najnepristrasnija procjena rezultata takvog testiranja je kompjutersko poređenje rezultata ispitivanja sa referentnim vrijednostima.

Psihološko testiranje

Psihološki testovi su osmišljeni, prije svega, da utvrde psihološki portret subjekta i identificiraju njegove potencijalne sposobnosti. Ovo se posebno odnosi na rad u velikom timu sa ozbiljnim psihičkim i fizičkim stresom.

Dakle, glavni zadaci psihološkog testiranja su utvrđivanje otpornosti zaposlenika na stres, identifikacija skrivenih sposobnosti, traženje zaposlenika sklonih sindromu sagorijevanja i uklanjanje „nepotrebnog” osoblja.

Opservacijsko testiranje

Ova metoda se široko koristi u velikim tehnološkim kompanijama. Njegova suština je u praćenju zaposlenih kroz tehničke uređaje. Iako metoda objektivno omogućava procjenu profesionalnih kompetencija, performansi i komunikacijskih vještina, njen veliki nedostatak je subjektivnost, jer procjena zavisi od mišljenja posmatrača, što ne odražava uvijek objektivno stvarno stanje stvari.

Intervju

Ova metoda se najčešće koristi prilikom zapošljavanja radnika. U ovoj fazi identifikuju se njegove snage i slabosti, analiziraju komunikacijske sposobnosti i profesionalne vještine. Ali redovno korišćenje intervjua tokom rada pomoći će da se izbegnu sukobi u timu, da se identifikuju stručnjaci koji su nezadovoljni svojim radom i koji su u stanju da bolje i efikasnije obavljaju profesionalne obaveze na drugom radnom mestu.

Nedostatak ove metode je i subjektivnost. Zaključak je zasnovan na mišljenju samo jedne, rijetko dvije osobe.

Metoda poslovne igre

Metoda se zasniva na vođenju poslovne igre i omogućava menadžmentu kompanije da među zaposlenima odabere najaktivnije, proaktivnije, misleće stručnjake koji se mogu uvrstiti u rezervu radi razmatranja za više pozicije, gdje su u mogućnosti da otkriju sve svoje sposobnosti. .

Intervju o kompetencijama

Intervju zasnovan na kompetencijama kombinacija je intervjua i metode poslovne igre. Osnova metode je identificiranje vještina – kompetencija koje su potrebne za određenu poziciju (menadžment, marketing, finansije, itd.). Intervju se može odvijati u formi poslovne igre.

Centar za procjenu

Centar za procjenu je skup metoda testiranja koji vam omogućavaju da sveobuhvatno procijenite sposobnosti osoblja kombinacijom poslovne igre, upitnika i psihološkog testiranja.

Prije održavanja AC, odjel za ljudske resurse preduzeća sastavlja plan za događaj. Najčešće se AC provodi u obliku poslovne igre uz procjenu kompetentnosti i efektivnosti zaposlenih koji učestvuju u programu. Tokom događaja mogu se sprovoditi psihološki testovi i testovi za utvrđivanje profesionalnih vještina (kompetencija).

Nedostatak ove metode je visoka cijena, ograničena pokrivenost osoblja i njihovo odvraćanje od proizvodnog procesa.

Napominjem da je procjena efikasnosti osoblja metodom testiranja, iako pomaže u određivanju profesionalnih kvaliteta zaposlenih u preduzeću, često pomoćna i koristi se uglavnom prilikom zapošljavanja, kako bi se dala preliminarna procjena profesionalnih vještina i psiholoških sposobnosti. i fiziološki portret zaposlenika.

3. Upravljanje prema ciljevima

Ciljevi kupovine menadžmenta ili Upravljanje po ciljevima jedan je od najobjektivnijih načina da se pokaže koliko je zaposlenik efikasan na svom radnom mjestu.

Procjena efikasnosti specijaliste na osnovu izvršenja postavljenih zadataka pretpostavlja da menadžer na početku perioda (bez obzira da li je riječ o sedmici ili mjesecu) formuliše 3-5 jasno razumljivih, ostvarljivih zadataka za podređenog. IN obavezno Sa podređenim se dogovaraju digitalni indikatori planova i razmatraju moguće strategije i taktike za postizanje ciljeva.

Važan zadatak MBO-a je kreiranje sistema motivacije u kojem će plate u velikoj mjeri (ne manje od 40%) zavisiti od toga koliko će se zaposleni nositi sa postavljenim zadacima.

Procjena efikasnosti metodom MBO

Procjena se vrši na dva načina:

1. Isplata fiksnih iznosa za postizanje svakog od pokazatelja učinka. Procenat prekoračenja, u ovom slučaju, nije bitan neispunjenje indikatora umanjuje bonus srazmerno neispunjenju plana. U ovom slučaju se utvrđuje minimalni indikator neispunjenja (najčešće je 80-85%).

2. Za jasnije razumijevanje od strane zaposlenika ovisnosti plata od realizacije dodijeljenih zadataka, kao i za procjenu efikasnosti postizanja planiranih pokazatelja, formira se MBO matrica koja ukazuje na zadatke i digitalne indikatore (vidi tabelu 1. .). U ovom slučaju dobijamo prosečan koeficijent efikasnosti zaposlenih.

Tabela 1. MBO matrica

Menadžer prodaje: Ivanov Ivan Ivanovič

Fiksni deo plate (plata): 15.000 rubalja

Osnovna premija: 15.000 rubalja

Bonus dio se izračunava pomoću formule:

PR = (PB*UV1*PV1)+(PB*UV2*PV2)+(PB*UV3*PV3)+(PB*UV4*PV4)

gdje je PB osnovni bonus, UV1,2… - specifična gravitacija indikator u ukupnom bonusu, PV1,2... - stvarni procenat ispunjenosti indikatora.

U ovom slučaju obračunata zarada je:

ZP= OC+PR

gdje je OCH stalni dio (plata).

Glavni pokazatelji učinka za menadžera su postotak izvršenja svakog zadatka, kao i ukupni pokazatelj učinka, izračunat pomoću formule:

PE=∑ UV*(PV/100)

U tabeli 2 prikazana je procjena zaposlenog u zavisnosti od izvršenja postavljenih zadataka i preporuke za efikasno korištenje njegovih vještina u budućnosti.

Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da MBO sistem, kao način procene osoblja, omogućava da se identifikuju ne samo jake i slabe profesionalne veštine zaposlenog, već ima i efikasan motivacioni efekat, stimulišući ga da poveća efikasnost. i ispuniti zadatke koje je postavio menadžment.

4. Upravljanje učinkom

Upravljanje učinkom (PM) ili Performance Management je još jedan objektivni sistem ocjenjivanja osoblja zasnovan na postavljanju i praćenju indikatora učinka zadataka, koji se smatra poboljšanim oblikom MBO sistema, koji omogućava menadžmentu da potpunije procijeni kompetencije zaposlenika, a potonjem da biti motivisaniji za postizanje konačnog rezultata.

U PM sistemu se zaposleni ne ocjenjuje samo prema ključnim pokazateljima učinka (KPI), već i po nivou njegove kompetencije. Prednost ove tehnike je što je usmjerena kako na povećanje produktivnosti rada, tako i na podsticanje razvoja profesionalnih vještina potrebnih u radu. Osim toga, omogućava vam da ocijenite efikasnost osoblja na određenim pozicijama.

Glavne faze upravljanja učinkom su:

Razvoj standarda učinka i KPI (ključni indikatori učinka);

Postavljanje ciljeva na osnovu KPI-ja;

Procjena implementacije KPI;

Procjena i modeliranje kompetencija.

Proces uvođenja PM sistema počinje razvojem od strane menadžmenta preduzeća ključnih indikatora učinka (KPI), koji se formiraju u skladu sa profesionalnih zahtjeva za svaku poziciju u preduzeću. Svi KPI se dijele na individualne, ovisno samo o radu određene osobe, i na kolektivne ili timske, koji su usko povezani s radom cijele jedinice.

Indikatori učinka divizije najčešće su nivo otpreme (povrat novca) i profit iz kojeg se formira bonus fond.

Na osnovu razvijenih KPI-ja utvrđuju se standardi učinka za svakog zaposlenog, koji se zasnivaju na njegovoj sposobnosti da ispuni zahteve koje mu postavlja menadžment preduzeća. Važan aspekt U procesu planiranja digitalnih KPI indikatora, postoji direktno učešće zaposlenika koji će morati da ih sprovede.

Procjena efikasnosti korištenjem sistema upravljanja učinkom

Analiza implementacije KPI-a vrši se na osnovu popunjene matrice, koja se sastoji od ličnih rezultata i rezultata odjela (Tabela 3)

Tabela 3 KPI matrica. Lični rezultati.

Evaluacija matričnih indikatora:

Bec KPI - koeficijent važnosti indikatora. U zavisnosti od prioriteta zadataka, digitalni izraz je 0-1, dok zbir svih indikatora ne bi trebao biti veći od 1.

Baza - minimalno moguće digitalno izražavanje KPI.

Norm - prosječan digitalni izraz KPI-a

Target - nivo iznad plana (ako je u stvari cilj prekoračen za više od 50%, onda postoje greške u planiranju).

Djelomičan rezultat - relativni indikator koji pokazuje efektivnost svakog KPI-a, izračunat pomoću formule:

Djelomični rezultat (%) = (Fact-Base)/(Norm-Base) X100%

Slika 1. Procjena indikatora učinka

Nakon procene svakog ključnog indikatora učinka (tabela 2, sl. 1), potrebno je izvesti ukupni učinak zaposlenog (rejting), izračunavajući ga po formuli:

Ukupni rezultat (%)= ∑ Djelomični rezultat (%) x težine

Slika 2 prikazuje nivoe procjene učinka prema sistemu upravljanja učinkom na osnovu KPI-ja.

Fig.2. Nivoi evaluacije učinka (ocjena)

Sistem upravljanja učinkom nije samo objektivan način procene kompetentnosti osoblja, već i efikasan motivacioni faktor koji omogućava zaposlenom da učestvuje u planiranju i teži da ispuni zadate zadatke.

Matrica efikasnosti osoblja zasnovana na MBO i PM.

Da bi se utvrdila efektivnost zaposlenih, svo osoblje preduzeća se rangira u grupe (tabela 4).

Tabela 4. Rangiranje osoblja preduzeća po grupama

Na osnovu objektivnih pokazatelja moguće je kreirati matricu koja određuje efikasnost korišćenja kadrova u zavisnosti od sposobnosti i perspektiva razvoja svakog zaposlenog u preduzeću (tabela 5).

Tabela 5. Isplativost osoblja.

Stoga su metode procjene osoblja zasnovane na objektivnim digitalnim indikatorima važni pokazatelji efikasnosti korištenja radnih resursa preduzeća. Na osnovu rezultata procene produktivnosti rada moguće je ne samo identifikovati talentovane i sposobne zaposlene i otkloniti lijene pojedince koji ne žele da rade, već i povećati efikasnost zaposlenih, koristeći i materijalne i nematerijalne poluge.

Procjena osoblja i identifikacija najsposobnijih i najprofesionalnijih stručnjaka jedan je od glavnih zadataka menadžera preduzeća. Drugi važan problem je povećanje lojalnosti osoblja organizaciji u kojoj rade, što omogućava ne samo zadržavanje vrijednih kadrova, već i povećanje efikasnosti rada.

Kao što je gore navedeno, glavni podsticaj je, naravno, nivo plata. Kreiranjem pravednog, transparentnog i razumljivog sistema materijalnog stimulisanja zaposlenih, poslodavac podstiče povećanje produktivnosti.

Specijalista ne bi trebao samo primati visoku plaću, već je zarađivati ​​na osnovu planova, u čijoj pripremi i sam učestvuje.

Uprkos važnosti monetarne motivacije, potrebno je prisjetiti se nematerijalnih načina utjecaja na produktivnost. Zaposleni treba da vide brigu kompanije za njih, što povećava njihovu lojalnost i, kao rezultat, radnu efikasnost.

Za povećanje efikasnosti korištenja osoblja potrebno je, prije svega, obezbijediti ugodne uslove za rad. Dovoljan lični prostor, udoban kancelarijski nameštaj, mogućnost komunikacije, odsustvo velikog broja nepotrebnih rituala tokom radnog dana, prekovremeni rad, neopravdane novčane kazne, omogućiće zaposleniku da se oseća udobno i da se oseća kao punopravni član radnog tima.

Važan aspekt povećanja lojalnosti zaposlenih prema kompaniji je briga menadžmenta o njima. Pružanje mogućnosti za obuku je snažan motivirajući faktor za veliki dio poslovnog tima. Sticanje dodatnih znanja i vještina o trošku kompanije i, kao rezultat toga, bolje plaćeni rad u „kućnom” preduzeću jedan je od najmoćnijih poticaja zaposlenima za efikasan rad.

Kao glavne metode organiziranja obuke, velike kompanije koriste praksu organiziranja korporativnog univerziteta, gdje pozivaju i specijaliste sa punim radnim vremenom i nastavnike na osnovu ugovora. Manja preduzeća praktikuju interni sistem obuke ili plaćaju obuku u outsourcing kompanijama.

Da sumiramo gore navedeno, napominjemo da efikasnost osoblja zavisi od nekoliko faktora:

Koliko je profesionalno odabrano osoblje preduzeća, da li su ljudi pravilno postavljeni, da li odgovaraju pozicijama koje zauzimaju;

Koliko su zaposleni lojalni svojoj kompaniji?

Koliko kompanija brine o svojim zaposlenima i dosljednosti osoblja? Većina zaposlenih će nastojati da poboljša efikasnost svog rada ako su uvjereni da menadžment kompanije poštuje ljude i cijeni njihov rad, zdravlje i vrijeme